Ένα από τα πιο υποτιμημένα χαρακτηριστικά ηγεσίας είναι αυτό της ταπεινότητας. Στην Ελλάδα, πριν χτυπήσει η κρίση, ήταν πολύ σπάνιο να βρεις ταπεινά ηγετικά στελέχη. Είχαν καβαλήσει το άλογο της επιτυχίας που δημιουργήθηκε από την παραδεισένια αγορά στην οποία εργαζόταν. Για κάθε πρόβλημα υπήρχαν 10 απόψεις και 20 λύσεις. Οι έλληνες managers «ήξεραν» τα πάντα… πάντα.

Σίγουρα, πολλοί έλληνες managers πέτυχαν επειδή πραγματικά το άξιζαν. Η πλειοψηφία όμως, θεωρούνταν επιτυχημένοι από τύχη, καθώς το προ κρίσης περιβάλλον τους «ανέβασε», τους ευνόησε. Το συναντούσα αυτό πιο συχνά, στις πολυεθνικές εταιρείες όπου γίνεται σύγκριση μεταξύ managers, σε πολλές περιπτώσεις μάλιστα, ανεξάρτητα από τις καταστάσεις όπου η απόδοση επιτυγχάνεται. Σκεφτείτε το: όταν βρίσκεσαι σε μια αναπτυσσόμενη αγορά, άσχετα από το πόσο ορθή είναι η στρατηγική σου, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο θα πετύχεις. Η ελληνική αγορά ήταν συνεχώς αυξανόμενη, με συντελεστές και τάσεις σαφώς μεγαλύτερες αυτών του Ευρωπαϊκού μέσου όρου. Σε μια χώρα που δεν «παράγει» τίποτα, τα ποσοστά ανάπτυξης του ΑΕΠ πλησίαζαν αυτά των χωρών BRIC. Μέσα σε αυτό το θετικό κλίμα ο έλληνας manager επέδειξε καλύτερη απόδοση από τους Γάλλους, Πορτογάλους και Ιρλανδούς συναδέλφους του. Οι έλληνες managers ή εμφάνιζαν μεγαλύτερα μερίδια αγοράς στην προώθηση νέων προϊόντων (εξαιτίας της μανίας της ελληνικής αγοράς για το νέο και τη μόδα) ή επιδείκνυαν μεγαλύτερα ποσοστά ανάπτυξης (εξαιτίας της υπερκατανάλωσης) κτλ.

Η εξέλιξη των ελλήνων managerς
Οι managers που εργαζόταν στην ελληνική αγορά έπαιρναν γρηγορότερα μεγαλύτερες προαγωγές και μεγαλύτερα bonus, από τους Ευρωπαίους συναδέλφους τους τουλάχιστον, καθώς και μεγαλύτερες αυξήσεις και, το καλύτερο από όλα, αποκτούσαν καλύτερα προνόμια. Ακόμη θυμάμαι το καμάρι και τη χαρά της ανώτατης ομάδας στελεχών ελληνικής θυγατρικής μιας πολυεθνικής εταιρείας που κυκλοφορούσαν με τα Cayennes τους… τώρα απολυμένοι. Τα ποσοστά απολύσεων ανώτερων στελεχών στην Ελλάδα ήταν από τα μικρότερα στην Ευρώπη. Όλοι ήταν ικανοποιημένοι από τους «Έλληνες» και οι Έλληνες ενεργούσαν σαν να ήταν Θεοί! Η ταπεινότητα ήταν χαρακτηριστικό των «αδύναμων», των «άλλων». Εμείς ζούσαμε το όνειρο: ήμασταν οι εκλεκτοί, οι πιο έξυπνοι, οι πιο πετυχημένοι, οι πιο ωραίοι και σε πολλές περιπτώσεις οι πιο αδικημένοι. Οι Έλληνες διαχειρίζονταν την «ανάπτυξη», διασκεδάζοντας το και απολαμβάνοντας προνόμια. Είναι διασκέδαση να διαχειρίζεσαι την «ανάπτυξη», σε αντίθεση με το να διαχειρίζεσαι την παρακμή φυσικά.

Και μετά ήρθε η κρίση και άνοιξαν οι πύλες της κολάσεως!
Οι αγορές κατρακυλούσαν ταχύτατα. Η κατανάλωση έπεφτε σε δραματικά χαμηλά και τα νούμερα σταμάτησαν να ανεβαίνουν. Η απόκτηση μεριδίων αγοράς έγινε πολύ δύσκολη. Οι «ταλαντούχοι» managers που δραστηριοποιούνταν στην Ελλάδα, άρχισαν να χάνουν την αυτοπεποίθηση τους, μετά την ψυχραιμία τους και την υποστήριξη των «πρώην-φιλελλήνων» προστατών τους και αργότερα τα bonus, τις αυξήσεις και πάει λέγοντας. Σήμερα, χάνουν ακόμη και τις δουλειές τους, καθώς τα ποσοστά απολύσεων ανώτερων στελεχών έχουν εκτοξευθεί. Οι πρώην υπερόπτες managers άρχισαν να διαχειρίζονται την κρίση, αρχικά βρίσκοντας δικαιολογίες που να εξηγούν τα νούμερα και τις πτωτικές τάσεις, πάντα με την προσδοκία πως η κρίση θα είναι μικρής διάρκειας και τα πράγματα θα βελτιωθούν. Τα πράγματα όμως έγιναν χειρότερα, οι δικαιολογίες για την επίδοση, καθώς και τα σχέδια αντιμετώπισης έκτακτων αναγκών δεν απέδωσαν. Εξάλλου, ένα σχέδιο αντιμετώπισης έκτακτης ανάγκης είναι ορθό όταν «δουλέψει» την πρώτη φορά που θα εφαρμοσθεί. Αν ένα σχέδιο έκτακτης ανάγκης αναθεωρείται κάθε 2-3 μήνες τότε δεν αποτελεί στρατηγική, αλλά ένα είδος «μνημονίου» που πολύ γρήγορα μετατρέπεται σε μνημόσυνο.

Η ελληνική πραγματικότητα αλλάζει…
Οι Έλληνες βιαίως αναγκάστηκαν να μάθουν πώς να διαχειρίζονται την «παρακμή», κάτι καινούργιο και άγνωστο σε αυτούς. Πώς να λειτουργούν χωρίς τις μετά-χρονολογημένες επιταγές που οι ίδιοι εφηύραν, με μηδενικές δυνατότητες εγχώριου δανεισμού και με ρίσκο είσπραξης σε επίπεδα που καμιά ασφαλιστική εταιρεία ή πρακτορείο factoring θα δεχόταν (με οποιοδήποτε κόστος). Έπρεπε να μάθουν να συρρικνώνουν και να απολύουν τον ένα υπάλληλο μετά τον άλλο, χωρίς να υπάρχει τέλος. Αλλά αυτός ο αντίκτυπος που είχε η κρίση στα ηγετικά στελέχη είναι πολύ δύσκολο να γίνει αποδεκτός από τους «υπερ-υπεροπτικούς» έλληνες managers ή από τους Ευρωπαίους ημετέρους, που κατά κάποιο τρόπο, παίρνουν μια γλυκιά εκδίκηση. Φαίνεται, πολύ δύσκολο οι έλληνες managers να αντέξουν αυτή την κατρακύλα με αξιοπρέπεια. Η πλειοψηφία αυτών των «πρώην-επιτυχημένων» managers διαχειρίζονται την παρακμή με ένα μη-αποδοτικό και αντιδραστικό τρόπο, όχι μόνο αντίθετο με αυτά που προστάζει η παρούσα κατάσταση, αλλά ιδίως και με την εικόνα που είχαν δημιουργήσει στο παρελθόν. Είναι πράγματι ατυχές, αλλά είναι η πραγματικότητα, να βλέπεις αυτούς τους managers που είχαν εκτοξευθεί στην κορυφή, να πέφτουν μπροστά στα μάτια των Ευρωπαίων και Διεθνών managers. Πόσο ειρωνικό: επιτέλους θα γίνουμε ταπεινοί, αλλά με μια μικρή διαφοροποίηση στο ουσιαστικό, ταπείνωση (επίθ: ταπεινωμένοι), αντί για ταπεινότητα.

Σημείωση: τα ονόματα και οι αριθμοί πινακίδων των Cayenne (τώρα προς πώληση σε χαμηλές τιμές) είναι διαθέσιμα κατόπιν ζήτησης.

CV 
Τα τελευταία 15 χρόνια ο Χρήστος Καρτάλης έχει εργαστεί ως γενικός διευθυντής, σε πολυεθνικές εταιρείες, μεταξύ των οποίων είναι οι Johnson and Johnson και Bristol Myers Squibb, σε τέσσερις ηπείρους, φθάνοντας στη θέση του αντιπρόεδρου ΕΜΕΑ (Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής). Τώρα κατέχει τη θέση του Regional Manager, S.E. Europe, Turkey, Poland, Israel για την PharmaSwiss. Ο Χ. Καρτάλης είναι κάτοχος ΜΒΑ από το University of Massachussets στις Ηνωμένες Πολιτείες καθώς επίσης και post-MBA από το INSEAD της Γαλλίας.
Επικοινωνία: www.generalmanagerscockpit.com, [email protected]