Την Δευτέρα 23 Ιανουαρίου πραγματοποιήθηκε το Masterclass «Why Organisational Health trumps everything else in business», ένα ολοήμερο εκπαιδευτικό σεμινάριο σε συνεργασία με την κορυφαία συμβουλευτική εταιρεία The Table Group του καταξιωμένου συγγραφέα και leadership guru, Patrick Lencioni. Με άκρως πρακτικό και όχι θεωρητικό τρόπο, οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να λάβουν απαντήσεις σε φλέγοντα θέματα που απασχολούν τις σύγχρονες επιχειρήσεις, ενώ έφυγαν όχι μόνο με workbooks αλλά και με άμεσα εφαρμόσιμα εργαλεία.

Πώς μπορούν τα στελέχη ευθύνης να καταστήσουν την επιχείρησή τους ένα μακροπρόθεσμα υγιή οργανισμό; Σε ποιες αρχές πρέπει να βασιστούν, ποια στρατηγική πρέπει να ακολουθήσουν και τι πρέπει να αποφύγουν; Πώς μπορούν οι team leaders να μεταφέρουν την «υγεία» στην ομάδα τους; Πώς θα βελτιώσουμε την απόδοση των ομάδων εργασίας μας; Πώς μπορούμε να μετατρέψουμε τα meetings σε πραγματικά παραγωγικές συναντήσεις; Και πώς μέσα από όλα αυτά μπορούμε να αυξήσουμε την πιστότητα των πελατών του οργανισμού μας; Αυτά ήταν μερικά από τα ερωτήματα που απαντήθηκαν από τον εισηγητή του σεμιναρίου Steve Turner από το The Table Group UK, ο οποίος βασιζόμενος στα 5 best sellers του P. Lencioni, προσέφερε στους συμμετέχοντες ένα πραγματικά διαδραστικό εκπαιδευτικό σεμινάριο με πιστοποιημένες γνώσεις, πρακτικά εργαλεία, ασκήσεις και έντυπο υλικό.

1st Session
Why Organisational Health trumps everything else in business

Για το μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των σύγχρονων επιχειρήσεων σύμφωνα με τις πρόσφατες έρευνες μίλησε αναλυτικά ο Steve Turner στην πρώτη ενότητα του σεμιναρίου: την επιχειρησιακή υγεία, δηλαδή την ικανότητα ενός οργανισμού να αποφασίζει, να ενεργεί και να ανανεώνεται ταχύτερα και καλύτερα από τον ανταγωνισμό. «Σήμερα ο επιχειρηματικός κόσμος, η τεχνολογία και το ανθρώπινο δυναμικό μεταβάλλουν συνεχώς τα χαρακτηριστικά τους. Οι άνθρωποι, ωστόσο, και οι συμπεριφορές που οι ίδιοι επιδεικνύουν είναι τα πιο σημαντικά και δύσκολα ως προς τη διαχείριση» ανέφερε χαρακτηριστικά ο ίδιος και συνέχισε: «Η οργανωσιακή υγεία σχετίζεται άμεσα με την απόδοση. Πότε επιτυγχάνεται; Όταν η στρατηγική, το leadership team, οι αξίες του οργανισμού, το ανθρώπινο δυναμικό και οι διαδικασίες είναι απόλυτα ευθυγραμμισμένα».

Τα 4 στρατηγικά βήματα λοιπόν που μπορούν να οδηγήσουν στο επιθυμητό organizational health είναι σύμφωνα με τον S. Turner:

Η δημιουργία μίας συνεκτικής ηγετικής ομάδας: Όπως αποκάλυψε ο ίδιος, τα απαραίτητα συστατικά μιας συνεκτικής και υγιούς ομάδας είναι

  • α) η εμπιστοσύνη η οποία χτίζεται συνεχώς όταν τα μέλη της θέτουν ερωτήσεις, μοιράζονται σκέψεις, επιτυχίες ή και αποτυχίες και όταν νιώθουν και δρουν αυθεντικά
  • β) η διάθεση για σύγκρουση, με το περιεχόμενο της συζήτησης ή της διάθεσης να εκφράσουμε αντίθετες απόψεις με κάποιο άλλο μέλος της ομάδας. Μέσα από το οποιοδήποτε “conflict”, μία ομάδα καταφέρνει να ακούσει όλες τις πιθανές απόψεις και ομόφωνα να αποφασίσει-αποδεχτεί την εφαρμογή της βέλτιστης επιλογής
  • γ) η δέσμευση σε ένα σκοπό τον οποίο αποδέχονται και πιστεύουν όλα τα μέλη. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι όλα τα μέλη να αντιλαμβάνονται το ίδιο
  • δ) κάθε ξεχωριστό μέλος της ομάδας καθώς και η ομάδα ως σύνολο θα πρέπει να διαθέτει accountability. Παράλληλα, ο ηγέτης της ομάδας είναι και αυτός που θα θέσει τα πρότυπα τα οποία θα ακολουθήσουν και οι υπόλοιποι
  • ε) τα αποτελέσματα, η επίτευξη των οποίων χρειάζεται προσήλωση και συνεχή εγρήγορση.

Δημιουργία clarity: Οι υγιείς οργανισμοί μειώνουν στο ελάχιστο την πιθανότητα να υπάρχει σύγχυση στο εσωτερικό τους. Τα μέλη μιας ομάδας ή ενός οργανισμού θα πρέπει να συμφωνήσουν και να τους είναι απολύτως ξεκάθαρα ο εταιρικός σκοπός, οι αξίες, η στρατηγική, οι ρόλοι, οι συμπεριφορές και οι διαδικασίες.

Επικοινωνία της διαφάνειας: To leadership team είναι υπεύθυνο να επικοινωνεί ανά τακτά χρονικά διαστήματα όλα τα παραπάνω στα στελέχη του οργανισμού. Σε κάθε μία συνάντηση που πραγματοποιείται εσωτερικά οι ηγέτες καλούνται να υπενθυμίζουν τις αξίες, τη στρατηγική, το σκοπό ώστε όλοι να είναι κοινωνοί του ίδιου περιεχομένου.

Ενίσχυση της διαφάνειας: Οι οργανισμοί, για να διασφαλίσουν ότι θα ενισχύσουν και δεν θα αποδυναμώσουν το clarity εσωτερικά. καλούνται να επιλέξουν στελέχη που ταιριάζουν στις εταιρικές τους αξίες. Παράλληλα, καλούνται κατά τη διάρκεια ενσωμάτωσης των νέων στελεχών στο ανθρώπινο δυναμικό τους να διασφαλίσουν ότι τους έχουν επικοινωνηθεί χωρίς γκρίζες περιοχές η στρατηγική, το όραμα, οι ρόλοι, οι διαδικασίες και κάθε στοιχείο που συνθέτει τη μοναδικότητά τους.

2nd Session
The ideal team player

Στη δεύτερη ενότητα του σεμιναρίου, ο S. Turner αναφέρθηκε στην αξία οι σύγχρονες επιχειρήσεις να διαθέτουν ή να αναπτύσσουν στο εσωτερικό τους ideal players, καθώς επίσης και τα βασικά χαρακτηριστικά που αυτοί παρουσιάζουν. Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ο ίδιος, ένας ideal team player είναι:

Humble: Οι ideal team players είναι ταπεινοί. Θέτουν υψηλότερα την ομαδική αναγνώριση από την προσωπική και μπορούν να εντοπίσουν τη συμβολή των άλλων στα αποτελέσματα, ενώ δεν αποζητούν την αποκλειστική προσοχή στο πρόσωπό τους. Επίσης, αντιλαμβάνονται και επικοινωνούν την επιτυχία τους ως αποτέλεσμα της ομάδας.

Hungry: Το επόμενο χαρακτηριστικό που αποδίδεται στους ιδανικούς team players είναι το “hungry”, η συνεχής αναζήτηση νέας γνώσης, η συμμετοχή σε καινούργια projects, η ανάληψη νέων καθηκόντων και ευθυνών. Τα στελέχη που εμφανίζουν το εν λόγω χαρακτηριστικό σπάνια έχουν ανάγκη από κάποιον manager ώστε να προσπαθήσουν περισσότερο. Το κίνητρό τους είναι εσωτερικό και συχνά εμφανίζονται ως εξαιρετικά φιλότιμοι και εργατικοί. Συνήθως, σκέφτονται και εργάζονται για την επόμενη ευκαιρία και το ακόλουθο βήμα της εξέλιξής τους.

Smart: Οι ideal team players εμφανίζουν ενσυναίσθηση. Αντιλαμβάνονται εύκολα τις δυναμικές μιας ομάδας και είναι σε θέση να συνεργαστούν με το κάθε μέλος με τον πιο εποικοδομητικό τρόπο. Η κρίση τους είναι εξαιρετική και αντιλαμβάνονται το impact που μπορεί να έχουν τα λόγια και οι πράξεις τους.

Και τα τρία αυτά χαρακτηριστικά μπορούν να αναπτυχθούν, με το πρώτο να παρουσιάζει τη μεγαλύτερη δυσκολία. Όπως ανέφερε χαρακτηριστικά και ο S. Turner, «εάν ένα από αυτά τα χαρακτηριστικά απουσιάζει, το ομαδικό πνεύμα είναι εξαιρετικά δύσκολο να αναπτυχθεί, ενώ θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην υπερβολή των χαρακτηριστικών αυτών».


3rd Session
The Truth about employee engagement

«Η δέσμευση των εργαζομένων αποτελεί την πιο σημαντική επένδυση ώστε να διατηρήσουμε το προνόμιο να δραστηριοποιούμαστε ως επιχειρήσεις» ανέφερε στην έναρξη της 3ης ενότητας ο S. Turner. Με τίτλο «The truth about Employee Engagement» και βασιζόμενος στο ομώνυμο βιβλίο του P. Lencioni, ο ίδιος εισήγαγε μια φρέσκια προσέγγιση αναφορικά με την αύξηση της δέσμευσης του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από ένα μοντέλο που αντιμετωπίζει τις βασικές αιτίες που την πλήττουν. «Όταν η εργασία μας δεν μας εμπνέει και κυρίως δεν μας ικανοποιεί μας οδηγεί σε αυτό που ονομάζουμε “job misery”. Η κατάσταση αυτή έχει ως αποτέλεσμα να παρουσιάζουμε χαμηλά επίπεδα παραγωγικότητας, απουσιασμό, έλλειψη κινήτρων που οδηγούν σε χαμηλό employee engagement» εξήγησε ο ίδιος. Οι τρεις αιτίες που εάν αντιμετωπιστούν ή εξαλείφουν, θα καταφέρουμε να παρακινήσουμε το ανθρώπινο δυναμικό και μάλιστα με εργαλεία πιο αποτελεσματικά από τις αμοιβές και τις παροχές είναι:

Anonimity: Οι άνθρωποι δεν ικανοποιούνται από την εργασία τους εάν παραμένουν αόρατοι ή ανώνυμοι στο εργασιακό τους περιβάλλον. Είναι εξαιρετικά σημαντικό να αναγνωρίζεται η εργασία τους και τα μοναδικά χαρακτηριστικά/ικανότητές τους από τον manager ή από κάποιον που διαθέτει ηγετική θέση στο οργανόγραμμα της εταιρείας. «Θέστε στον εαυτό σας την ερώτηση “Πόσο καλά γνωρίζω τους ανθρώπους μου;” κι εάν η απάντηση είναι “ελάχιστα ή καθόλου”, τότε βρίσκεστε σε λάθος δρόμο» ανέφερε ο S. Turner και συνέχισε «Γνωρίστε τους, ακούστε τις ανάγκες τους και όσα οι ίδιοι επιθυμούν να σας αποκαλύψουν. Μόνο έτσι δεν θα αισθάνονται ανώνυμοι και θα κινητοποιηθούν περισσότερο».

Irrelevance: Ο καθένας επιθυμεί να γνωρίζει ότι η εργασία του μετράει για κάποιον. Εάν οι άνθρωποι δεν εντοπίσουν τη σύνδεση ανάμεσα στην εργασία τους και στην ικανοποίηση κάποιας ανάγκης ενός άλλου, δεν θα καταφέρουν να αντλήσουν ικανοποίηση και οι ίδιοι. Ακόμη και τα στελέχη που δεν ενδιαφέρονται τόσο έντονα για αυτό το συναίσθημα -καθώς το ανατροφοδοτούν σε μεγάλο βαθμό από τον εαυτό τους-, έχουν ανάγκη να αναγνωρίζουν την αξία της εργασίας τους για κάποιον άλλον, ακόμη κι εάν αυτός είναι ο εργοδότης τους.

Immeasurement: Το ανθρώπινο δυναμικό είναι σημαντικό να μπορεί να αξιολογήσει την εξέλιξή του και τη συμβολή του στα αποτελέσματα (ομαδικά, εταιρικά). Δεν θα πρέπει η αξιολόγησή τους να βασίζεται στη μονοδιάστατη άποψη του manager τους, αλλά να είναι σε θέση να κρίνουν και οι ίδιοι το έργο τους σε ένα βαθμό. Χωρίς διαθέσιμα μέσα αξιολόγησης της όποιας επιτυχίας ή αποτυχίας από τους ίδιους σταδιακά, τα στελέχη μένουν χωρίς κίνητρα ώστε να συνεχίσουν με τους ίδιους ή καλύτερους ρυθμούς. «Διαμορφώστε τα σωστά κριτήρια επιτυχίας που αντιπροσωπεύουν τις ανάγκες του οργανισμού σας και ορίστε τα σωστά metrics. Όλα αυτά θα πρέπει να είναι γνωστά σε όλα τα στελέχη σας ώστε να εντοπίζουν και από μόνοι τους τα λάθη ή τις παραλείψεις, χωρίς να περιμένουν μία ή δύο φορές το χρόνο για να αξιολογηθούν συνολικά» εξήγησε ο S. Turner.

4th Session
Death by Meetings and Customer Loyalty

Για ένα από τα συνηθέστερα και πιο υποτιμημένα προβλήματα του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος μίλησε ο S. Turner στην τελευταία ενότητα του σεμιναρίου: τα αναποτελεσματικά meetings που μπορούν να δημιουργήσουν εντάσεις μεταξύ των μελών, να μειώσουν την αφοσίωση και την απόδοση των ομάδων, αλλά κυρίως να οδηγήσουν σε χαμένες ώρες και πόρους. «Αναφορικά με τις συναντήσεις, οι managers καλούνται να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί με το περιεχόμενό τους, τη διάρκεια και κυρίως το σκοπό που θα πρέπει να εξυπηρετήσουν» ανέφερε στην αρχή της παρουσίασής του ο ομιλητής. Στη συνέχεια, παρουσιάζοντας το επαναστατικό μοντέλο του P. Lencioni, ο ίδιος μίλησε για την ανάγκη οι συναντήσεις να εντάσσονται σε μία από τις 4 ακόλουθες μορφές:

Daily check-in: οι καθημερινές συναντήσεις των ομάδων δεν θα πρέπει να ξεπερνούν τα 10 λεπτά. Οφείλουν να είναι σύντομες και σε αυτές να αναφέρονται θέματα ή εργασίες που αποτελούν προτεραιότητα της ημέρας για το κάθε μέλος της ομάδας. «Μην ακυρώσετε μία συνάντηση εάν κάποιο μέλος δεν μπορεί να παρευρεθεί και διασφαλίστε ότι η συνάντηση θα βρίσκεται στην πρώτη θέση του ημερήσιου calendar όλων των μελών» παρότρυνε ο S. Turner.

Weekly tactical: η εβδομαδιαία συνάντηση, εκτός από διαφορετική διάρκεια (προτείνεται 45-90 λεπτά ανάλογα με το μέγεθος της ομάδας), διαθέτει και άλλη ατζέντα. Σε αυτές θα πρέπει να συζητούνται περισσότερο τακτικά θέματα της ομάδας, ενώ στρατηγικά θέματα παραμένουν εκτός. Η επίλυση προβλημάτων που έχουν προκύψει κατά τη διάρκεια της προηγούμενης εβδομάδας ή ακόμη και θέματα/προτεραιότητες των ημερών που έπονται διαμορφώνουν το περιεχόμενο του συγκεκριμένου meeting.

Adhoc Strategic topical: Οι εν λόγω συναντήσεις θα πρέπει να έχουν διάρκεια 2-4 ώρες. Το περιεχόμενό τους εστιάζει στη στρατηγική της ομάδας, ενώ αναλύσεις και ιδέες που αφορούν στο ρόλο και το σκοπό της ομάδας σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα περιλαμβάνονται εδώ. «Αποφύγετε να εστιάσετε σε πολλαπλά θέματα, ενώ διαμορφώστε το περιβάλλον εκείνο όπου όλα τα μέλη της ομάδας θα μπορούν να διατυπώσουν ανοικτά τις απόψεις τους και τις διαφωνίες τους» εξήγησε ο S. Turner.

Quarterly off-site review: Τα meetings που πραγματοποιούνται κάτω από τη συγκεκριμένη ομπρέλα διαθέτουν τη μεγαλύτερη διάρκεια όλων (1-2 ημέρες). Τα θέματα της ατζέντας του είναι η δυναμική της ομάδας, οι τάσεις και οι εξελίξεις που θα επηρεάσουν άμεσα και έμμεσα τον σκοπό της αλλά και οι ανάγκες που ενδέχεται να δημιουργηθούν εσωτερικά λόγω των εξελίξεων.

Στη συνέχεια, ο S. Turner έκανε λόγο για την πιστότητα των πελατών μιας επιχείρησης και ανέλυσε τους 3 βασικούς λόγους που είναι σε θέση να σαμποτάρουν την εμπιστοσύνη και την αφοσίωσή τους. Βασιζόμενος στο βιβλίο του P. Lencioni, “Getting Naked”, παρουσίασε τα πλέον ενδεδειγμένα εργαλεία για τη διασφάλιση του επιθυμητού customer loyalty. Πιο συγκεκριμένα, οι 3 φόβοι με τους οποίους καλούνται να έρθουν αντιμέτωποι οι οργανισμοί και τα στελέχη είναι:

Ο φόβος να κάνουμε λάθη: Αρκετές φορές τα στελέχη αποφεύγουν να κάνουν ερωτήσεις- προτάσεις στους πελάτες τους υπό το φόβο αυτές να θεωρηθούν χαζές, ενώ αποφεύγουν να αναφέρουν τις αποτυχίες τους (παρά το γεγονός ότι σου παρέχουν insights που μπορούν να σε βελτιώσουν). Όμως, σύμφωνα με τον S. Turner, «Δεν υπάρχουν χαζές ερωτήσεις παρά μόνο ερωτήσεις που μας φέρνουν πιο κοντά στον πελάτη και στη βέλτιστη εξυπηρέτησή του».

Ο φόβος να νιώσουμε κατώτεροι: Τα στελέχη ή ακόμη και οι επιχειρήσεις θεωρούν ότι κάνοντας τα πάντα για τους πελάτες τους, γιορτάζοντας τις ενδεχόμενες επιτυχίες τους, ή ακόμη και λογοδοτώντας αρκετές φορές για λάθη των πελατών τους, τους τοποθετεί αυτόματα στην κατηγορία των inferior. «Αλλάξτε το συγκεκριμένο πλαίσιο σκέψης. Οι σχέσεις που αναπτύσσονται με τους πελάτες δεν πρέπει να εξετάζονται σε όρους ανώτερου και κατώτερου από τη στιγμή που ορίζεται ως συνεργασία» ανέφερε ο ομιλητής.

Ο φόβος να μην καταλήξουμε σε συνεργασία με τον πελάτη: Η ικανοποίηση των πραγματικών αναγκών του πελάτη μας δεν θα πρέπει να περιορίζεται από την όποια «υποχρέωση» να καταλήξουμε σε συνεργασία. Οφείλουμε να λειτουργούμε συμβουλευτικά προς τους πελάτες μας, να τους λέμε την αλήθεια ακόμη κι εάν τα προϊόντα μας ή οι υπηρεσίες μας δεν ικανοποιούν τις ανάγκες τους. Στόχος δεν είναι η πώληση ως ενέργεια αλλά η σχέση εμπιστοσύνης που αναπτύσσεται με τους πελάτες της επιχείρησής μας.

Αντιμετωπίζοντας λοιπόν, κατά μέτωπο τους φόβους που αναφέρθηκαν παραπάνω, η ενίσχυση της πιστότητας των πελατών θα οδηγήσει προοδευτικά στο μέλλον σε αφοσιωμένους συνεργάτες που θα εμπιστεύονται, όχι μόνο τους ανθρώπους αλλά και την ίδια την εταιρεία, μέσα από τα προϊόντα της.