Κατά τη διαδικασία εξαγορών και συγχωνεύσεων αρκετές είναι οι παράμετροι που πρέπει να εξετασθούν πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την ολοκλήρωση τους. Οι αλλαγές που επιφέρουν είναι στοιχεία τα οποία εξετάζονται, αναλύονται και δρομολογούνται από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού για μία επιτυχή έκβαση των συνολικών αποφάσεων. Όμως ποια είναι τα σημεία που θεωρούνται καταλυτικής σημασίας για τις εξελίξεις που επισύρουν;

Στο πλαίσιο του γενικότερου οικονομικού περιβάλλοντος που έχει ξεκινήσει να διαμορφώνεται σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις λογίζονται πλέον ως απαραίτητο συστατικό της νέας τάσης της αγοράς, που δεν είναι άλλη από τη δημιουργία ισχυρών επιχειρήσεων και ομίλων. Σε ένα περιβάλλον συνεχούς οξυνόμενου ανταγωνισμού σε εθνικό αλλά και παγκόσμιο επίπεδο, με διεθνείς νομισματικές αναταράξεις και εθνικές κρίσεις οικονομικού περιεχομένου, ο επιχειρηματικός κόσμος προσπαθεί να αντιμετωπίσει τους κινδύνους που ενέχουν οι εξελίξεις αυτές και να παραμείνει σε τροχιά βιώσιμης παρουσίας και ανάπτυξης μέσω των εξαγορών και συγχωνεύσεων που πραγματοποιούνται, κυρίως για λόγους διατήρησης ή και επέκτασης των μεριδίων αγοράς που κατέχουν ήδη.

Σε κάθε περίπτωση, οι διαδικασίες αυτές περιλαμβάνουν πλήθος αλλαγών, χρονοδιαγραμμάτων, κανόνων και πρακτικών που πρέπει να ορισθούν και να ακολουθηθούν πιστά και κάπου εδώ το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού είναι που εισάγεται ως αναγκαίος συνεργάτης, σύμβουλος και διεκπεραιωτής των αποφάσεων, ώστε το εγχείρημα να στεφθεί με επιτυχία και κυρίως βάσει σχεδίου. Είναι το τμήμα που ενώ δεν αποφασίζει την εξαγορά ή τη συγχώνευση αρχικά, οφείλει να διαχειριστεί και να εξετάσει όλες τις αλλαγές που επαφίενται σε αυτές τις επιχειρηματικές κινήσεις, ενώ φέρει αναμφισβήτητα ένα μεγάλο μερίδιο ευθύνης για την υλοποίησή του απέναντι στη διοίκηση μίας εταιρείας αλλά και τα στελέχη σε δεύτερο χρόνο. Λαμβάνει καθοριστικό ρόλο και ευθύνη απέναντι σε όλη την ιεραρχική βαθμίδα της εταιρείας για διαφορετικούς λόγους, όμως δεν παύει η παρουσία του να είναι ουσιαστική, απαραίτητη και υψίστης σημασίας.

Ορίζοντας τις διαδικασίες…
Αποτελεί πλέον καθημερινό φαινόμενο και για την ελληνική αγορά οι συζητήσεις αλλά και η πραγματοποίηση εξαγορών και συγχωνεύσεων σε όλο το φάσμα της επιχειρηματικής δραστηριότητας, αναδεικνύοντας την τάση που έχει δημιουργηθεί παγκοσμίως. Απόδειξη αυτής της τάσης για έναν από τους πλέον σημαντικούς κλάδους της συνολικής οικονομικής δραστηριότητας, το χρηματοπιστωτικό τομέα, αποτελούν τα πρόσφατα αποτελέσματα της έρευνας της PwC, «Sharing Deal Insight», όπου καταγράφει αύξηση της δραστηριότητας εξαγορών και συγχωνεύσεων κατά 31% για το δεύτερο τρίμηνο του 2012 και συνολικής αξίας 12,7 δις ευρώ, σχεδόν διπλάσια αξία από το αντίστοιχο τρίμηνο του προηγούμενου έτους.

Παρόμοια αύξουσα πορεία επί των εξαγορών-συγχωνεύσεων παρατηρείται και στους υπόλοιπους κλάδους καθώς σύμφωνα με τα στοιχεία έρευνας που διεξήγαγε η Digi-Capital Global Games Investment, οι συγκεκριμένες διαδικασίες παρουσιάζουν επίπεδα ρεκόρ, ενώ είναι αυξημένες κατά 40% από το 2011. Από τον ακαδημαϊκό κόσμο ωστόσο, πολλοί είναι οι υποστηρικτές των εξαγορών-συγχωνεύσεων ως φυσικό και υγιές επακόλουθο της ανάπτυξης των αγορών καθώς συμβάλει στη δημιουργία πρόσθετης οικονομικής αξίας, βελτιώνοντας την απόδοση και την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων μέσω της μετακίνησης πόρων σε πιο ωφέλιμες χρήσεις.

Οι δύο αυτές διαδικασίες μπορεί να παρουσιάζουν αρκετά κοινά στοιχεία, όμως έχουν μία βασική και ουσιαστική διαφορά. Οι εξαγορές αφορούν στη μεταβίβαση του συνολικού ή του πλειοψηφικού μέρους της ιδιοκτησίας μίας επιχείρησης (εξαγοραζόμενης) σε μία άλλη (εξαγοράζουσα), η οποία καταβάλει και το αντίστοιχο αντίτιμο. Η συγχώνευση από την άλλη, είναι η συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών σε μία, ενώ πραγματοποιείται με την απορρόφηση για τη δημιουργία μίας ενιαίας επιχειρησιακής δομής. Και στις δύο περιπτώσεις όμως, οι διαδικασίες παρουσιάζουν κοινά χαρακτηριστικά με μεγαλύτερη ένταση και διακυμάνσεις να προβάλλονται στις εξαγορές.

HR Department Authority
Όταν δύο ή περισσότεροι οργανισμοί συμφωνήσουν και αποφασίσουν να προχωρήσουν σε εξαγορά ή συγχώνευση, πέρα από τις αλλαγές που θα επέλθουν στη σύσταση και ίσως τη νομική μορφή και οικονομική διαχείριση της νέας εταιρείας που θα δημιουργηθεί, ουσιαστικές αλλαγές επέρχονται και για ένα σημαντικό παράγοντα της παραγωγικής διαδικασίας, το ανθρώπινο κεφάλαιο, το οποίο πολλές φορές καθορίζει την έκβαση του θετικού ή αρνητικού αποτελέσματος που θα προκύψει εν τέλει. Οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις αποτελούν αναμφισβήτητα μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού. Είναι δύο διαδικασίες που επιφέρουν μεγάλες εσωτερικές αλλαγές και επιπτώσεις για τα στελέχη των εταιρειών και οι ενοποιητικές κινήσεις του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού που θα πραγματοποιηθούν είναι ιδιαίτερα βαρύνουσας σημασίας και ευθύνης.

Εκτός από τα ζητήματα που οφείλει να αντιμετωπίσει ως τμήμα ώστε να εντάξει καινούργια προγράμματα και πρακτικές, να εξασφαλίσει τη δική του λειτουργία μέσω δύο συστημάτων αρχικά, μέχρι να ολοκληρωθεί η εξαγορά-συγχώνευση, και βάσει δύο στρατηγικών, καθώς στην ουσία δύο οργανισμοί, με διαφορετικές διαδικασίες, πρακτικές, εταιρική κουλτούρα και στρατηγικές συμμετέχουν στη δημιουργία ενός νέου οργανισμού, θα πρέπει να διαδραματίσει το ρόλο του υποστηρικτή και του φαροδείκτη για τα υπόλοιπα τμήματα ώστε να συμβάλει και στη δική τους αναδιάταξη και επαναπροσδιορισμό. Συνεπώς, ο ηγετικός ρόλος των κρίσιμων διαδικασιών που αναλαμβάνει το τμήμα είναι διττός, ειδικά για τις πρώτες 100 ημέρες, μία περίοδος που οι δυνατότητες και οι ικανότητες του δοκιμάζονται επισταμένως.

Οφείλει να προσδιορίσει και να εφαρμόσει τη βέλτιστη προσέγγιση-πρακτική για το ίδιο το τμήμα του, αλλά και τη βέλτιστη πρακτική για την ένταξη και λειτουργία της υπόλοιπης εταιρείας και όλα αυτά φυσικά εντός χρονοδιαγράμματος και με συγκεκριμένους στόχους προγραμμάτων που έχουν τεθεί από τη διοίκηση. Σημαντικό στοιχείο ωστόσο για το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού είναι ο χρόνος που γίνεται κοινωνός της αλλαγής και του ανατίθεται ο χειρισμός και η εξέταση για τον τρόπο μετάβασης και δημιουργίας ενός νέου εργασιακού περιβάλλοντος και κουλτούρας.

Ο ρόλος του μπορεί να χωριστεί σε τρία διαφορετικά χρονικά διαστήματα:
* Πριν την επίσημη ανακοίνωση
Μετά τη λήψη της απόφασης για εξαγορά ή συγχώνευση η διοίκηση οφείλει να ενημερώσει το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Από τη συγκεκριμένη στιγμή μέχρι την επίσημη ανακοίνωση σε όλη την εταιρεία, τα στελέχη του τμήματος οφείλουν να έχουν δημιουργήσει τη νέα ιεραρχική βαθμίδα και τις σχέσεις αναφοράς που αυτές θα εσωκλείουν. Θα πρέπει να προσδιοριστούν τα βασικά προϊστάμενα στελέχη, όπως και το απαραίτητο ανθρώπινο δυναμικό που πρέπει να στελεχώνει το κάθε τμήμα ξεχωριστά, ώστε να διασφαλιστεί η απρόσκοπτη λειτουργία τους. Το συνολικό κόστος που αφορά στα στελέχη της «νέας» εταιρείας θα πρέπει να έχει προσδιοριστεί εξίσου, ενώ τα χαρακτηριστικά και η πολυμορφία του ανθρώπινου δυναμικού ίσως είναι άλλο ένα θέμα που πρέπει να εντοπιστεί και να ληφθεί υπόψιν ειδικά σε περιπτώσεις που οι εταιρείες δεν έχουν ίδιο αντικείμενο  εργασιών.

* Κατά τη διαδικασία
Μετά την επίσημη ανακοίνωση των εξαγορών-συγχωνεύσεων στα στελέχη και την αγορά, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού μεταβάλλεται και γίνεται περισσότερο σύνθετος. Το τμήμα βρίσκεται σε επικοινωνία με τους διευθυντές των υπόλοιπων τμημάτων ώστε να καθοριστούν επακριβώς οι διαθέσιμοι πόροι και η δομή που θα επιλεγεί ώστε να εξυπηρετεί τις αντίστοιχες ανάγκες. Σχεδιάζονται οι απαραίτητες μειώσεις ή αυξήσεις του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ και ένα δεύτερο σενάριο εφαρμογής σχεδιάζεται σε περίπτωση που αλλάξουν εν μέρει κάποιες συνισταμένες της διαδικασίας. Σε αυτό το σημείο, ενοποιείται η βάση του προσωπικού σε ένα κεντρικό οργανόγραμμα, ενώ απαιτείται μεγαλύτερη συνεργασία με τους managers των τμημάτων στους οποίους ανακοινώνονται οι νέοι προϋπολογισμοί για τα τμήματά τους και οι τρόποι ελέγχου που θα χρησιμοποιηθούν. Στη συνέχεια, αναλαμβάνεται η ευθύνη ενημέρωσης όλης της στελεχιακής βάσης της εταιρείας και η συνεχής επικοινωνία θεωρείται απαραίτητη ώστε να καθοριστούν όλες οι αλλαγές με σαφήνεια και χωρίς γκρίζες περιοχές.

* Μετά την ολοκλήρωση
Η απαραίτητη συμβολή του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού δεν σταματάει μαζί με την ολοκλήρωση της εξαγοράς-συγχώνευσης. Αντίθετα, παραμένει ουσιαστική και στην πορεία καθώς είναι αρκετές οι διαδικασίες για τις οποίες ευθύνεται ακόμη. Εκτός από την ύπαρξη ενός ενιαίου συστήματος καταγραφής δεδομένων προσωπικού, οφείλεται να έχει διαμορφωθεί και το κατάλληλο πλαίσιο για τη δημιουργία και αφομοίωση μίας συγκεκριμένης εταιρικής κουλτούρας σε όλο το στελεχιακό φάσμα. Θα πρέπει να έχουν ευθυγραμμιστεί με ξεκάθαρο τρόπο οι εταιρικές πρωτοβουλίες και στρατηγική με τους διαθέσιμους πόρους. Στις ανειλημμένες υποχρεώσεις του τμήματος υπόκεινται και η ευθύνη επαναπροσδιορισμού των επιχειρηματικών διαδικασιών και της εργασιακής ροής, ενώ η προετοιμασία των στελεχών για τη μετάβαση-διαδοχή αποτελεί αποκλειστική ευθύνη του.

Μικρές συμβουλές
Η διαδικασία εξαγοράς-συγχώνευσης είναι αρκετά περίπλοκη και ως προς τους όρους συμφωνίας στους οποίους καταλήγει η διοίκηση, αλλά και ως προς την υλοποίησή της, κυρίως διότι αφορά την ενοποίηση εταιρειών με διαφορετικά χαρακτηριστικά ακόμη κι αν έχουν το ίδιο αντικείμενο εργασίας. Επιπρόσθετα,  το κύμα αντιδράσεων που προκαλείται από το ανθρώπινο δυναμικό είναι ένα σημαντικό εμπόδιο ιδίως όταν περιλαμβάνει και μειώσεις θέσεων εργασίας. Η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να ενημερωθεί άμεσα και να διασφαλίσει πριν την υλοποίηση τους ότι και οι δύο εταιρείες έχουν καταρτίσει εκ των προτέρων κάποια σχετική στρατηγική.

Kάποιες μικρές συμβουλές ώστε να πραγματοποιηθεί η ενοποίηση με λιγότερους κινδύνους αποτυχίας είναι:
Αργά και προσεκτικά: Η κατάρτιση και πιστή ακολούθηση λεπτομερών σχεδίων δράσης για την προώθηση μίας κοινής εταιρικής κουλτούρας, αντίληψης και στρατηγικής καθώς και η εξασφάλιση ότι όλα τα στελέχη έχουν κατανοήσει πλήρως το ρόλο που τους έχει ανατεθεί κατά τη διαδικασία της ενοποίησης είναι καταλυτικής σημασίας. Συνεπώς, η δημιουργία ενός σχεδίου που θα περιλαμβάνει τα καθήκοντα κάθε ενεργού στελέχους για την υλοποίηση της διαδικασίας εξαγοράς-συγχώνευσης όπως και τις λεπτομέρειες σχετικά με τα χρονοδιαγράμματα, τη διαχείριση του προσωπικού, τις οικονομικές μετρήσεις και τις ποσοτικοποιήσεις των επιπτώσεων αποτελεί βασικό εγχειρίδιο για τους ιθύνοντες.

Επικοινωνία: Η επικοινωνία προς όλες τις κατευθύνσεις (πελάτες, προμηθευτές, εργαζόμενοι) είναι βασικό εργαλείο για την ομαλή υλοποίηση της μετάβασης πριν, αλλά και κατά τη διάρκεια. Μία προσεκτικά σχεδιασμένη επικοινωνία σε εσωτερικό και εξωτερικό επίπεδο συμβάλει ουσιαστικά στη στήριξη της νέας ηγεσίας που προκύπτει, καθώς επίσης και τον εφησυχασμό σε επίπεδο πελατών, προμηθευτών αλλά και στελεχών. Συνεπώς, η συνεχής και ειλικρινή επικοινωνία μπορεί να αποτρέψει μία τυχόν μείωση της πελατειακής βάσης των εταιρειών όπως και μία ενδεχόμενη αποχώρηση απαραίτητων στελεχών για τη λειτουργία της νέας εταιρείας που θα συσταθεί στην πορεία. 

Σαφής καθορισμός: Πολλές φορές πριν την οριστική απόφαση για εξαγορά-συγχώνευση δύο εταιρειών πραγματοποιούνται αναλύσεις οικονομικού περιεχομένου από τις αντίστοιχες διευθύνσεις των εταιρειών ώστε να δοθούν κάποιες αρχικές εκτιμήσεις για το αποτέλεσμα των διαδικασιών αυτών. Από τις αναλύσεις αυτές συνήθως απουσιάζουν αρκετοί παράμετροι οι οποίοι με έμμεσο τρόπο επηρεάζουν την έκβαση της μετάβασης, όπως οι επιπτώσεις από τον ανθρώπινο δυναμικό των εταιρειών. Δεν πρέπει λοιπόν να πραγματοποιείται μόνο μία λογιστική-οικονομική προσέγγιση καθώς τα αποτελέσματα μπορεί να έρθουν σε πλήρη αναντιστοιχία με τις εκτιμήσεις αυτές.

Παροχή κινήτρων: Η παροχή κινήτρων για την ορθή διευθέτηση και έγκαιρη ολοκλήρωση των ανειλημμένων ευθυνών-σχεδίων από τα στελέχη κατά τη διαδικασία της μετάβασης είναι σημαντική. Θα πρέπει λοιπόν να έχει σχεδιαστεί ο τρόπος επιβράβευσης για την παραδοτέα προστιθέμενη αξία που πραγματοποιείται από την άμεση ολοκλήρωση των σχεδίων.

Ενσωμάτωση στόχων: Εκτός από το σχεδιασμό και την προσπάθεια υλοποίησης θα πρέπει να έχει ορισθεί και επικοινωνηθεί και ένα πλαίσιο, το οποίο περιλαμβάνει τους στόχους που προκύπτουν από την ενοποίηση και αφορούν σε έσοδα, κόστη και διαδικασίες. Εξορθολογισμός των διαδικασιών, ενημέρωση και εκπαίδευση του προσωπικού είναι απαραίτητα για να λειτουργεί η εταιρεία ως ενιαίος οργανισμός και όχι ως αποτέλεσμα συνύπαρξης δύο διαφορετικών «ταχυτήτων» εταιρειών με διαφορετική κουλτούρα, στόχους και λειτουργίες.

Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού
Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί ένα από τα ελάχιστα τμήματα εντός ενός οργανισμού, το οποίο μπορεί να λειτουργήσει ως εσωτερικός σύμβουλος και συνεργάτης της διοίκησης κατά τις εξαγορές και συγχωνεύσεις. Μπορεί να αναλύσει και να καθοδηγήσει σε πολλές περιπτώσεις το αποτέλεσμα που οι διαδικασίες αυτές θα παρουσιάσουν. Μερικοί από τους σημαντικούς τομείς στους οποίους οφείλει να εστιάσει είναι οι ακόλουθοι:

* Επικοινωνία
Σε περίοδο μεγάλων αλλαγών, όταν όλα χαρακτηρίζονται από αβεβαιότητα και ρευστότητα το ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας καταλαμβάνεται από το αίσθημα ανασφάλειας μειώνοντας αισθητά τα επίπεδα απόδοσης και παραγωγικότητάς του. Στη διάρκεια εξαγορών και συγχωνεύσεων είναι απόλυτα λογικό να εκδηλώνεται μεγαλύτερη ανασφάλεια από τους ίδιους για την εξέλιξη της προσωπικής αλλά και εταιρικής πορείας. Έτσι, η συνεχής και ειλικρινής επικοινωνία από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να αποτελέσει την αποτελεσματικότερη μορφή πρόληψης αλλά και αντιμετώπισης αρνητικής συμπεριφοράς των στελεχών η οποία τροφοδοτείται από την ανασφάλεια και αβεβαιότητα.

* Εταιρική κουλτούρα
Η εταιρική κουλτούρα αποτελεί ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά των εταιρειών. Σε αυτήν ενσωματώνονται οι αξίες, οι πεποιθήσεις και ο τρόπος λειτουργίας εντός του εργασιακού περιβάλλοντος. Είναι απαραίτητη για την αποτελεσματική λειτουργία ενός οργανισμού και οφείλει να μην περιλαμβάνει αναντιστιχίες. Σε περιπτώσεις εξαγορών-συγχωνεύσεων η εταιρική κουλτούρα οφείλει και αυτή με τη σειρά της να αλλάξει και να διαφοροποιηθεί με τέτοιο τρόπο ώστε να ανταποκρίνεται στις ανάγκες της νέας εταιρείας που θα προκύψει. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού φέρει την ευθύνη για τη δημιουργία και διάχυση της εταιρικής κουλτούρας η οποία θα προκύψει από τη σύνδεση αυτή, σε όλη την ιεραρχική βαθμίδα.

* Συγκρούσεις
Όταν δύο εταιρείες ενοποιούνται με οποιονδήποτε από τους δύο τρόπους είναι αναμενόμενο να υπάρχουν αντιπαραθέσεις και συγκρούσεις ανάμεσα στα στελέχη. Αρκετές φορές, τα στελέχη εμπλέκονται σε αντιπαραθέσεις ισχύος με αποτέλεσμα να μην υπάρχει η απαραίτητη συνεργασία για τους κοινούς στόχους που έχουν πλέον τεθεί. Ο εντοπισμός τέτοιων συμπεριφορών μπορεί να αποτραπεί από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού αρκεί απλά να έχουν ορισθεί ξεκάθαροι ρόλοι και δικαιοδοσίες από την αρχή. Με αυτόν τον τρόπο όλοι θα λειτουργούν εντός των ορίων που τους έχουν τεθεί και δεν θα υπάρχει λόγος αντιπαραθέσεων σε κανένα επίπεδο.

* Λειτουργία
Οι λειτουργικές διαδικασίες μίας εταιρείας αποτελούν έναν αρκετά σημαντικό παράγοντα για την αρμονική λειτουργία της εταιρείας. Στην περίπτωση ενοποίησης δύο εταιρειών θα πρέπει το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού να εξετάσει τις λειτουργικές διαδικασίες και των δύο και στη συνέχεια να αποφασίσει αν μπορεί να επιτευχθεί κάποια μεταξύ τους συνέργεια και πώς μπορεί αυτή να υλοποιηθεί. Η ύπαρξη μεικτών ομάδων εργασίας στη νέα εταιρεία και ο εντοπισμός των δυνατών σημείων και από τις δύο πλευρές μπορεί να αποφέρουν σημαντικά οφέλη. Αυτό όμως πολλές φορές συναντά εμπόδια όταν η εξαγορά-συγχώνευση πραγματοποιείται με κάποια από τις δύο συμβαλλόμενες εταιρείες να βρίσκεται σε θέση ισχύος. Όμως, ακόμη και σε αυτήν την περίπτωση η λεπτομερής ανάλυση και παρουσίαση συγκεκριμένου μοντέλου από τους υπεύθυνους ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να οδηγήσει σε τελική συμφωνία λειτουργικών διαδικασιών με χαρακτηριστικά αμφοτέρων πλευρών.

Νέος ρόλος
Εκτός από την απαραίτητη ενεργοποίηση του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού πριν και κατά τη διάρκεια των διαδικασιών, ουσιαστικό και νέο ρόλο αναλαμβάνουν και στη νέα εταιρεία που δημιουργείται. Τα στελέχη αυτά φέρουν την ευθύνη πλέον και για τα ακόλουθα:

* Στήριξη της ηγεσίας
Εκτός από τη διοίκηση και τις αποφάσεις που η ίδια λαμβάνει, υπάρχει και μία ομάδα στελεχών εντός του εργασιακού περιβάλλοντος που παίζουν καθοριστικό ρόλο στις εξελίξεις. Αυτή δεν είναι άλλη από τα ηγετικά στελέχη της εταιρείας στα οποία θα πρέπει να έχει δοθεί με ξεκάθαρο τρόπο η στρατηγική που θα ακολουθηθεί. Ευθύνη του τμήματος HR είναι να τους κάνει κοινωνούς των στόχων αυτών και να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν από την αρχή τυχόν αντιπαραθέσεις που μπορεί να ανακύψουν. Έτσι, διευθετώντας τις διαφορές αυτές θα μπορεί να έχει σε πρώτο χρόνο, μία ηγεσία απόλυτα ευθυγραμμισμένη θέτοντας το πρώτο δομικό λίθο για την «οικοδόμηση» της νέας εταιρείας.

* Υποθέτωντας…
Με τη μελέτη και ανάλυση υποθετικών σεναρίων αναφορικά με την εξέλιξη της αγοράς ή τη συμπεριφορά που ίσως υιοθετήσουν οι πελάτες και τα στελέχη των εταιρειών, μπορούν να εντοπιστούν αδύναμα σημεία τα οποία θα επιδρούσαν αρνητικά στην εξέλιξη της διαδικασίας και να σχεδιαστούν τρόποι αντιμετώπισής τους. Εντοπίζοντας λοιπόν τα σημεία αυτά, είναι περισσότερο εύκολο για τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού να δημιουργήσουν ασφαλιστικές δικλείδες εντός της στρατηγικής εξαγοράς-συγχώνευσης αντιμετωπίζοντας έναν πολύ σοβαρό κίνδυνο. Σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να αναζητούνται εναλλακτικές πρακτικές που να επιφέρουν το ίδιο αποτέλεσμα.

* Ανταμοιβή
Η ανταμοιβή του ανθρώπινου δυναμικού μίας εταιρείας αποτελεί μία πρακτική επιβράβευσης των αξιόλογων επιδόσεων των στελεχών ώστε να συνεχίσουν να παραμένουν παραγωγικοί. Η επιβράβευση μέσω των ανταμοιβών δεν θα πρέπει να λησμονηθεί όταν πραγματοποιείται μία εξαγορά-συγχώνευση. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού οφείλει να ορίσει νέες πρακτικές ανταμοιβής, ειδικά προσαρμοσμένες στο νέο στρατηγικό στόχο της εταιρείας ώστε τα στελέχη να αισθάνονται πως τα επιτεύγματά τους θα συνεχίσουν να επιβραβεύονται.
 
* Ενασχόληση
Το τμήμα HR της εταιρείας εκτός από την ανάθεση συγκεκριμένων ρόλων και εργασιών στα στελέχη, οφείλει να έχει την εποπτεία του συνολικού έργου ενώ δεν πρέπει να ξεχνάει τη διασφάλιση ότι το ανθρώπινο δυναμικό δεν ασφυκτιά από τις αλλαγές και το φόρτο εργασίας που αυτές επιφέρουν, διαφυλάσσοντας έτσι τη διατήρηση της απόδοσής τους σε υψηλά επίπεδα.

* Παρακολούθηση
Η διεύθυνση HR τέλος, οφείλει να παρακολουθεί όλες τις βασικές διαδικασίες και την εξέλιξή τους, χωρίς να δίνει λιγότερη σημασία σε διαδικασίες όπως η εκπαίδευση των στελεχών, τα συστήματα ανταμοιβών και τον επαγγελματικό προσανατολισμό που αφορά σε νέα στελέχη της ενοποιημένης πλέον εταιρείας. Γνωρίζοντας τις θετικές επιπτώσεις που προκύπτουν από τις πρακτικές αυτές θα πρέπει να τις χρησιμοποιήσει, αφού τις έχει καθορίσει, ώστε να προωθήσουν και αυτές θετικά τις αλλαγές που ανακύπτουν από τις εξαγορές-συγχωνεύσεις.

Outsourcing
Σε πολλές περιπτώσεις εξαγορών-συγχωνεύσεων αποφασίζεται η εμπλοκή εξωτερικού συνεργάτη για τις υπηρεσίες ανθρώπινου δυναμικού, παρά το γεγονός ότι ήδη οι εταιρείες διαθέτουν αντίστοιχο εσωτερικό τμήμα. Επιλέγεται δηλαδή η συμμετοχή εξωτερικού συνεργάτη που αφορά είτε σε ολόκληρη την υλοποίηση της διαδικασίας, είτε στην ολοκλήρωση ενός τμήματός της. Όσον αφορά στη μερική συμμετοχή εξωτερικού συνεργάτη στη διαδικασία, οι εταιρείες προχωρούν σε αυτήν την επιλογή με κύριο σκοπό την αποφόρτιση, σε ένα σημείο, του δικού τους τμήματος ανθρώπινου δυναμικού.

Οι εξαγορές-συγχωνεύσεις εκτός από ένα μεγάλο στοίχημα ως προς την ολοκλήρωση για το τμήμα HR, αποτελεί και μία διαδικασία με μεγάλο φόρτο εργασίας. Ο σχεδιασμός και η επίβλεψη όλων των διαδικασιών είναι αρκετά χρονοβόρα, ενώ η συνεχής επικοινωνία προς πάσα κατεύθυνση δεν πρέπει να αμεληθεί στο ελάχιστο. Ωστόσο, για να είναι σε θέση το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού να αφοσιωθεί στη μελέτη και στο σχεδιασμό στρατηγικών στόχων θα πρέπει να απαλλαχθεί από ορισμένες, όχι τόσο μείζονος σημασίας, διαδικασίες. Συνήθως, επιλέγεται ο εξωτερικός συνεργάτης για θέματα σχετικά με τη μισθοδοσία, τις παροχές, τις προσλήψεις, την εκπαίδευση και ανάπτυξη των στελεχών όπως επίσης τη διαχείριση της απόδοσης και της πληροφόρησης.

Με αυτόν τον τρόπο λοιπόν, πολλές εταιρείες εκτιμούν ότι θα μειώσουν τα κόστος της διαδικασίας υλοποίησης των εξαγορά-συγχωνεύσεων, ενώ ταυτόχρονα θα μειώσουν αισθητά τον κίνδυνο εκτέλεσης της μετάβασης, καθώς το εσωτερικό τμήμα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού θα διαθέτει περισσότερο χρόνο ώστε να εξετάσει λεπτομερώς στρατηγικής σημασίας διαδικασίες ενώ αποφεύγεται το ενδεχόμενο να φτάσει και το ίδιο το τμήμα σε κάποιο τέλμα λόγω της οργανωτικής «ακαταστασίας» που δημιουργείται. Από την άλλη, η ολοκληρωτική ανάθεση σε εξωτερικούς συνεργάτες της υλοποίησης της εξαγοράς-συγχώνευσης αποτελεί και αυτή εναλλακτική πρακτική των εταιρειών.

Στη συγκεκριμένη περίπτωση, οι εταιρείες επιλέγουν να κάνουν outsourcing ώστε να διασφαλίσουν στο μέγιστο την ίση μεταχείριση των δεδομένων από τις δύο διαφορετικές εταιρείες που ενοποιούνται. Επιθυμούν συνδυασμένη οργάνωση με χαρακτηριστικά που προέρχονται από το σύνολο των εταιρειών διασφαλίζοντας έτσι τη μη μεροληπτική διαχείριση, ενώ χρησιμοποιούν και τις τελευταίες πρακτικές που είναι διαθέσιμες στο συγκεκριμένο τομέα. Ένα επιπρόσθετο όφελος που πηγάζει από την εξωτερική ανάθεση είναι η μη στοχοποίηση του εσωτερικού τμήματος ανθρώπινου δυναμικού από την πλευρά των εργαζομένων ιδιαίτερα στην περίπτωση που η εξαγορά-συγχώνευση επισύρει τη μείωση των θέσεων εργασίας στο νέο εργασιακό περιβάλλον που θα δημιουργηθεί. Συνεπώς, με αυτόν τον τρόπο δεν κλονίζεται σε μεγάλο βαθμό η εμπιστοσύνη του ανθρώπινου δυναμικού και στη συνέχεια είναι αρκετά πιο εύκολο να προωθηθούν οι νέες διαδικασίες και πρακτικές που θα αποφασισθούν.

Viewpoint
Για μία ομαλή μετάβαση στο νέο καθεστώς

Το σκληρά ανταγωνιστικό οικονομικό περιβάλλον όπου δραστηριοποιούνται οι σύγχρονες επιχειρήσεις, προτρέπει τις εταιρείες στη συνεχή συγκέντρωση δύναμης και πόρων μέσω των συγχωνεύσεων-εξαγορών, με κύριο στόχο την εδραίωση τους στην αγορά, και την αύξηση της κερδοφορίας τους. Καθοριστικός παράγοντας για την επιτυχή εξέλιξη μίας τέτοιας διαδικασίας είναι ο προσεκτικός σχεδιασμός των ενεργειών για την ομαλή μετάβαση στο νέο καθεστώς, ο επιτυχής καθορισμός της διοικητικής ομάδας που θα αναλάβει την σχεδίαση και υλοποίηση του έργου και ο ορισμός της στρατηγικής του νέου σχήματος με ξεκάθαρους στόχους. Στον αρχικό σχεδιασμό της αλλαγής από τη διοίκηση, πρέπει να εντοπιστούν και να τονιστούν τα κοινά σημεία στις εταιρικές κουλτούρες και πρακτικές και να εξομαλυνθούν οι διαφορές.

Κρίσιμος παράγοντας επιτυχίας είναι ο σωστός ανασχεδιασμός των συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού, όπως τα συστήματα διαχείρισης ταλέντων, αμοιβών-παροχών, αξιολόγησης απόδοσης, κ.λπ. ώστε να αντικατοπτρίζουν τις αξίες του νέου σχήματος. Κύριο καθήκον του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού είναι να σχεδιάσει το πλάνο της επικοινωνίας των επερχόμενων αλλαγών στο ανθρώπινο δυναμικό. Η σωστή αμφίδρομη επικοινωνία σε όλα τα στάδια της συγχώνευσης θα μετριάσει την ανασφάλεια και το άγχος που φέρνει η επικείμενη αλλαγή στο προσωπικό. Στις συγχωνεύσεις-εξαγορές παρατηρούνται έντονες αντιπαλότητες στη νέα σύνθεση του ανθρώπινου δυναμικού με τα στελέχη να ανταγωνίζονται μεταξύ τους αντί να συνεργάζονται. Συχνά, σε τέτοιες περιπτώσεις ικανά στελέχη αποχωρούν φοβούμενοι για το μέλλον τους και θεωρώντας ότι πρέπει να αποδείξουν εκ νέου την αξία τους.

Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει να διαμορφώσει τις νέες εργασιακές σχέσεις εξομαλύνοντας τις εντάσεις, μέσω εκπαιδευτικών προγραμμάτων ενσωμάτωσης και ενδυνάμωσης αλλά και μέσω των ανοικτών καναλιών επικοινωνίας με το προσωπικό και με την άμεση πληροφόρηση τους για τo νέο καθεστώς. Ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού λοιπόν, είναι καθοριστικής σημασίας παράγοντας για την επιτυχή έκβαση, καθώς θα κληθεί να επιτύχει το δύσκολο έργο της μεγίστης δυνατής εναρμόνισης του ανθρώπινου δυναμικού στις επερχόμενες αλλαγές.

Ιωάννα Ντανάκα, Προϊσταμένη Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού,  Ευρωπαϊκή Πίστη