Σύμφωνα με έρευνες περισσότερο από το 70% των εξαγορών-συγχωνεύσεων τείνουν να καταλήξουν σε αποτυχία τουλάχιστον σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα. Τι είναι αυτό που απουσιάζει από τις διαδικασίες και ποιος ο ρόλος της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού κατά τη μετάβαση ώστε να εξασφαλιστούν τα μέγιστα οφέλη από αυτές;

Η ανάγκη των επιχειρήσεων να παραμείνουν ανταγωνιστικές αντιμετωπίζοντας τις πιέσεις που δέχονται από τις αγορές έχει μετατρέψει τις εξαγορές και τις συγχωνεύσεις ως μία από τις επιλογές που εμφανίζονται όλο και πιο συχνά στην κορυφή της ατζέντας των οργανισμών. Άλλωστε, αρκετοί είναι οι υποστηρικτές, κυρίως από τον ακαδημαϊκό κόσμο, που ορίζουν τις διαδικασίες αυτές ως το φυσικό και υγιές επακόλουθο της ανάπτυξης των αγορών καθώς συμβάλλουν στη δημιουργία πρόσθετης οικονομικής αξίας, βελτιώνοντας την απόδοση και την ανταγωνιστικότητα των οργανισμών μέσω της μετακίνησης πόρων σε περισσότερο ωφέλιμες χρήσεις.

Τα κοινά χαρακτηριστικά/στοιχεία των εξαγορών και συγχωνεύσεων είναι αρκετά, όμως διαθέτουν εξίσου και μία σημαντική διαφορά. Οι εξαγορές αφορούν στη μεταβίβαση του συνολικού ή του πλειοψηφικού μέρους της ιδιοκτησίας μίας επιχείρησης (εξαγοραζόμενης) σε μία άλλη (εξαγοράζουσα), η οποία οφείλει να καταβάλει και το αντίστοιχο αντίτιμο. Στην περίπτωση των συγχωνεύσεων πραγματοποιείται μία συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών, μέσω της απορρόφησης για τη δημιουργία μίας ενιαίας επιχειρησιακής δομής. Και στις δύο διαδικασίες διακρίνει κανείς κοινά χαρακτηριστικά με μεγαλύτερη ένταση και διακυμάνσεις να διαπιστώνονται στις εξαγορές.

Ποιοι είναι όμως οι πιο συνηθισμένοι λόγοι που μία εταιρεία επιλέγει να εισέλθει σε έναν κύκλο συζητήσεων και εντέλει επιλογή συμμετοχής σε κάποια εξαγορά ή συγχώνευση; Ποιος είναι ο ρόλος της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού σε αυτές τις διαδικασίες; Ποια είναι η συμμετοχή της σε όλα τα στάδια που προκύπτουν πριν, μετά και κατά τη διάρκεια των εξαγορών/συγχωνεύσεων και πώς μπορεί να εξασφαλίσει τα καλύτερα αποτελέσματα, είναι μερικά από τα ερωτήματα που θα απαντηθούν ακολούθως.

Ανάγκες αγοράς
Εκτός από τον ισχυρό ανταγωνισμό που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις, η ανάγκη συνεργειών εκφράζεται πολλές φορές πλέον και με τη μορφή των εξαγορών και συγχωνεύσεων. Οι πιο συνηθισμένοι λόγοι που οδηγούν στη λήψη αυτών των αποφάσεων είναι οι ακόλουθοι:

  • Η ανάγκη για αύξηση του μεριδίου αγοράς και η δημιουργία οικονομιών κλίμακας (τόσο σε εγχώριο όσο και σε πολυεθνικό επίπεδο).
  • Η μεγαλύτερη διασπορά του κινδύνου.
  • Η μείωση παραγωγικού κόστους.
  • Η ανάπτυξη και δημιουργία ηγετικής θέσης.
  • Η αύξηση των πωλήσεων από τη συνέργεια δύο ή περισσότερων εταιρειών.
  • Η ευελιξία και η μεγαλύτερη ελαστικότητα ως προς τις πιέσεις της αγοράς.
  • Η ενσωμάτωση τεχνολογίας, γνώσης κ.ά.

Επιπρόσθετα, πολλές από τις εξαγορές/συγχωνεύσεις δεν πραγματοποιούνται μόνο ανάμεσα σε εταιρείες που δραστηριοποιούνται αποκλειστικά και μόνο στον ίδιο κλάδο. Περιπτώσεις όπου μία εταιρεία εξαγοράζει ή συγχωνεύεται με κάποιον προμηθευτή της, ή μία συνεργαζόμενη επιχείρηση ώστε να επωφεληθεί από το δίκτυο διανομής της δεν είναι λίγες. Επίσης, αρκετές φορές οι επιχειρήσεις επιλέγουν αυτόν τον τρόπο των συνεργειών για συμπληρωματικούς λόγους ως προς την υπάρχουσα επιχειρηματική τους δομή και δραστηριότητα.

Λόγοι αποτυχίας
Αρκετές είναι οι έρευνες που αναφέρουν ποσοστά υψηλότερα του 70% των εξαγορών/συγχωνεύσεων που αντιμετωπίζουν την αποτυχία, είτε βραχυπρόθεσμα είτε μακροπρόθεσμα. Ακόμη κι έπειτα από πλήρη καταγραφή του πλαισίου μέσα στο οποίο θα πραγματοποιηθούν όλα τα βήματα μετάβασης σε έναν ενιαίο οργανισμό, δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που έχουν σαν αποτέλεσμα την αποτυχία. Πιθανοί λόγοι μπορεί να είναι ανάμεσα σε άλλους:

  • Οι προσδοκίες να μην είναι ρεαλιστικές.
  • Η χάραξη της στρατηγικής να μην πραγματοποιείται με τη δέουσα προσοχή που απαιτείται.
  • Ανεπαρκής σχεδιασμός πλαισίου μετάβασης.
  • Εκτέλεση σχεδίου από μη εξειδικευμένα στελέχη.
  • Αδυναμία δημιουργίας ενός ενοποιημένου μακροοικονομικού μηνύματος που θα επικοινωνηθεί εσωτερικά και εξωτερικά.
  • Ανεπαρκές talent management με αποτέλεσμα ακόμη και την απώλεια αξιόλογων και απαραίτητων στελεχών.
  • Αν βασίζεται σε έναν ανέφικτο βαθμό συνέργειας
  • Αν δεν ορισθούν πρακτικές αντιμετώπισης σε πιθανή «σύγκρουση» κουλτούρας ανάμεσα στις εταιρείες που ενοποιούνται.
  • Αν η διαχείριση της μετάβασης αποτύχει επί συνόλου.
  • Σε περιπτώσεις υποεκτίμησης του κόστους μετάβασης σε έναν ενιαίο οργανισμό.

Όλα αυτά τα συνηθισμένα αίτια αποτυχίας μπορούν να αντιμετωπιστούν με απλούς τρόπους όπως τη δημιουργία ενός περισσότερου ελαστικού χρονοδιαγράμματος, το οποίο θα περιλαμβάνει τον απαιτούμενο χρόνο για τη δημιουργία ενός αρκετά επιμελημένου σχεδίου. Η άμεση συμμετοχή της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού κατά τη διαδικασία προγραμματισμού της μετάβασης θεωρείται απαραίτητη, ενώ η δημιουργία εφικτών προσδοκιών είναι εξίσου σημαντική. Τέλος, η διαχείριση αποφάσεων που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να εμφανίζονται νωρίτερα στην όλη διαδικασία και χωρίς να θεωρηθούν ελάσσονος σημασίας.

Ρόλος και διαδικασίες
Σε ένα παγκοσμιοποιημένο οικονομικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις καλούνται συνεχώς να προσαρμόζονται και να αναδιαρθρώνονται ώστε όχι μόνο να εξασφαλίσουν τη βιώσιμη παρουσία τους στις αγορές αλλά ταυτόχρονα να αναπτυχθούν μέσα σε αυτές. Κάποιες από τις μορφές αναδιάρθρωσης είναι οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις, οι οποίες επηρεάζουν όχι μόνο τους εργαζόμενους και τις εταιρείες που εμπλέκονται άμεσα σε αυτές, αλλά ταυτόχρονα επηρεάζουν και άλλες ομάδες από το εξωτερικό περιβάλλον.

Οι περισσότερες εταιρείες δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στην ενοποίηση των συστημάτων, της παραγωγικής διαδικασίας κ.ά. Η έλλειψη προσοχής στον ανθρώπινο παράγοντα μπορεί να επιβραδύνει την επιτυχία ή ακόμη και να οδηγήσει σε πλήρη αποτυχία. Όταν ληφθεί η απόφαση από τις εταιρείες που εμπλέκονται για την πραγματοποίηση Μ&Ας, πέρα από τις αλλαγές που θα επέλθουν στη σύσταση και ίσως στη νομική μορφή και οικονομική διαχείριση της εταιρείας, σημαντικές αλλαγές πραγματοποιούνται και στο ανθρώπινο κεφάλαιο.

Ηγετικό ρόλο κατέχει η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού η οποία καλείται να αντιμετωπίσει μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις. Καλείται να ενώσει εταιρείες με διαφορετική κουλτούρα, διαδικασίες και πρακτικές σε μία, αποτελώντας η ίδια φωτεινό παράδειγμα για τα υπόλοιπα τμήματα. Πέρα από την εξασφάλιση ομαλής λειτουργίας του ίδιου του τμήματος της αρχικά μέσω δύο συστημάτων/στρατηγικών στόχων/ πρακτικών (μέχρι την ενοποίηση), οφείλει να εξασφαλίσει και την ομαλή μετάβαση των υπόλοιπων τμημάτων σε ένα νέο και διαφορετικό σε πολλά επίπεδα οργανισμό. Ουσιαστικά, αποτελεί το συνεργάτη και σύμβουλο για ολόκληρη την ιεραρχική βαθμίδα, ο οποίος εξασφαλίζει ίσως το μεγαλύτερο μέρος της επιτυχίας.

Στάδια ενοποίησης
Η διαδικασία εξαγορών και συγχωνεύσεων μπορεί να χωρισθεί σε τρία γενικά στάδια κατά τα οποία ο ρόλος την Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να αντιμετωπίσει διαφορετικές προκλήσεις και να δώσει λύσεις σε προβλήματα που προκύπτουν.

1ο στάδιο
Στο στάδιο αυτό η συμφωνία για εξαγορά/συγχώνευση έχει ληφθεί. Οι διοικήσεις των εταιρειών που εμπλέκονται έχουν καταλήξει σε μία γενική συμφωνία την οποία στη συνέχεια πρέπει να ανακοινώσουν τόσο στο εσωτερικό των εταιρειών όσο και σε ολόκληρη την αγορά. Πριν όμως από την επίσημη ανακοίνωση ενημερώνεται η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς αυτή θα αναλάβει τη μετάβαση στον ενιαίο οργανισμό που θα προκύψει από τη συνένωση. Οι προκλήσεις με τις οποίες έρχεται αντιμέτωπη δεν είναι αμελητέας σημασίας. Ο ξεκάθαρος ορισμός των λόγων που οδήγησαν στη λήψη της συγκεκριμένης απόφασης αποτελεί προτεραιότητα της καθώς στην πορεία της διαδικασίας θα το ανακοινώσει με τη σειρά της τουλάχιστον σε εσωτερικό επίπεδο.

Στη συνέχεια, η δημιουργία μίας ομάδας που θα αναλάβει την ευθύνη σχεδιασμού και υλοποίησης της μετάβασης είναι αποκλειστικά δική της ευθύνη. Η αναζήτηση των κατάλληλων συνεργατών για τη διαδικασία μετάβασης και η τελική επιλογή αναλαμβάνεται από την ίδια. Επιπρόσθετα, σε αυτό το στάδιο το HR Department έρχεται αντιμέτωπο με το σχεδιασμό της γενικής διαχείρισης που θα αναλάβει καθώς επίσης οφείλει να ορίσει έστω και προσεγγιστικά τη νέα ιεραρχική βαθμίδα και τις σχέσεις αναφοράς που θα δημιουργηθούν στην ενιαία αυτή σύσταση.

2ο στάδιο
Μετά την επίσημη ανακοίνωση των εξαγορών/συγχωνεύσεων στα στελέχη των εταιρειών που προχώρησαν σε συμφωνία αλλά και την αγορά, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού γίνεται ακόμη πιο σύνθετος. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι να έχουν υλοποιηθεί με μεγάλη ακρίβεια όλα τα βήματα που εσωκλείονται στο πρώτο στάδιο. Κατά τη διαδικασία της μετάβασης σε έναν ενιαίο οργανισμό τα στελέχη HR οφείλουν να δημιουργήσουν τη νέα δομή, τις στρατηγικές και τις πρακτικές εκείνες που θα προωθήσουν μία ομαλή μετάβαση. Να σχεδιάσει τις απαραίτητες αυξήσεις ή μειώσεις του ανθρώπινου δυναμικού, τη διακράτηση των στελεχών σε σημαντικές θέσεις, την παρακίνηση των εργαζομένων που θα αποτελέσουν το ανθρώπινο δυναμικό του νέου οργανισμού και τη διαχείριση της αλλαγής.

Η συνεχής επικοινωνία με όλους τους εργαζόμενους και τη διοικούσα αρχή θεωρείται απαραίτητη καθώς ενοποιείται ουσιαστικά η βάση του προσωπικού σε ένα ενιαίο οργανόγραμμα και η ενεργή συμμετοχή των managers όλων των τμημάτων πρέπει να θεωρείται δεδομένη. Η νέα κουλτούρα που διαμορφώνεται μέσα από καινούργιες πρακτικές και διαδικασίες οφείλει να ενισχύσει το ψυχολογικό συμβόλαιο το οποίο ενδεχομένως και να έχει κλονιστεί.


3ο στάδιο
Μετά την ολοκλήρωση της εξαγοράς/συγχώνευσης ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού παραμένει ουσιαστικός. Σε αυτό το στάδιο γίνεται μία αξιολόγηση όλων των αλλαγών που έχουν πραγματοποιηθεί κατά τη διαδικασία αλλά και η σταθεροποίηση του νέου οργανισμού σε όλα τα επίπεδα είναι αυτή που πρέπει να εξασφαλιστεί. Η πλήρης ευθυγράμμιση της εταιρικής στρατηγικής με τις νέες διαδικασίες και η αφομοίωση της από όλα τα στελέχη είναι απαραίτητη, ενώ δεν είναι λίγες οι φορές που πραγματοποιούνται αλλαγές όταν τα αποτελέσματα δεν φαίνεται να είναι τα αναμενόμενα.

Επιτυχία με προϋποθέσεις
Η διαδικασία μίας εξαγοράς/συγχώνευσης είναι αρκετά περίπλοκη και ως προς τους όρους συμφωνίας στους οποίους καταλήγει η διοίκηση, αλλά κυρίως ως προς την υλοποίησή της. Σε μία προσπάθεια να εξασφαλιστεί μέχρι το μέτρο που είναι δυνατό η ομαλή μετάβαση στο νέο οργανισμό υπάρχουν κάποια βήματα τα οποία μπορούν να περιορίσουν τους κινδύνους και το ρίσκο που αναλαμβάνεται.

  • Σε εταιρικό επίπεδο:
    Η στρατηγική για τη διαδικασία της ενσωμάτωσης θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη, χωρίς παραλείψεις που μπορεί να κοστίσουν και την επιτυχία μία εξαγοράς/συγχώνευσης. Όταν επέρχεται η συμφωνία μεταξύ των εταιρειών, το όραμα του νέου οργανισμού οφείλει να ορισθεί από την αρχή με πλήρη σαφήνεια. Ένα ακόμη σημείο προσοχής των διαδικασιών αυτών είναι το προσδοκώμενο αποτέλεσμα και απόδοση που δημιουργείται μέσω αυτών των συνεργειών να λαμβάνονται στο πλαίσιο μία λογικής βάσης. Υπέρμετρες προσδοκίες προοικονομούν τελικά ένα ατυχές αποτέλεσμα, καθώς ωθούν τα στελέχη να λαμβάνουν αποφάσεις σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα. Επιπρόσθετα, οι εταιρείες θα πρέπει να πραγματοποιήσουν μία επιμελημένη έρευνα για τις επιπτώσεις που η απόφασή τους θα έχει σε όλες τις λειτουργίες αλλά και σε όλα τα τμήματα τους. Μία μονόπλευρη προσέγγιση η οποία θα βασίζεται στην ανάλυση της παραγωγικής διαδικασίας, των συστημάτων και των τεχνολογιών που θα ενσωματωθούν μπορεί να παρουσιάσει αποτελέσματα που είναι πιθανό να απέχουν κατά πολύ από τα πραγματικά. Η εξασφάλιση της συμμετοχής όλων των τμημάτων ακόμη και από το πρώτο στάδιο, πριν από την επίσημη ανακοίνωση είναι ουσιαστική και απαραίτητη.
  • Διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού:
    Η συμμετοχή των στελεχών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού από την αρχή της διαδικασίας είναι σημαντική και μπορεί να αποτρέψει πολλές από τις πλέον συνηθισμένες παραλείψεις αυτών των συνεργειών. Ένας προσεκτικός σχεδιασμός της διαδικασίας από το τμήμα HR είναι εξίσου σημαντικό, καθώς δύσκολες αποφάσεις μπορεί να ληφθούν σε χρονικό διάστημα μικρότερο από αυτό που απαιτείται. Με αυτόν τον τρόπο μπορεί να προβλεφθεί το αποτέλεσμα και η επίδραση που θα έχει η απόφαση συνέργειας στο πιο σημαντικό κεφάλαιο των εταιρειών, τους ίδιους τους ανθρώπους. Εκτός όμως από το στρατηγικό σχεδιασμό, τα χρονοδιαγράμματα η τήρηση αυτών δεν θα πρέπει να υποεκτιμηθούν. Η συνεχής επικοινωνία με τα στελέχη, η διακράτηση στελεχών με δραστηριότητα σε καίριους τομείς των εταιρειών αποτελούν τις βασικές προκλήσεις της διεύθυνσης, αλλά όχι και τις μοναδικές. Η ύπαρξη αντιπαραθέσεων ή συγκρούσεων μέσα στο νέο οργανισμό θεωρείται αναμενόμενο όταν δύο εταιρείες ενοποιούνται με οποιονδήποτε τρόπο. Ο εντοπισμός τέτοιων συμπεριφορών μπορεί να αποτραπεί από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού μέσα από ξεκάθαρους ρόλους που το ίδιο έχει ορίσει. Η συνεχής αξιολόγηση των διαδικασιών, λειτουργικών ή μη, και η δημιουργία ασφαλιστικών δικλείδων για την αποφυγή λαθών ειδικά σε ότι αφορά το οργανόγραμμα του νέου οργανισμού αποτελεί αποκλειστική ευθύνη του HR. Ο στρατηγικός ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού γίνεται ξεκάθαρος, ενώ «η ισχύς εν τη ενώσει» επιτυγχάνεται σε σημαντικό βαθμό μέσα από τις διαδικασίες και τις πρακτικές που η ίδια υιοθετεί κατά τη διαδικασία εξαγορών/συγχωνεύσεων.

Τάσεις και εξελίξεις
Οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις τις τελευταίες δεκαετίες αποτελούν μία βιώσιμη επιλογή για τις εταιρείες ώστε να συνεχίσουν να αναπτύσσονται σε παγκόσμιο επίπεδο. Αυτό το αποδεικνύουν τα αποτελέσματα πλήθους ερευνών που πραγματοποιούνται και επαληθεύουν την τάση αυτή. Σύμφωνα με έρευνα της KPMG LLM, που πραγματοποιήθηκε σε εταιρείες οι οποίες δραστηριοποιούνται στο χώρο των M&As, οι εξαγορές/συγχωνεύσεις αναμένεται να αυξηθούν μέσα στο 2013, με το 26% να υποστηρίζει ότι αυτό οφείλεται στις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στις αναδυόμενες αγορές.

Το 20% των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η ανάγκη για γεωγραφική επέκταση θα αποτελέσει ένα ακόμη κίνητρο για την στροφή των επιχειρήσεων στην επιλογή των εξαγορών και συγχωνεύσεων, ενώ το 19% υποστήριξε ότι η αναζήτηση κερδοφόρων πρακτικών θα συμβάλει στην αύξηση αυτών. Οι κλάδοι στους οποίους ανέμεναν αυξημένη δραστηριότητα εξαγορών και συγχωνεύσεων ήταν στην τεχνολογία σε ποσοστό 39%, στον κλάδο υγείας και φαρμακευτικών προϊόντων σε ποσοστό 35% και στον κλάδο της ενέργειας με το ποσοστό να ανέρχεται σε 31%. Άλλη μία έρευνα η «International Business Report», από την Grant Thornton ανέδειξε την αυξητική τάση που παρουσιάζουν οι εξαγορές/συγχωνεύσεις, αυτή τη φορά στις μη εισηγμένες εταιρείες ως τρόπο αύξησης των εταιρικών εσόδων που παρουσιάζουν στην αγορά.

Με βάση τα αποτελέσματα αυτής της έρευνας το 34% των ερωτηθέντων αναμένει να προχωρήσει σε κάποια εξαγορά/συγχώνευση τα επόμενα τρία χρόνια, σημειώνοντας αύξηση 8% σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος. Πιο συγκεκριμένα οι μη εισηγμένες επιχειρήσεις στις BRIC (Βραζιλία, Ρωσία, Ινδία και Κίνα) είναι μεταξύ των πρωτοπόρων με ποσοστό 44% να εξετάζουν το ενδεχόμενο εξαγορών (από 27% που ήταν το 2010). Με κίνητρο τη διείσδυση σε νέες αγορές και την απόκτηση νέων τεχνολογιών το 45% των επιχειρήσεων στην Κίνα πιο συγκεκριμένα σχεδιάζει να αναπτυχθεί μέσω εξαγορών. Ομοίως, με ποσοστό 40% οι επιχειρήσεις στην Ινδία προσδοκούν ότι οι συναλλαγές τους τα επόμενα τρία χρόνια θα είναι κατά κύριο λόγο διασυνοριακές. Στην Ελλάδα ωστόσο τα ποσοστά των επιχειρήσεων που σκοπεύουν να αναπτυχθούν μέσω εξαγορών μειώνεται καθώς την ανάπτυξη τους φαίνεται να επιθυμούν να τη στηρίξουν είτε σε σωρευμένα κέρδη (34,8%), είτε μέσω τραπεζικού δανεισμού (32,3%) σύμφωνα με την ίδια έρευνα.

Για την πορεία των εξαγορών/συγχωνεύσεων σε παγκόσμιο επίπεδο διεξήχθη άλλη μία έρευνα από την Mergermarket σχετικά με τη συνολική αξία των M&As που πραγματοποιήθηκαν κατά το πρώτο εξάμηνο του 2013. Σύμφωνα με τα αποτελέσματά, η συνολική αξία των εξαγορών/συγχωνεύσεων παγκοσμίως μειώθηκε κατά 12,5% σε σύγκριση με το πρώτο εξάμηνο του 2012. Πιο συγκεκριμένα στην Ευρώπη οι συναλλαγές μειώθηκαν φθάνοντας το χαμηλότερο ποσό που έχει σημειωθεί από το α’ εξάμηνο του 2010 (24,3 δισ. δολάρια), με τις περισσότερες συναλλαγές να πραγματοποιούνται στην Αγγλία (62,4 δισ. δολάρια) και στην Ιρλανδία (15,9 δισ. δολάρια) και με τις γερμανόφωνες χώρες να ακολουθούν με ποσοστό 18%.

Στις αναδυόμενες αγορές σημειώθηκε μείωση της αξίας των συναλλαγών κατά 29% σε σύγκριση με το αντίστοιχο εξάμηνο του 2012 με την Κίνα να εμφανίζει τη μεγαλύτερη δραστηριότητα ανάμεσα στις χώρες BRIC, ακολουθούμενη από τη Ρωσία και τη Βραζιλία. Αντίθετα με τις περιοχές της Ασίας-Ειρηνικού και της Ευρώπης οι εξαγορές/συγχωνεύσεις στις ΗΠΑ αυξήθηκαν κατά 8%, ενώ η Αφρική ήταν αυτή που παρουσίασε τη μεγαλύτερη αξία συναλλαγών (33,3 δισ. δολάρια με 173 συμφωνίες). Σχετική έρευνα της Ernst & Young, «Capital confidence barometer» η οποία πραγματοποιήθηκε τον Σεπτέμβριο, σε 70 χώρες και 1.600 ανώτερα στελέχη προβλέπει την αύξηση των εξαγορών/συγχωνεύσεων παγκοσμίως στους επόμενους 9 μήνες. Σύμφωνα με αυτήν το 35% των επιχειρήσεων θα επιδιώξει κάποια εξαγορά (25% το 2012) τους επόμενους μήνες.

Η ανάπτυξη είναι βασικό ζητούμενο καθώς σχεδόν το 60% των επιχειρήσεων δήλωσαν ότι σχεδιάζουν να επιταχύνουν τις αναπτυξιακές στρατηγικές τους. Τέλος, σύμφωνα με την έρευνα οι τομείς στους οποίους προβλέπεται να πραγματοποιηθούν οι περισσότερες συμφωνίες είναι η υγεία, το πετρέλαιο & φυσικό αέριο, η αυτοκινητοβιομηχανία, τα καταναλωτικά προϊόντα και η τεχνολογία.