Στο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον, οι συγχωνεύσεις και οι εξαγορές είναι ο ακρογωνιαίος λίθος του επιχειρηματικού μετασχηματισμού, σε κάθε κλάδο. Μάλιστα, αποτελούν την πλέον διαδεδομένη στρατηγική επιλογή για επέκταση, επίτευξη συνεργειών και απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Σε όλη αυτή τη διαδικασία, ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι καθοριστικός.

To να εισέλθει μία επιχείρηση ή ένας οργανισμός στη διαδικασία συγχώνευσης ή εξαγοράς (Mergers & Acquisitions – M&A) αποτελεί μία σημαντική πρόκληση για όλες τις εμπλεκόμενες πλευρές και σε πολλές περιπτώσεις ισοδυναμεί με «ταξίδι» σε αχαρτογράφητα νερά. Οι παράμετροι που κρίνουν την επιτυχία ή την αποτυχία του εγχειρήματος είναι πολλές, περίπλοκες και απρόβλεπτες. Μία από αυτές τις παραμέτρους, η οποία πολλές φορές υποτιμάται από τους εμπλεκόμενους- είναι ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού, με άλλα λόγια, ο ανθρώπινος παράγοντας. Εκατοντάδες τα παραδείγματα ανά τον κόσμο, όπου η διαδικασία M&A απέτυχε όχι για επιχειρηματικούς ή στρατηγικούς ρόλους, αλλά διότι υποτιμήθηκε αυτός ο παράγοντας. Και απέτυχε διότι η εταιρική κουλτούρα του νέου οργανισμού δεν διαχύθηκε σωστά στους εργαζόμενους των εμπλεκόμενων εταιρειών, η επικοινωνία ήταν ελλιπής και αδιαφανής, ενώ και το employee engagement δεν ήταν αυτό που έπρεπε, ώστε να υποστηρίξει το εγχείρημα.
\Σύμφωνα με πρόσφατο δημοσίευμα του Reuters στην ιστοσελίδα του, παρά την παρατεταμένη αβεβαιότητα από τον Covid19, το 2021 σημειώθηκε ρεκόρ συγχωνεύσεων και εξαγορών σε όλον τον κόσμο, που στο σύνολό τους ξεπέρασαν τα 5 τρισ. δολάρια. Ωστόσο, πάνω από το 80% των συγχωνεύσεων και των εξαγορών δεν απέφεραν οφέλη, ενώ οι μισές από αυτές οδήγησαν σε μείωση της αξίας των εταιρειών. Από την άλλη πλευρά, έρευνα που διεξήχθη στις 100 μεγαλύτερες συγχωνεύσεις και εξαγορές επιχειρήσεων που πραγματοποιήθηκαν στην Ευρώπη το 2019, αναφέρει ότι το 22% εξ αυτών βίωσαν τους πρώτους μήνες μετά τη δημιουργία του νέου εταιρικού σχήματος ένα «πολιτισμικό σοκ», ενώ ένα 16% επιπλέον, χαρακτηρίζει τη νέα πραγματικότητα ως «πόλεμο χαρακωμάτων» (Hay Group, 2022). Η εγκατάλειψη και η επιβαλλόμενη αποδοχή της νέας κουλτούρας δημιουργεί άγχος αλλά και αισθήματα εχθρότητας και δυσφορίας στους εργαζομένους.

Ακόμη, οι εργαζόμενοι της επιχείρησης που εξαγοράστηκε έχουν το αίσθημα απώλειας της ταυτότητάς τους. Σε περιπτώσεις όπου μία επιχείρηση απορροφάται από μία άλλη λιγότερο γνωστή και κερδοφόρα, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε αισθήματα συμπλέγματος ανωτερότητας από τους εργαζόμενους της πρώτης, δημιουργώντας ένα εχθρικό περιβάλλον στους νέους συναδέλφους τους, διαχωρίζοντάς τους με τη στάση του «εμείς» έναντι του «αυτοί», που μπορεί να είναι επιζήμιο για την οργανωσιακή ανάπτυξη.
Και όμως, μία σωστά δομημένη στρατηγική από τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, σε συνδυασμό με την διαφανή, ολοκληρωμένη και ρεαλιστική επικοινωνιακή στρατηγική θα μπορούσαν να

αποτρέψουν τον κίνδυνο αποτυχίας.
Εξαγορές και συγχωνεύσεις γίνονταν πάντα, ωστόσο η ραγδαία τεχνολογική εξέλιξη και ο αυξανόμενος ανταγωνισμός τις τελευταίες δεκαετίες ενέτειναν την ανάγκη υιοθέτησης νέων στρατηγικών από τις επιχειρήσεις. Στρατηγικές στις οποίες οι M&A βρίσκονται στην πρώτη γραμμή. Με τις Μ&Α, επιχειρήσεις και οργανισμοί προσπαθούν να ενισχύσουν τη θέση τους στην αγορά, να αποκτήσουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, να αυξήσουν την παραγωγή τους, να επεκταθούν σε νέες αγορές.
Παράλληλα, είναι και ένας τρόπος προσαρμογής στις ανάγκες και στα δεδομένα της κάθε εποχής. Το φαινόμενο αυτό ξεκίνησε από τις ΗΠΑ, επεκτάθηκε και στην Ευρώπη, αλλά πλέον και στις αγορές της Ασίας.
Ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού σε αυτή τη διαδικασία είναι πολύ σημαντικός και από τον τρόπο που θα αποδεχθεί ή όχι τις αλλαγές εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό η επιτυχία του -ούτως ή άλλως- εξαιρετικά πολύπλοκου εγχειρήματος.

ΤΟ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ
Πώς ορίζονται όμως οι όροι «συγχώνευση» και «εξαγορά»; Ουσιαστικά πρόκειται για μεθόδους με τις οποίες οι επιχειρήσεις συνενώνονται νόμιμα και ενοποιούν τα περιουσιακά τους στοιχεία, διαδικασία ωστόσο που ελέγχεται από τις αρμόδιες αρχές και την εκάστοτε νομοθεσία. Mε τον όρο «συγχώνευση» ορίζεται η συνένωση δύο ή περισσότερων επιχειρήσεων, στην οποία η εταιρεία-στόχος, είτε συνεχίζει να υπάρχει σαν ξεχωριστή νομική οντότητα, είτε παύει να υφίσταται και τα περιουσιακά της στοιχεία ενσωματώνονται στην εταιρεία-αγοραστή. Επίσης, μπορεί και οι δύο εταιρείες να πάψουν να υφίστανται και στη θέση τους να δημιουργηθεί μια νέα νομική οντότητα. Από την άλλη πλευρά, με τον όρο «εξαγορά» εννοούμε την συγχώνευση δύο επιχειρήσεων, κατά την οποία η μία αγοράζει τα περιουσιακά στοιχεία και τις μετοχές της άλλης, με σκοπό να αναλάβει τον έλεγχό της, καταβάλλοντας το αντίστοιχο αντίτιμο. Η μεταβίβαση γίνεται συνήθως με καταβολή μετρητών ή με αγορά/ανταλλαγή μετοχών, μέσω του Χρηματιστηρίου. Θεωρείται ως μία πιο επιθετική διαδικασία συγχώνευσης, για αυτό, ανάλογα με το ποσοστό κυριότητας που κατέχει η αγοράστρια εταιρεία έναντι της εταιρείας-στόχου, μπορεί να είναι ολική ή μερική. Στην πρώτη περίπτωση, η αγοράστρια εταιρεία αποκτά τον αποκλειστικό έλεγχο της εταιρείας-στόχου, ενώ στην δεύτερη κατέχει μόνο ένα μέρος, χωρίς να έχει τον πλήρη έλεγχό της.

ΤΟ «ΣΥΝΔΡΟΜΟ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΗΣ»
Σύμφωνα με μελέτες της τελευταίας πενταετίας, από θεωρητικούς επιστήμονες του Ανθρώπινου Δυναμικού (Axel, 2018; Cartwright & Cooper, 2020; Covin, Sightler, Kolenko, & Tudor, 2023), το υψηλό επίπεδο αποτυχιών των Μ&Α οφείλεται στο γεγονός ότι ο εργαζόμενοι δεν φτάνουν στο ίδιο ή και μεγαλύτερο επίπεδο παραγωγικότητας αυτού που θα είχαν οι δύο εταιρείες πριν την συγχώνευσή τους ή την εξαγορά της μίας από την άλλη. Και αυτό διότι μία αλλαγή λόγω Μ&Α, όσο φιλική και να είναι, σηματοδοτεί την αλλαγή στις υπάρχουσες καθιερωμένες διαδικασίες, κάτι το οποίο οι άνθρωποι δεν επιθυμούν και στο οποίο εναντιώνονται, (καθώς, ο άνθρωπος από τη φύση του, είτε ενσυνείδητα είτε ασυνείδητα προβάλλει αντιστάσεις σε κάθε αλλαγή). Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα τη δημιουργία συναισθημάτων όπως άγχος, στρες και αβεβαιότητα. Αυτά τα συναισθήματα, σε συνδυασμό με την έλλειψη ενημέρωσης εκ μέρους της ανώτατης διοίκησης και των ανώτερων στελεχών (είτε γιατί δεν γνωρίζουν, είτε γιατί δεν επιθυμούν να μιλήσουν), μπορεί να μετατρέψουν μία Μ&Α σε μία «απειλητική» διαδικασία για τους εργαζόμενους. Μάλιστα οι αντιδράσεις των εργαζομένων παρουσιάζουν τέτοια συνέπεια και ομοιότητα, που οι ερευνητές ονόμασαν το φαινόμενο «Σύνδρομο Συγχώνευσης». Σύμφωνα, λοιπόν, με τους Hunsaker and Coombs (1988) υπάρχουν τα εξής στάδια του αποκαλούμενου «merger-emotions syndrome»:

Άρνηση: Αρχικά οι εργαζόμενοι αντιδρούν στην ανακοίνωση μίας Μ&Α με άρνηση, λέγοντας ότι είναι απλά «φήμες».
Φόβος: Όταν όμως αντιλαμβάνονται ότι είναι πραγματικότητα, τότε τους καταλαμβάνει φόβος για το άγνωστο (π.χ. απώλεια της θέσης τους).
Θυμός: Από τη στιγμή που οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι δεν είναι ικανοί να αποτρέψουν την επικείμενη M&A, εκφράζουν το θυμό τους απέναντι σε αυτούς που θεωρούν υπεύθυνους.
Λύπη: Στη συνέχεια, θλίβονται για την απώλεια της εταιρικής ταυτότητας και αναπολούν τις παλιές καλές μέρες.
Αποδοχή: Αφού επέλθει μία ικανοποιητική περίοδος «πένθους» οι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν πλέον ότι το να μάχονται ενάντια στη νέα κατάσταση είναι ανώφελο, οπότε αρχίζουν να γεμίζουν ελπίδα για αυτή.
Ανακούφιση: Τα νέα θετικά συναισθήματα, ενισχύονται αφού οι εργαζόμενοι συνειδητοποιούν ότι η νέα κατάσταση δεν είναι τόσο δυσοίωνη και οι νέοι συνάδελφοι όχι τόσο κακοί όσο θεωρούσαν ότι θα είναι.
Ενδιαφέρον: Εφόσον οι εργαζόμενοι νοιώσουν ασφάλεια για τις νέες τους θέσεις αρχίζουν να αναζητούν θετικούς παράγοντες και οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν από τη νέα οντότητα. Έτσι, αντιλαμβάνονται ως πρόκληση τη νέα κατάσταση, αφού προσπαθούν να αποδείξουν τις ικανότητες και την αξία τους.
Ευαρέσκεια: Οι εργαζόμενοι ανακαλύπτουν νέες ευκαιρίες που δεν είχαν μέχρι τώρα οραματιστεί και αρχίζουν να τους αρέσουν οι νέες συνθήκες.
Απόλαυση: Έχουν αποδεχθεί ότι η νέα κατάσταση αποδίδει και νοιώθουν πλέον ασφάλεια και σταθερότητα.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
Η ουσιαστική εσωτερική επικοινωνία κατά τη διάρκεια της διαδικασίας Μ&Α είναι καθοριστική για την επιτυχία του εγχειρήματος, καθώς μπορεί -υπό προϋποθέσεις- να επηρεάσει θετικά νοοτροπίες και συμπεριφορές. Ιδιαίτερα σημαντικά στοιχεία στην συγκεκριμένη διαδικασία της επικοινωνίας είναι η αλήθεια, η εντιμότητα και η ειλικρίνεια. Σύμφωνα με τους Schweiger and DeNisi (2022), η επικοινωνία είναι ο μόνος τρόπος να μειωθεί η ανησυχία μεταξύ των εργαζομένων και αυτή πρέπει να ξεκινά όσο το δυνατόν πιο νωρίς κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Και αυτό διότι η πιο έγκυρη πηγή για ενημέρωση των εργαζομένων που θα λάβουν μέρος σε μία Μ&Α είναι ο ίδιος ο οργανισμός, δηλαδή η εκ των έσω πληροφόρηση, που θα μειώσει τις αντιστάσεις τους και θα εξαλείψει τις φήμες που κυκλοφορούν.

Από την άλλη πλευρά, όπως αναφέρουν οι δύο παραπάνω θεωρητικοί, η ελλιπής πληροφόρηση, αυξάνει την αβεβαιότητα και συμβάλει αρνητικά στην εμπιστοσύνη προς την διοίκηση. Αυτό σημαίνει ότι η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να έχει ως έργο τον έγκαιρο σχεδιασμό ενός αποτελεσματικού επικοινωνιακού πλάνου εντός της εταιρείας, το οποίο θα πρέπει να φροντίσει να δίνει απαντήσεις (π.χ. να αναφέρει τους στόχους της διαδικασίας και τα οφέλη των εργαζομένων) και να διαχυθεί αποτελεσματικά στο εσωτερικό αυτής.

Τα μέσα που θα μπορεί να χρησιμοποιήσει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην προσπάθεια αυτή μπορεί να είναι βίντεο, ενημερωτικά έντυπα και παρουσιάσεις, ενώ θα πρέπει να παρέχει πληροφορίες για θέματα όπως είναι οι νέοι οργανωτικοί στόχοι, το νέο στυλ διαχείρισης και η οργανωτική κουλτούρα, το πρόγραμμα εργασίας που θα ακολουθηθεί, παροχές και αποζημιώσεις στο νέο καθεστώς, εξοπλισμός, πόροι και ροή πληροφοριών, ασφάλεια εργασίας, υποστήριξη καριέρας, με προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης, διαδικασίες αξιολόγησης απόδοσης κ.α. Ο χρόνος υλοποίησης των παραπάνω είναι πολύ σημαντικός, διότι οι όποιες καθυστερήσεις στην επικοινωνία μπορεί να οδηγήσουν στη δημιουργία αισθημάτων ανησυχίας από τους εργαζομένους, εχθρικού κλίματος ως προς τη συγχώνευση ή την εξαγορά, καθιστώντας οποιαδήποτε επακόλουθη διαδικασία επικοινωνίας επισφαλή.

TΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Μ&Α
Τρία είναι τα στάδια στα οποία διαχωρίζεται η όλη διαδικασία Μ&Α, το στάδιο προ της συγχώνευσης ή εξαγοράς, το στάδιο της ενσωμάτωσης των μερών, και το στάδιο της σταθεροποίησης και αξιολόγησης μετά τη συγχώνευση ή την εξαγορά (King et al., 2023). Σε κάθε στάδιο, η ΔΑΔ καλείται να ανταπεξέλθει σε διαφορετικές προκλήσεις. Συγκεκριμένα:

Πρώτο στάδιο: Τα στελέχη της ανώτερης διοίκησης σε συνεργασία με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα καταγράψουν τους λόγους για τους οποίους γίνεται η συγχώνευση ή η εξαγορά, ορίζοντας παράλληλα το είδος της, τη διάθεση της άλλης εταιρείας προς συγχώνευση ή εξαγορά, το όραμα και την αποστολή του νέου εταιρικού σχήματος. Στο στάδιο αυτό, τα στελέχη του Τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα ολοκληρωμένο, ρεαλιστικό και ξεκάθαρο πλάνο μετάβασης στο νέο εταιρικό σχήμα, με βάση τα νέα δεδομένα. Το στάδιο αυτό ίσως να είναι και το πλέον καθοριστικό, που ενδεχομένως να περιλαμβάνει και δύσκολες αποφάσεις, αφού εδώ θα πρέπει να καταγραφούν τα κίνητρα του Μ&Α και να ληφθούν αποφάσεις. Αν, για παράδειγμα, ο στόχος είναι η μείωση κόστους και κυρίως του εργασιακού, τότε θα πρέπει άμεσα να ακολουθήσουν περικοπές κάποιων θέσεων εργασίας. Το ιδανικό σε αυτή την περίπτωση είναι η δημιουργία ενός πλάνου μέριμνας για την επαγγελματική αποκατάσταση των απολυμένων εργαζομένων της επιχείρησης. Το πλέον δύσκολο και καθοριστικό βήμα για την επιτυχία του εγχειρήματος είναι η διαμόρφωση ενός πλάνου, βάσει του οποίου θα γίνει η επιλογή των στελεχών που θα παραμείνουν στην επιχείρηση, που θα πρέπει να είναι άμεσα συνυφασμένη με τη φάση της παραγωγικής διαδικασίας της επιχείρησης. Αν, δηλαδή, η επιχείρηση προχωρά σε Μ&Α με στόχο την ενίσχυση της παρουσίας της στην αγορά που ήδη δραστηριοποιείται, η ανάγκη περικοπών είναι μικρότερη. Εάν όμως στόχος είναι η είσοδος σε νέες αγορές, τότε θα απαιτηθούν νέα στελέχη, που είναι καταρτισμένα στο νέο αντικείμενο, κάτι που μοιραία θα οδηγήσει σε περικοπές που ανθρώπινου δυναμικού που προϋπήρχε. Από την άλλη πλευρά, είναι πιθανόν να χρειαστεί ένας σχεδιασμός προσαρμογής των διαδικασιών αν η εξαγοράζουσα ή η εξαγοραζόμενη επιχείρηση έχουν διαφορετικά συστήματα παραγωγής. Σε αυτήν την περίπτωση θα χρειαστεί να υπάρξει κάποιο μεταβατικό στάδιο εκπαίδευσης και κατάρτισης των εργαζομένων στα νέα συστήματα της παραγωγής.

Δεύτερο στάδιο: Περιλαμβάνει την υλοποίηση του νέου εταιρικού σχήματος, οπότε θα απαιτηθεί ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών και των συστημάτων των ανθρωπίνων πόρων, η διαχείριση της αλλαγής, η κινητοποίηση των εργαζομένων, η διαχείριση και επιλογή των ταλέντων ή των εργαζομένων εκείνων που θα συμβάλλουν στην βελτιστοποίηση της απόδοσης της επιχείρησης. Εδώ ο κίνδυνος που θα πρέπει να προβλεφθεί είναι η διαχείριση της πολιτικής αμοιβών, διότι η διαφορετικότητα στα συστήματα αμοιβών και παροχών των εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει σε δυσαρέσκεια ακόμη και σε προστριβές ή συγκρούσεις αν οι τελευταίοι αισθανθούν ότι χάνουν τα κεκτημένα τους δικαιώματα στο νέο καθεστώς. Και εδώ έρχεται ο ρόλος της εσωτερικής επικοινωνίας των νέων δεδομένων στους εργαζόμενους, με σκοπό την αποδοχή, την συναίνεση και την συνεργασία των εργαζομένων. Στο στάδιο αυτό, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα δημιουργήσει τις κατάλληλες πολιτικές και πρακτικές για τον παραπάνω λόγο, δίνοντας ιδιαίτερη βαρύτητα στον τρόπο επικοινωνίας των επερχόμενων αλλαγών χωρίς να παρακάμπτεται η συμμετοχή των ενδιαφερόμενων. Η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία αυτή είναι καθοριστική, αφού κατά τη διάρκεια μίας εξαγοράς ή συγχώνευσης οι εργαζόμενοι εκτίθενται σε μια νέα κουλτούρα, σε νέα συστήματα αξιών και ιδεολογιών, που συχνά έρχονται σε αντιπαράθεση με την οικεία για αυτούς κουλτούρα. Αυτό οδηγεί τους εργαζόμενους σε μία ψυχολογική κατάσταση που ονομάζεται «πολιτισμικό σοκ», το οποίο μπορεί να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα στην επιτυχία του όλου εγχειρήματος. Έτσι, κρίνεται απαραίτητο να υπάρξει μέριμνα για την αρμονική συνύπαρξη τουλάχιστον δυο διαφορετικών κουλτουρών, καθώς και η συνεργασία σε ομάδες των ατόμων που προέρχονται από αυτές τις διαφορετικές κουλτούρες.

Τρίτο στάδιο: Πολλές φορές υποτιμάται ή παραμελείται, αφού κυριαρχεί η αίσθηση ότι εφόσον ολοκληρώθηκε η διαδικασία Μ&Α, δεν χρειάζεται κάτι παραπάνω στη συνέχεια. Πρόκειται για πολύ σημαντικό λάθος, δεδομένου ότι στο στάδιο αυτό θα πρέπει να εξασφαλιστεί η βιωσιμότητα του εγχειρήματος. Θα πρέπει να σταθεροποιηθούν και να αξιολογηθούν τα συστήματα που χρησιμοποιήθηκαν, οι πολιτικές και οι πρακτικές της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, με σκοπό την αναθεώρηση και τον επανασχεδιασμό των σημείων όπου χρειάζονται να γίνουν αλλαγές λαμβάνοντας υπόψιν τις ανησυχίες των ενδιαφερόμενων. Η διαδικασία των αλλαγών στις ήδη επιλεγμένες πρακτικές δίνει την ευκαιρία τόσο στα στελέχη του Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και στα στελέχη της διοίκησης να διαχειρίζονται τις αλλαγές τέτοιας εμβέλειας αποτελεσματικά και ευέλικτα. Επίσης, ιδιαίτερη έμφαση θα πρέπει να δοθεί στην αξιολόγηση της νέας εταιρικής κουλτούρας. Έρευνα αποδεικνύει ότι το 63% των ανώτερων στελεχών πιστεύει ότι ακόμη και μετά την ενσωμάτωση υπάρχει αισθητή διαφορά στην κουλτούρα και στα επίπεδα δέσμευσης μεταξύ των δύο οργανισμών (Hay Group, 2023). «Η εκπαίδευση των εργαζομένων στους τομείς που υπάρχει ανάγκη, αλλά και ο ανοιχτός δίαυλος επικοινωνίας μεταξύ των στελεχών της διοίκησης και των εργαζομένων θα δώσει ώθηση στην ταχύτερη εδραίωση του νέου εταιρικού σχήματος και στην επίτευξη των στόχων του», αναφέρει μεταξύ άλλων η έρευνα του Hay Group.

OPINIONS
Πώς μπορεί η ΔΑΔ να διαφυλάξει την εταιρική κουλτούρα και να διασφαλίσει ότι οι αξίες της εταιρείας παραμένουν σταθερές και αποδεκτές από το ανθρώπινο δυναμικό, παρά τις αλλαγές που συνήθως συνοδεύουν μία συγχώνευση ή εξαγορά;

Θάλεια Ανδριοπούλου, Global HR BP PH & HR Manager Greece, Mitel
«Μία συγχώνευση ή εξαγορά συνήθως αποτελεί μέσο ενδυνάμωσης μίας εταιρείας στην αγορά. Τέτοιου είδους εξελίξεις θέτουν το HR στον πυρήνα των αποφάσεων και διαχείρισης και επιτάσουν τη λειτουργία του στον οργανισμό ως στρατηγικό σύμβουλο. Μία συγχώνευση ή εξαγορά μπορεί να προκαλέσει ανασφάλεια και αβεβαιότητα στους εργαζόμενους. Προτεραιότητα, λοιπόν, του HR αποτελεί η δημιουργία ενός πλάνου μετάβασης, το οποίο θα βασίζεται στην έγκαιρη και έγκυρη επικοινωνία πληροφοριών για τη νέα πραγματικότητα. Το να εισαι ειλικρινής, ανοιχτός, ευθύς και προσβάσιμος σε αυτή την επικοινωνιακή διαδικασία είναι ιδιαίτερα σημαντικό, καθώς η δυνατότητα των εργαζομένων να υποβάλουν σχόλια, προτάσεις και ερωτήσεις μπορεί να λειτουργήσει κατευναστικά στις ανησυχίες τους και να ενισχύσει τις αξίες και την κουλτούρα της εταιρείας».

Έλενα Στάσση, CHRO Ομίλου Intrakat
«Η διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας σε περιόδους συγχωνεύσεων ή εξαγορών, όπως η πρόσφατη εξαγορά της ΑΚΤΩΡ από τον Όμιλο Intrakat, αποτελεί καίρια πρόκληση για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Με στόχο την ομαλή μετάβαση σε μια νέα εταιρική πραγματικότητα, εστιάζουμε στην καλλιέργεια κλίματος ανοιχτής επικοινωνίας, ασφάλειας και εμπιστοσύνης. Η χαρτογράφηση της προϋπάρχουσας κουλτούρας, αλλά και η αποτύπωση των νέων αξιών, αρχών και συμπεριφορών, λειτουργούν ως πυξίδα στο ταξίδι του μετασχηματισμού. Παράλληλα, απαιτείται ενημέρωση και εκπαίδευση του προσωπικού, όσον αφορά στις αλλαγές, στα οφέλη και στις νέες ευκαιρίες. Η προώθηση αξιών όπως ο σεβασμός στη διαφορετικότητα, η συμπερίληψη, η ομαδικότητα, η καινοτομία και η αριστεία, σε συνδυασμό με την καλλιέργεια ισχυρού ηθικού πλαισίου, αποτελούν θεμέλιους λίθους στην ενσωμάτωση των εργαζομένων στο νέο εταιρικό σχήμα».

Τάσος Τσουμάνης, Human Resources Executive Director, Nova
«Η πρώτη προτεραιότητα είναι να γεφυρώσει τις πολιτιστικές διαφορές σε μία συνεκτική, νέα κουλτούρα, ένα σύνολο αξίων που καθοδηγούν τον νέο οργανισμό και να αρθρώσει μία συναρπαστική, νέα ιστορία, με στόχους και ταυτότητα.
Καθημερινά, η ΔΑΔ έχει την ευθύνη να προβάλλει, να μοιράζεται, να γιορτάζει και να επιβραβεύει τα καλά νέα και τις επιτυχίες των ανθρώπων μας.
Τέλος, οφείλει να είναι σε διαρκή εγρήγορση να δημιουργεί τέτοιες συνθήκες ένταξης, ώστε όσοι επιλέγουν τον νέο οργανισμό για τον επόμενο σταθμό στην καριέρα τους, να διαφημίσουν αυτήν την νέα κουλτούρα».