Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων αποτελεί μία εξαιρετικά σημαντική λειτουργία στην επιστήμη του ανθρώπινου δυναμικού, δεδομένου ότι μέσα από αυτήν αναπτύσσεται ένα σαφές και ολοκληρωμένο σύστημα δράσης, που βελτιστοποιεί την αποτελεσματικότητα και αυξάνει την παραγωγικότητα των εργαζομένων.

Αν θέλουμε να δώσουμε μία απλή ερμηνεία για το managing employee performance θα πρέπει να αρχίσουμε από την περιγραφή του «προβλήματος»: η συνύπαρξη πολλών ικανών και καταρτισμένων στελεχών σε έναν οργανισμό δεν συνεπάγεται εξ ορισμού ότι η αποτελεσματικότητα αυτών θα είναι η ιδανική και θα οδηγήσει στην αύξηση της παραγωγικότητας. Και στο ποδόσφαιρο, η συνύπαρξη καλών και «ακριβοπληρωμένων» παικτών σε μία ομάδα, δεν σημαίνει αυτόματα ότι αυτή η ομάδα θα κατακτήσει και τίτλους.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ MANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE
Πριν φτάσει κάποιος στο βασικό ζητούμενο του managing employee performance, θα πρέπει να γνωρίσει κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά: τις ικανότητές του, την πορεία του, τις ιδιαιτερότητές του, την κατάρτισή του, τον χαρακτήρα του, αλλά και το τι ακριβώς κάνει στην ίδια την επιχείρηση. H διαχείριση της απόδοσης συνίσταται, με άλλα λόγια, σε κάτι πολύ περισσότερο από την περιοδική αξιολόγησή της. Είναι η τέχνη και -ταυτόχρονα- η επιστήμη της αντιμετώπισης των εργαζομένων με τρόπο που αποσκοπεί στο να επηρεάσει θετικά τη σκέψη και τη συμπεριφορά τους, με στόχο να επιτύχει ένα επιθυμητό επίπεδο απόδοσης. Μία βασική παράμετρος του ζητήματος έχει να κάνει με την ανοικτή γραμμή επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων και της ηγεσίας, ώστε οι πρώτοι να αντιλαμβάνονται ξεκάθαρα τους στόχους της διοίκησης, το γιατί λαμβάνει συγκεκριμένες πρωτοβουλίες και να αισθάνονται ότι έχουν εμπλοκή στις διαδικασίες και δεν είναι απομονωμένοι από αυτές.

Εκ φύσεως, οι εργαζόμενοι αντιδρούν και αντιστέκονται σε κάθε αλλαγή, όταν δεν καταλαβαίνουν για ποιον λόγο γίνονται κάποιες κινήσεις. Όταν υπάρχει ανοικτός δίαυλος επικοινωνίας, τότε έχει γίνει ένα πρώτο βασικό βήμα για την βελτιστοποίηση της αποδοτικότητάς τους, κάτι που σημαίνει ότι το managing employee performance έχει πλέον το κατάλληλο περιβάλλον για να αναπτυχθεί. Άλλωστε, η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων απαιτεί -εκ φύσεως- συνεχή επαφή της διοίκησης με τους ίδιους, τακτική ανατροφοδότηση, συμβουλευτική καθοδήγηση και εκπαίδευση, κάτι που δεν μπορεί να συμβεί εάν οι σχέσεις των δύο πλευρών δεν είναι ομαλές. Eν κατακλείδι, η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων αφορά μία δυναμική και στρατηγική προσέγγιση για τη διατήρηση κουλτούρας υψηλής απόδοσης σε έναν οργανισμό. Στόχος της είναι να αναδείξει τα δυνατά σημεία του κάθε εργαζόμενου και να τα ευθυγραμμίσει με το μακροπρόθεσμο όραμα και την αποστολή του οργανισμού ή της επιχείρησης.

ΑΝΑΔΥΟΜΕΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΝΕΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ
Μετά την πανδημία, τα δεδομένα στον τρόπο εργασίας άλλαξαν βίαια και σε μεγάλο βαθμό. Η πρόκληση στη νέα αυτή πραγματικότητα είναι ο εντοπισμός των βασικότερων αναδυόμενων τάσεων και των βέλτιστων πρακτικών που πρέπει να ακολουθηθούν, καθώς και των τρόπων με τους οποίους οι οργανισμοί θα πρέπει να προσαρμοστούν σε αυτές. Σύμφωνα με την Κρίστη Παλαιοκρασσά, Business Growth Initiator της Humanis, με την εξ αποστάσεως εργασία ως ένα από τα δεδομένα που επέφερε η πανδημία, «η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων ήταν φυσικό να μετατοπιστεί από την απόδοση βάσει χρόνου, στην απόδοση βάσει αποτελεσμάτων και στην ανάγκη αξιοποίησης της τεχνολογίας για την ανάλυση της παραγωγικότητας και της δέσμευσης των εργαζομένων». Σύμφωνα με την ίδια, η στροφή αυτή οδήγησε σε μία πιο ολιστική προσέγγιση της απόδοσης, που απαιτεί συνεχή ανατροφοδότηση, τακτική και αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων, αλλά και μια νέα οπτική στην απόδοση, που λαμβάνει υπόψη της την ευημερία των εργαζομένων και την ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής. «Η προσαρμογή σε αυτές τις τάσεις μπορεί να είναι πρόκληση για ορισμένους οργανισμούς. Η εφαρμογή νέων τεχνολογιών και η προσαρμογή των παραδοσιακών διαδικασιών διαχείρισης απόδοσης απαιτούν σημαντική επένδυση στην εκπαίδευση για την αλλαγή νοοτροπίας και τον εργασιακό μετασχηματισμό» καταλήγει η Κ. Παλαιοκρασσά.

Τρεις βασικές τάσεις που επικράτησαν, στο περιβάλλον εργασίας, μετά τις βίαιες αλλαγές που έφερε η πανδημία εντοπίζει από την πλευρά της η Λύδια Καρυανάκη, Manager, People and Culture της People for Business, οι οποίες είναι οι εξής:

1. Ευέλικτα μοντέλα εργασίας: Οι οργανισμοί αναγνωρίζουν την ανάγκη για ευελιξία στον χώρο και στον χρόνο εργασίας και επιτρέπουν στους εργαζόμενους να δουλεύουν κάτω από συνθήκες που τους εξυπηρετούν.

2. Συστηματική Ανατροφοδότηση: Η παραδοσιακή αξιολόγηση απόδοσης αντικαθίσταται από πιο συστηματικές και συχνές πρακτικές αξιολόγησης της επίτευξης των στόχων, που δίνουν συχνή πληροφόρηση στον εργαζόμενο, με στόχο την συνεχή του βελτίωση.

3. Ατομική ανάπτυξη: Οι οργανισμοί, αναγνωρίζοντας τη σημασία της ατομικής εξέλιξης, προσφέρουν εξατομικευμένες εκπαιδευτικές δυνατότητες και αναπτυξιακά προγράμματα, με βάση τις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά του κάθε εργαζόμενου.

Όπως αναφέρει η Λ. Καρυανάκη, «ορισμένοι οργανισμοί ήδη είναι ευέλικτοι και προσαρμόζονται ευκολότερα, ενώ άλλοι αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην υιοθέτηση νέων πρακτικών. Σίγουρα απαιτείται προσεκτικός σχεδιασμός με βάση τη στρατηγική και την κουλτούρα της επιχείρησης».

Στην μετάλλαξη της καθημερινότητας του εργαζόμενου, με αιχμή την τεχνολογία και των δεδομένων της, εστιάζει από την πλευρά της η Γεωργία Καλεμίδου, Director, People Services, Consulting της KPMG στην Ελλάδα, τονίζοντας ότι σε ένα τέτοιο περιβάλλον συνεχώς αυξανόμενης «εργασιακής εντροπίας», οι επιχειρήσεις καλούνται να «δουν» διαφορετικά τη διαχείριση της απόδοσης των εργαζόμενών τους. Με τον τρόπο αυτό, όπως αναφέρει, διαμορφώνονται πιο «ευέλικτα» μοντέλα παρακολούθησης της απόδοσης και παροχής ανατροφοδότησης, μεγαλύτερη ελευθερία στην επιλογή των κριτηρίων που θα συνδεθούν με την απόδοση του εργαζόμενου και σύγχρονες ψηφιακές λύσεις, έντονα διαδραστικές που επιτρέπουν την άμεση και εύκολη υλοποίηση των διαφορετικών βημάτων της διαχείρισης απόδοσης. «Όλο αυτό διαμορφώνει ένα νέο σκηνικό για τις επιχειρήσεις που καλούνται να κάνουν αλλαγές σε διαδικασίες και βέβαια επένδυση σε νέες ψηφιακές εφαρμογές» επισημαίνει χαρακτηριστικά.

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Όπως είδαμε, η αποτελεσματική στρατηγική διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων μπορεί να διασφαλίσει ότι το έργο και η απόδοση αυτών είναι σύμφωνες με τους ευρύτερους επιχειρηματικούς στόχους. Τα οφέλη από την εφαρμογή μίας αποτελεσματικής στρατηγικής διαχείρισης απόδοσης περιλαμβάνουν τον εντοπισμό των κενών κατάρτισης των εργαζομένων και των τομέων στους οποίους οι τελευταίοι θα πρέπει να εστιάσουν για περαιτέρω κατάρτιση, καθώς και την ενίσχυση του ηθικού και κατ’ επέκταση της παραγωγικότητας και της απόδοσής τους.

Παράλληλα, η συγκεκριμένη στρατηγική βοηθά στον εντοπισμό των κατάλληλων εργαζομένων για προαγωγή, βελτιώνει τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, ενισχύει το engagement με την επιχείρηση, ενώ την ίδια στιγμή δίνει στους εργαζόμενους μεγαλύτερη αυτονομία για τη διαχείριση των ευθυνών τους (accountability). Το τελευταίο διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην επιτυχία ενός οργανισμού, αλλά η διασφάλιση της αποτελεσματικής «λογοδοσίας» δεν είναι καθόλου εύκολη. Συχνά εξισώνεται με μία κουλτούρα επίρριψης ευθυνών, κάτι που είναι εξαιρετικά επιζήμιο για την εταιρική κουλτούρα και το ηθικό των εργαζομένων. Η αποτελεσματική «λογοδοσία» καθορίζει την αποστολή, τις αξίες και τους στόχους της εταιρείας, διασφαλίζοντας ότι κάθε εργαζόμενος κατανοεί τον ρόλο του μέσα σε αυτή. Γενικότερα, η εισαγωγή ενός συστήματος performance management σε έναν οργανισμό δεν θα πρέπει να είναι αυτοσκοπός, ούτε μία πρωτοβουλία που λαμβάνεται επειδή… έτσι είθισται. Για την επιτυχία του συστήματος είναι απαραίτητο να τεθούν σαφείς στόχοι και η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού να παρακολουθεί διαρκώς την εφαρμογή του, επεμβαίνοντας άμεσα όταν διαπιστώσει ότι υπάρχουν «γκρίζες ζώνες» που απειλούν την αποτελεσματικότητά του. Την ίδια στιγμή, το σύστημα αυτό θα πρέπει να ανατροφοδοτείται όπου και όσο απαιτείται, αλλά και να αναθεωρείται, καθώς ο χαρακτήρας του είναι δυναμικός.

Η ΚΡΙΣΙΜΗ ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ ΤΜΗΜΑΤΟΣ HR
Με βάση όλα τα παραπάνω, γίνεται εύκολα κατανοητό ότι το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι το κλειδί για την αποτελεσματική διαχείριση του συστήματος διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων. Θα πρέπει οι άνθρωποι που το απαρτίζουν να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι, ώστε με τη σειρά τους, να μπορέσουν να εκπαιδεύσουν τους επικεφαλής των επιμέρους τμημάτων της επιχείρησης στην εφαρμογή των συστημάτων αυτών. Και αυτό διότι οι παγίδες που ελλοχεύουν στη διαδικασία της αξιολόγησης της απόδοσης είναι πολλές. Οι πιο σημαντικές από αυτές, σύμφωνα με το SHRM, είναι οι εξής:

1. Έλλειψη διαφοροποίησης (Lack of differentiation). Επειδή οι επικεφαλής των τμημάτων συχνά δεν έχουν την αυτοπεποίθηση να υπερασπιστούν τις αξιολογήσεις τους ή είναι απρόθυμοι να το κάνουν, μπορεί να αξιολογήσουν όλους τους εργαζόμενους λίγο-πολύ το ίδιο. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να λάβει τη μορφή επιείκειας (όλοι οι εργαζόμενοι λαμβάνουν υψηλές αξιολογήσεις), αυστηρότητας (όλοι λαμβάνουν χαμηλές αξιολογήσεις), ή καθολικής αίσθησης ότι όλοι οι εργαζόμενοι τα πάνε καλά και όλοι βαθμολογούνται στη μέση. Η απροθυμία διαφοροποίησης μπορεί συχνά να αποδοθεί στην κακή εκπαίδευση ή στην αποτυχία ενός οργανισμού να κάνει σαφές ότι οι κρίσεις που βασίζονται στην απόδοση αποτελούν κρίσιμο μέρος του διευθυντικού ρόλου.

2. Recency effect. Όταν οι επικεφαλής των τμημάτων δεν είναι επιμελείς στη συνεχή μέτρηση της απόδοσης, δεν παρέχουν ανά τακτά χρονικά διαστήματα ανατροφοδότηση και δεν τεκμηριώνουν διαρκώς τα αποτελέσματα, επικαιροποιώντας τα, συχνά δεν μπορούν να θυμηθούν τις τελευταίες αξιολογήσεις που είχαν δώσει, με αποτέλεσμα να αξιολογούν με δυσανάλογη βαρύτητα τα πλέον πρόσφατα δεδομένα, κάτι που ενδεχομένως να αδικεί και κάποιους εργαζόμενους.

3. Halo/horns effect. Πρόκειται για το φαινόμενο όπου ένας εργαζόμενος είναι εξαιρετικά ικανός ή ανίκανος σε έναν τομέα και ο προϊστάμενός του τον αξιολογεί αντίστοιχα ικανό ή ανίκανο σε όλους τους τομείς αξιολόγησης.

4. Προσωπική προκατάληψη/ευνοιοκρατία. Ορισμένοι επικεφαλής τμημάτων, διευθυντές ή προϊστάμενοι ενδέχεται να αφήσουν τα προσωπικά τους συναισθήματα να επηρεάσουν την κρίση τους για έναν εργαζόμενο, είτε θετικά, είτε αρνητικά. Κάτι που προφανώς σημαίνει ότι η αξιολόγηση που θα του δώσουν δεν θα ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα.

5. Ανακριβείς πληροφορίες, λανθασμένα στοιχεία, ελλιπής προετοιμασία. Οι managers μερικές φορές αποτυγχάνουν να αφιερώσουν χρόνο για να ζητήσουν τις πληροφορίες που απαιτούνται για μια σωστή αξιολόγηση ενός εργαζόμενου, με αποτέλεσμα η αξιολόγηση που θα δώσουν να βασίζεται σε ανακριβή δεδομένα, κάτι που συνεπάγεται λανθασμένη αξιολόγηση.

Από την πλευρά της, η Κ. Παλαιοκρασσά συμφωνεί ότι στο κομμάτι της διαχείρισης της απόδοσης των εργαζομένων, η τεχνολογία και τα ψηφιακά εργαλεία έχουν αναδειχθεί ως απαραίτητοι σύμμαχοι για τους οργανισμούς και τους εργαζόμενους, τονίζοντας ότι η χρήση προγραμμάτων διαχείρισης απόδοσης και ανάλυσης δεδομένων (data analytics) επιτρέπει στις επιχειρήσεις να ενισχύουν τη δικαιοσύνη, να βελτιστοποιούν τις διαδικασίες, να παρακολουθούν την πρόοδο των εργαζομένων και να παρέχουν ανατροφοδότηση σε πραγματικό χρόνο. Και καταλήγει: «Τα ψηφιακά εργαλεία μπορούν να διευκολύνουν τη συνεχή ανάπτυξη δεξιοτήτων μέσω προγραμμάτων κατάρτισης και εκπαίδευσης, προάγοντας μια κουλτούρα μάθησης και ανάπτυξης. Η ενσωμάτωση της τεχνολογίας βελτιστοποιεί τις πρακτικές διαχείρισης απόδοσης, ενισχύει την επικοινωνία και δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους, οδηγώντας στη συνολική οργανωσιακή επιτυχία».

ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΑΓΙΔΕΣ
Στη νέα πραγματικότητα που αναδύεται για το performane management, είναι λογικό να υπάρχουν μεγάλες προκλήσεις, αλλά και παγίδες. Για την Γ. Καλεμίδου η μεγαλύτερη πρόκληση είναι η αλλαγή κουλτούρας που χρειάζεται να γίνει στις εταιρείες και στις ομάδες. «Η ουσία του managing employee performance ανάγεται κατά την άποψή μου στη συνεχή, ουσιαστική ανατροφοδότηση, στην ανάδειξη σημείων προς βελτίωση και στην επένδυση στην ανάπτυξη κάθε εργαζόμενου» επισημαίνει, εκτιμώντας παράλληλα ότι είναι αναγκαία μία κουλτούρα που προάγει τη συνεχή βελτίωση, η οποία παράλληλα ενθαρρύνει την περιέργεια του εργαζόμενου, του «επιτρέπει» να κάνει λάθη και να μαθαίνει από αυτά, και όλα αυτά σε ένα πλαίσιο ειλικρινούς και ανοιχτής επικοινωνίας και αναγνώρισης. Η Director, People Services, Consulting της KPMG στην Ελλάδα καταλήγει: «Οι εταιρείες χρειάζεται να επενδύσουν στην ανάπτυξη αυτής της κουλτούρας και ιδιαίτερα στην ενίσχυση των κατάλληλων συμπεριφορών στα στελέχη τους, καθώς με τον τρόπο που διαχειρίζονται το employee performance αναδεικνύουν έμπρακτα στις ομάδες τους τη σημαντικότητά του για κάθε εργαζόμενο και την εταιρεία».

Σύμφωνα με την Business Growth Initiator της Humanis, μία σημαντική πρόκληση για τους οργανισμούς είναι η διατήρηση μιας δίκαιης και χωρίς αποκλεισμούς διαδικασίας αξιολόγησης, ειδικά σε απομακρυσμένα ή υβριδικά εργασιακά περιβάλλοντα, για να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι αξιολογούνται δίκαια. Η ίδια εκτιμά ότι οι οργανισμοί πρέπει να επενδύσουν στην εκπαίδευση των στελεχών που αξιολογούν σε πρακτικές αμερόληπτης αξιολόγησης και αποφυγής ασυνείδητων προκαταλήψεων. «Η εξασφάλιση του ασφαλούς χειρισμού των πληροφοριών και των δεδομένων που σχετίζονται με την απόδοση είναι πρωταρχικής σημασίας. Η ξεκάθαρη επικοινωνία των προσδοκιών και των κριτηρίων απόδοσης βοηθά τους εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα την διαδικασία αξιολόγησής τους και προάγει την καλλιέργεια μιας κουλτούρας διαφάνειας και εμπιστοσύνης» επισημαίνει χαρακτηριστικά.

Συμπληρώνοντας την παραπάνω πραγματικότητα, ο Νίκος Βασιλός, Director, People & Culture της People for Business, αναφέρει ότι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία μιας σύγχρονης αποτελεσματικής διοίκησης – αλλά και από τις πιο σημαντικές προκλήσεις – είναι η ανάγκη για ταχύτατη προσαρμογή, στα νέα δεδομένα της αγοράς, κάτι που καθιστά απαραίτητα, καινοτόμα εργαλεία μέτρησης απόδοσης των εργαζομένων. «Οι προκλήσεις είναι πολλές και τις περισσότερες φορές όχι άμεσα ορατές» τονίζει. Και συνεχίζει: «Για πρώτη φορά για παράδειγμα, βλέπουμε να συνυπάρχουν 4 γενιές εργαζομένων στο εργασιακό περιβάλλον – για αυτό και πλέον τα επιτυχημένα μοντέλα διοίκησης είναι αυτά που προσαρμόζονται στην κουλτούρα κάθε οργανισμού και στις ανάγκες των εργαζομένων του. Η νέα εργασιακή εποχή απαιτεί ευελιξία, ψηφιακή καινοτομία και εξατομικευμένη προσέγγιση».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Είναι ξεκάθαρο ότι στη νέα αυτή πραγματικότητα, οι οργανισμοί και οι εργαζόμενοι έχουν συμμάχους την τεχνολογία και τα ψηφιακά εργαλεία, τα οποία μπορούν να τους υποστηρίξουν στη διαδικασία του managing employee performance. Το ζητούμενο εδώ είναι ο εντοπισμός και η ανάπτυξη των τρόπων με τους οποίους η τεχνολογία θα αναδείξει τις δυνατότητες του performance management με τρόπο ορθολογικό και αποτελεσματικό. Στα πολλά ψηφιακά εργαλεία που μπορεί μια εταιρεία να αξιοποιήσει για τη βέλτιστη διαχείριση της απόδοσης αναφέρεται η Λ. Καρυανάκη, εστιάζοντας σε τρία από αυτά:

1. Εργαλεία ανατροφοδότησης: Οι εφαρμογές και τα λογισμικά, μπορούν να διευκολύνουν την ανταλλαγή συχνής ανατροφοδότησης μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών, την παρακολούθηση της προόδου και την τακτική επικοινωνία για την ανάπτυξη των εργαζομένων.

2. Πλατφόρμες αξιολόγησης απόδοσης: Οι πλατφόρμες αυτές μπορούν να υποστηρίξουν τη διαχείριση της διαδικασίας των αξιολογήσεων, την καταγραφή των στόχων, των αποτελεσμάτων και των ανατροφοδοτήσεων.

3. Εκπαίδευση και ανάπτυξη: Οι πλατφόρμες εκπαίδευσης και ανάπτυξης μπορούν να παρέχουν προσβάσιμη και εξατομικευμένη εκπαίδευση για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων και την προαγωγή της απόδοσης των εργαζομένων.

Τα ψηφιακά εργαλεία κάνουν ακόμα πιο εύκολα τα βήματα που περιλαμβάνονται σε ένα πλαίσιο διαχείρισης απόδοσης εργαζομένων, συμφωνεί η Γ. Καλεμίδου, καθώς όπως αναφέρει, δίνουν τη δυνατότητα άμεσης παροχής ανατροφοδότησης τόσο μεταξύ του manager και του μέλους της ομάδας του, όσο και ανάμεσα στα μέλη ομάδας ή και ευρύτερα μέσα στην εταιρεία. Η ίδια τονίζει ότι οι σύγχρονες ψηφιακές λύσεις διευκολύνουν τον εργαζόμενο να αναζητά και να δίνει περιοδική ή και μη ανατροφοδότηση, να έχει εξατομικευμένη αντιμετώπιση στη στοχοθεσία του, στις προτεραιότητες και τα πλάνα ανάπτυξής του. «Η τεχνολογία υποστηρίζει την επεξεργασία μεγάλου όγκου πληροφοριών γύρω από την απόδοση των εργαζομένων, συνδυαστικά με άλλα δεδομένα του ανθρώπινου δυναμικού, δίνοντας τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να σχεδιάζουν στοχευμένες πρωτοβουλίες ενίσχυσης απόδοσης και πιο αποτελεσματικής διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού» καταλήγει.

ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΣΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΣΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι δεν υπάρχουν σταθερά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης, καθώς αυτά μπορεί να διαφέρουν από επιχείρηση σε επιχείρηση, αφού κάθε μία από αυτές έχει διαφορετικές οργανωτικές κατευθυντήριες γραμμές, διαφορετική κουλτούρα και αξίες, διαφορετικές προτεραιότητες και ιδιαιτερότητες. Βέβαια, ορισμένα χαρακτηριστικά παραμένουν κοινά και ακολουθούνται από κάθε επιχείρηση, όπως π.χ. τα χαρακτηριστικά συμπεριφοράς (behavioral traits), το επίπεδο δεξιοτήτων και ικανοτήτων, η αποτελεσματικότητα, η προθυμία για κατάρτιση κ.ά. Από την άλλη πλευρά, κάθε εταιρεία μπορεί να ορίζει διαφορετικά κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης για διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα στελεχών. Για παράδειγμα, τα κριτήρια αξιολόγησης της απόδοσης για ένα στέλεχος SEO μπορεί να είναι διαφορετικά από τα αντίστοιχα για ένα στέλεχος digital marketing. Πέρα από την αξιολόγηση της απόδοσης όμως, το management team της εταιρείας μπορεί να ορίσει και εντελώς διαφορετικά κριτήρια και για τη διαχείριση της απόδοσης αυτής. Κάτι που σημαίνει τελικά, ότι κάθε επιχείρηση και οργανισμός συνιστά μία ξεχωριστή περίπτωση, η οποία απαιτεί από το managing employee performance διαφορετική προσέγγιση, με διαφορετικά ζητούμενα και ανάγκες.

VIEWPOINT
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ: ΤΟ ΚΟΥΤΙ ΤΗΣ ΠΑΝΔΩΡΑΣ ή Ο ΔΡΟΜΟΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΞΕΛΙΞΗ;
Ηλιάνα Μαγή, HR Generalist, Φάρμα Κουκάκη
Σε ένα εργασιακό περιβάλλον που αλλάζει ραγδαία για να προσαρμοστεί στις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού, οι παραδοσιακές μέθοδοι αξιολόγησης δεν είναι πλέον αποτελεσματικές. Ξεκινώντας από τον απαρχαιωμένο όρο «αξιολόγηση της απόδοσης», περνάμε στην εποχή του open door policy & της γόνιμης ανατροφοδότησης. Η νέα μορφή αποτελείται από συχνές & στοχευμένες συζητήσεις μεταξύ manager & υφισταμένου. Project based αξιολογήσεις, βασισμένες σε μετρήσιμα KPIs, με παροχή άμεσου feedback & recognition, όπου κάθε σχόλιο θα στηρίζεται σε συγκεκριμένα παραδείγματα, αποτελούν τη νέα τάση πραγμάτων στον χώρο του Performance Appraisal. Την θέση των παλιών εντύπων καταλαμβάνουν εξειδικευμένα ηλεκτρονικά εργαλεία δημιουργίας ερωτηματολογίων και η διαδικασία γίνεται άμεση & εύχρηστη για τις δύο πλευρές, χωρίς να χάνει τα διαπροσωπικά της χαρακτηριστικά.

Τα στοιχεία κλειδιά για μία πετυχημένη διαδικασία ανατροφοδότησης είναι η εκπαίδευση των managers/αξιολογητών στους στόχους της εταιρείας & στο calibration της βαθμολόγηση, η διεξαγωγή συζητήσεων «Face to Face» σε χώρο & χρόνο που εξυπηρετεί και τις δύο πλευρές, με γνώμονα το αποτελεσματικό time management και ο προσδιορισμός κινήτρων δέσμευσης & ανάπτυξης του ατόμου, με ιδιαίτερη έμφαση στο talent management.
Εστιάζοντας στο κομμάτι συζητήσεων «Face to Face», η προετοιμασία ενός σχεδίου δράσης με τίτλο «Feedback Day», εξυπηρετεί & υποστηρίζει τους managers στην παροχή χρήσιμων συμπερασμάτων.

1. Επικοινωνία θετικής πρόθεσης: Στόχος είναι η αύξηση της αποδοτικότητας, η ανάληψη ευθυνών & πρωτοβουλιών, η ανάπτυξη στρατηγικής σκέψης & ενδοεπιχειρηματικότητας του ατόμου, αλλά και η ηθική κάλυψη του manager.

2. Αναλυτική περιγραφή των συμπερασμάτων & του αντίκτυπου των πράξεων: Η αναφορά παραδειγμάτων βοηθά το άτομο να επικεντρωθεί στα στοιχεία που μπορεί να βελτιώσει, ενώ η υπερβολική γενίκευση οδηγεί σε στάση άμυνας.

3. Αμφίδρομη επικοινωνία: Ο διάλογος αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αμφίδρομης επικοινωνίας, ώστε να συγκλίνουν οι διαφορετικές ερμηνείες που μπορεί να παρατηρηθούν στο ίδιο γεγονός.

4. Επόμενα βήματα: Καθορισμός επόμενων βημάτων, στοχοθέτηση, χρονοδιάγραμμα, σημεία αναφοράς & δείκτες προόδου, είναι αναπόσπαστα κομμάτια της ανατροφοδότησης.

Τέλος, ας μην ξεχνάμε ότι η παροχή feedback είναι ευκαιρία να γνωριστούμε!

ΜANAGING EMPLOYEE PERFORMANCE ΚΑΙ ΑΛΛΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ
Η διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης συνδέεται συχνά και με άλλα οργανωτικά συστήματα, όπως:

1. Στρατηγικός σχεδιασμός. Πολλά μοντέλα μακροπρόθεσμου σχεδιασμού ανθρώπινου δυναμικού χρησιμοποιούν μετρήσεις διαχείρισης απόδοσης για να αξιολογήσουν την «ποιότητα» του δυναμικού αυτού και εάν ο οργανισμός έχει την ικανότητα να προσελκύει, αλλά και να διατηρεί ταλαντούχους εργαζόμενους.

2. Total compensation (συνολική αποζημίωση). Οι περισσότεροι οργανισμοί χρησιμοποιούν μετρήσεις απόδοσης ως βάση για διαδικασίες αποζημίωσης πληρωμής εργαζομένων.

3. Ατομική και ομαδική ανάπτυξη. Ένα ατομικό σχέδιο ανάπτυξης (Individual Development Plan – IDP), γνωστό και ως σχέδιο ανάπτυξης σταδιοδρομίας, χρησιμοποιείται συχνά σε συνδυασμό με τη διαδικασία αναθεώρησης της απόδοσης ως τελικό τεκμηριωμένο βήμα για να βοηθήσει τους εργαζόμενους στον καθορισμό στόχων και την ατομική ανάπτυξή τους, κάτι που θα χρησιμεύσει στην προώθηση της σταδιοδρομίας τους και των ευκαιριών προώθησής τους.

4. Σχεδιασμός διαδοχής (Succession planning). Τα δεδομένα απόδοσης με την πάροδο του χρόνου είναι ζωτικής σημασίας για τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό της μελλοντικής ηγεσίας. Με άλλα λόγια, αποτελούν απαραίτητα data που στο μέλλον θα αξιολογηθούν ώστε να αναδείξουν τους επόμενους CEOs και διευθυντές του οργανισμού.

5. Συστήματα τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού. Πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν εφαρμογές λογισμικού για τη διαχείριση των διαδικασιών που σχετίζονται με τον καθορισμό στόχων, την αναθεώρηση της απόδοσης και τα σχέδια βελτίωσης της απόδοσης αυτής.