Ως διαδικασίες οι εξαγορές και συγχωνεύσεις είναι αρκετά περίπλοκες και ως προς τους όρους συμφωνίας της διοίκησης, αλλά κυρίως ως προς την υλοποίησή τους. Αναμφισβήτητα αποτελούν μία από τις μεγαλύτερες προσκλήσεις για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καθώς εμπεριέχουν μεγάλες εσωτερικές αλλαγές, ενώ ο ρόλος που καλείται να αναλάβει επηρεάζει σημαντικά το τελικό αποτέλεσμα.

Ο αυξανόμενος ανταγωνισμός και οι πιέσεις που ασκούνται από την αγορά ενισχύουν την τακτική των επιχειρήσεων, να προχωρούν σε αποφάσεις εξαγορών ή συγχωνεύσεων. Στην προσπάθεια ενίσχυσης της θέσης τους στην αγορά μέσω ανταγωνιστικών προϊόντων ή υπηρεσιών οι πρακτικές αυτές είναι σε θέση να προσφέρουν όφελος στους οργανισμούς, όμως το αποτέλεσμα μπορεί να είναι αμφίρροπο καθώς επηρεάζει σημαντικά το πιο ουσιαστικό κεφάλαιο τους, τους ανθρώπους τους. Αρκετοί είναι εκείνοι που υποστηρίζουν ότι οι εξαγορές- συγχωνεύσεις αποτελούν φυσικό και υγιές επακόλουθο της ανάπτυξης των αγορών καθώς συμβάλλουν στη δημιουργία πρόσθετης οικονομικής αξίας, μέσω της βελτιωμένης απόδοσης και ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων από τη μετακίνηση πόρων σε πιο ωφέλιμες χρήσεις. Ποιες όμως είναι οι παράμετροι που εξασφαλίζουν την επιτυχία των διαδικασιών αυτών και ποιος είναι ο ρόλος της Διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού;

Επίσης, ποια είναι τα στοιχεία εκείνα που ενισχύουν τη δημιουργία μίας κοινής κουλτούρας και πώς αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τον έγκαιρο και λεπτομερή σχεδιασμό; Ποια σειρά ακολουθείται κατά τη διαδικασία μετάβασης και ποια είναι τα συνήθη λάθη που υπονομεύουν την επιτυχή έκβαση των αποφάσεων; Η «ένωση δίνει δύναμη» όπως υποστήριζε και ο Αίσωπος, αρχαίος Έλληνας μυθογράφος, αρκεί να βασίζεται σε ένα αρκετά δομημένο και ρεαλιστικό πλάνο, θα πρόσθετε κανείς για τις εξαγορές και συγχωνεύσεις.

Διαδικασίες
Η διαδικασία εξαγορών-συγχωνεύσεων είναι αρκετά περίπλοκη και ως προς τους όρους συμφωνίας, αλλά και ως προς την υλοποίησή τους, κυρίως διότι αφορά την ενοποίηση εταιρειών με διαφορετικά χαρακτηριστικά ακόμη κι αν διαθέτουν το ίδιο αντικείμενο εργασίας. Οι διαδικασίες αυτές μπορεί να παρουσιάζουν αρκετά κοινά στοιχεία, όμως εμφανίζουν και μία βασική διαφορά. Οι εξαγορές αφορούν στη μεταβίβαση του συνολικού ή του πλειοψηφικού μέρους της ιδιοκτησίας μίας επιχείρησης (εξαγοραζόμενης) σε μία άλλη (εξαγοράζουσα), η οποία καταβάλει και το αντίστοιχο αντίτιμο. Η συγχώνευση από την άλλη, είναι η συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών σε μία, η οποία πραγματοποιείται με την μεταξύ τους απορρόφηση για τη δημιουργία μίας ενιαίας επιχειρησιακής δομής.

Και στις δύο περιπτώσεις, οι διαδικασίες παρουσιάζουν κοινά χαρακτηριστικά με μεγαλύτερη ένταση και διακυμάνσεις να σημειώνονται στις εξαγορές. Επιπρόσθετα, ανάλογα με το αντικείμενο των επιχειρήσεων που εμπλέκονται σε μία από τις δύο αυτές διαδικασίες προκύπτει και διαφορετική «επιχειρησιακή ολοκλήρωση». Έτσι, στην περίπτωση της κάθετης ολοκλήρωσης οι εταιρείες που προχωρούν σε συγχώνευση ή εξαγορά έχουν διαφορετικό αντικείμενο αλλά ταυτόχρονα συμπληρωματικά στάδια της παραγωγικής διαδικασίας (π.χ. προμηθευτής – εταιρεία). Στην οριζόντια ολοκλήρωση οι επιχειρήσεις ανήκουν στον ίδιο κλάδο καλύπτοντας την ίδια ή συναφή φάση της παραγωγικής διαδικασίας.

Τέλος, στην περίπτωση της δημιουργίας ομίλου, οι επιχειρήσεις που το διαμορφώνουν μετά από τη διαδικασία εξαγοράς ή συγχώνευσης, προέρχονται από διαφορετικούς κλάδους, των οποίων οι δραστηριότητες δεν συνδέονται μεταξύ τους. Όλα τα στάδια της ενοποίησης στις περιπτώσεις εξαγορών/συγχωνεύσεων είναι κρίσιμης σημασίας και προϋποθέτουν σαφή και ολοκληρωμένο σχεδιασμό κάποιου πλάνου. Οι τομείς που εμπεριέχουν μεγαλύτερο βαθμό δυσκολίας ως προς τη διαδικασία μετάβασης σε ένα ενιαίο σύνολο είναι αυτοί του research & development, τα πληροφοριακά συστήματα, των πωλήσεων κ.ά. σύμφωνα με την έρευνα της PwC «2014 Μ&Α Integration Survey Report» (Γράφημα 1).

Πλαίσιο
Η παγκόσμια τάση αύξησης των εξαγορών/συγχωνεύσεων αναδεικνύει την προσπάθεια των εταιρειών ως προς τη βιώσιμη παρουσία τους στις αγορές. Οι λόγοι που οδηγούν στην επιλογή αυτών των διαδικασιών είναι πολλές με τις κυριότερες να είναι η ανάγκη για αύξηση του μεριδίου της αγοράς (πιθανόν και η ανάπτυξη ηγετικής θέσης) και η δημιουργία οικονομιών κλίμακας (σε εθνικό και παγκόσμιο επίπεδο), η μεγαλύτερη διασπορά κινδύνου, η μείωση του παραγωγικού κόστους, η αύξηση των πωλήσεων που προκύπτει μέσα από τη συνέργια δύο ή περισσότερων εταιρειών, η ενσωμάτωση τεχνολογίας και γνώσης, και τέλος η ανάπτυξη μεγαλύτερης ευελιξίας και ελαστικότητας απέναντι στις πιέσεις της αγοράς.

Σύμφωνα με την έρευνα της KPMG, «2014 M&A Outlook Survey Report», άλλοι λόγοι που μπορούν να οδηγήσουν σε κάποια εξαγορά ή συγχώνευση είναι η εμφάνιση επιχειρηματικής ευκαιρίας, η διεύρυνση της πελατειακής βάσης, η επέκταση της γεωγραφικής εμβέλειας, η είσοδος σε νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες και η παρουσίαση νέων προϊόντων (Γράφημα 2). Το ευρύ φάσμα των δυνατοτήτων που ανοίγεται μέσα από την εξαγορά ή συγχώνευση εταιρειών ενέχει ωστόσο και κάποιους κινδύνους, οι οποίοι οφείλουν να ορισθούν και να αντιμετωπισθούν από τα πρώτα στάδια της διαδικασίας ενοποίησης.

Βήματα επιτυχίας
Σε μεγάλο ποσοστό οι εξαγορές/συγχωνεύσεις δεν καταλήγουν σε επιτυχημένες προσπάθειες είτε βραχυπρόθεσμα είτε σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Οι λόγοι «αποτυχίας» εντοπίζονται: σε μη ρεαλιστικές προσδοκίες, σε ανεπαρκή σχεδιασμό του πλαισίου μετάβασης, σε ανεπαρκές Talent Management με άμεσο αποτέλεσμα την απώλεια σημαντικών στελεχών, σε ανέφικτο βαθμό συνέργιας μεταξύ των εταιρειών, είτε ακόμη και σε αδυναμία δημιουργίας ενιαίας κουλτούρας κ.ά. Ο έγκυρος σχεδιασμός του πλάνου μετάβασης και η εμπλοκή σε αυτό το στάδιο στελεχών απαραίτητων για τη ρεαλιστική προσέγγιση και ορισμό των αναγκών που θα προκύψουν, είναι σημαντικά. Μερικά απλά, αλλά βασικά βήματα προς την επιτυχή έκβαση των mergers & acquisitions είναι τα ακόλουθα:

  • Οργανισμός
    Τόσο στις εξαγορές όσο και στις συγχωνεύσεις το αποτέλεσμα είναι ένα, η συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών σε έναν νέο οργανισμό. Ως νέος οργανισμός λοιπόν, καλείται να αναπτύξει μία νέα εταιρική κουλτούρα, η οποία ενδεχομένως να περιλαμβάνει εν μέρει χαρακτηριστικά των εταιρειών που ενοποιήθηκαν μέσω αυτής της διαδικασίας. Σε κάθε περίπτωση, η νέα κουλτούρα οφείλει να αποφασισθεί και να επικοινωνηθεί σε όλη την ιεραρχική βαθμίδα του νέου οργανισμού και καθ’όλη τη διάρκεια της ενοποίησης, ενώ πρακτικές ενίσχυσής της θα πρέπει να αποφασίζονται σε πρώτο χρόνο.
  • Σκοπός
    Ένας νέος οργανισμός, χρειάζεται επιπρόσθετα και ένα νέο όραμα. Η δημιουργία του νέου στρατηγικού σκοπού οφείλει να εντοπίζεται στα αμέσως επόμενα στάδια που ακολουθούν τη σχετική απόφαση της διοίκησης για εξαγορά ή συγχώνευση. Κάθε τμήμα του «νέου» οργανισμού καλείται να αναλάβει συγκεκριμένο ρόλο μέσα από το στρατηγικό σκοπό, ενώ καθορίζεται και ο τρόπος συνεργασίας με τα υπόλοιπα τμήματα για την εκπλήρωσή του.
  • Επικοινωνία
    Εκτός από τον προσδιορισμό του νέου στρατηγικού στόχου είναι σημαντικό να ακολουθήσει και η απαραίτητη επικοινωνία αυτού και μάλιστα χωρίς γκρίζες περιοχές. Η δημιουργία του πλάνου επικοινωνίας και η εξασφάλιση της ορθότητάς της, είναι υψίστης σημασίας, καθώς μία λανθασμένη επικοινωνία μπορεί να οδηγήσει σε υιοθέτηση παθητικών/αμυντικών στάσεων από το ανθρώπινο δυναμικό, ειδικά στην περίπτωση που θεωρήσουν ότι αυτό ενέχει κινδύνους για τη θέση εργασίας τους στο νέο οργανισμό.
  • Ηγεσία
    Η ενσωμάτωση στις ηγετικές θέσεις στελεχών που ενστερνίζονται πλήρως το νέο όραμα και φέρουν σημαντικό μερίδιο ευθύνης ως προς την επικοινωνία του σε όλους τους εργαζόμενους των τμημάτων είναι απαραίτητη. Η συγκεκριμένη ηγεσία έχει υποχρέωση να προάγει τους στόχους και τον σκοπό πριν, μετά και κατά τη διάρκεια των εξαγορών/συγχωνεύσεων, ενεργοποιώντας τους απαραίτητους μηχανισμούς, συστήματα και τεχνογνωσία για την επίτευξη αυτού.
  • Μέτρηση
    Η πραγματοποίηση ερευνών σχετικά με την ενσωμάτωση και πλήρη ενεργοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στο νέο αυτό οργανισμό αποτελεί ένα σημαντικό δείκτη επιτυχίας των διαδικασιών και εναγκαλισμού της νέας εταιρικής κουλτούρας και οράματος. Μέσω των ερευνών είναι δυνατόν να εντοπισθούν περιοχές που επιδέχονται περαιτέρω ανάπτυξη και διευκρίνιση, ενώ είναι πιθανόν να αποτραπούν λανθασμένες πρακτικές που δεν ευθυγραμμίζονται πλήρως με το νέο σκοπό.

Έρευνες
Ο επιχειρηματικός κόσμος σήμερα καλείται όχι μόνο να προσαρμόζεται στις νέες ανάγκες των αγορών εξασφαλίζοντας τη βιώσιμη παρουσία του, αλλά ταυτόχρονα επιχειρεί να αναπτυχθεί εκ νέου είτε μέσω νέων προϊόντων είτε με την εισαγωγή του σε νέες αγορές. Οι διοικήσεις πολλές φορές επιλέγουν να το επιτύχουν μέσα από τις πρακτικές των εξαγορών / συγχωνεύσεων που τους προσφέρουν τη δυνατότητα επέκτασης μέσα από τη συνέργια με κάποια άλλη επιχείρηση. Σύμφωνα με έρευνα της Ernst & Young, κατά το πρώτο εξάμηνο του 2014, η αξία των συγχωνεύσεων και εξαγορών που ολοκληρώθηκαν βρέθηκε στο υψηλότερο επίπεδο από την αρχή της οικονομικής κρίσης, αγγίζοντας τα 11,7 τρισ. δολάρια.

Σε σύγκριση με το πρώτο εξάμηνο του προηγούμενου έτους, η αξία των συμφωνιών αυξήθηκε κατά 50%. Επιπρόσθετα, σύμφωνα με τα ίδια στοιχεία ο αριθμός των συμφωνιών διεθνώς, παρέμεινε σταθερός μετά από χρόνια πτωτικής δραστηριότητας, ενώ ταυτόχρονα διαπιστώθηκε ότι αυξήθηκε κατά 35% και ο αριθμός των συμφωνιών με αξία μεγαλύτερη του ενός δισ. δολαρίων, κάτι που σκιαγραφεί μία νέα προοπτική στον τομέα των εξαγορών και συγχωνεύσεων, την πραγματοποίηση δηλαδή μεγαλύτερων σε «αξία» και όχι σε «πλήθος» συμφωνιών. Τέλος, με βάση την αξία των συμφωνιών, οι πέντε πρώτες χώρες – στόχοι είναι οι ΗΠΑ, το Ηνωμένο Βασίλειο, η Γαλλία, η Ολλανδία και η Αυστραλία. Αντίστοιχα, με βάση τον αριθμό των συμφωνιών οι πέντε κορυφαίες χώρες – στόχοι είναι οι ΗΠΑ, το Ηνωμένο Βασίλειο, η Γερμανία, ο Καναδάς και η Αυστραλία.

Την ίδια τάση φαίνεται να αναδεικνύει και η έρευνα «2014 M&A Outlook Survey Report» της KPMG. Το 21% των συμμετεχόντων σε αυτήν ανέφεραν ότι η εταιρεία τους σκόπευε να πραγματοποιήσει μία εξαγορά μέσα στο 2014, και το 16% ότι σχεδίαζε να ξεκινήσει δύο συμφωνίες. Έντονη δραστηριότητα συμφωνιών ανέμεναν στις ΗΠΑ (59%), στη Δ. Ευρώπη και την Κίνα (29%) και στη Β. Αμερική (27%). Σύμφωνα λοιπόν, με όλα τα προαναφερόμενα διαπιστώνεται μία έντονη δραστηριότητα των οργανισμών ως προς τις εξαγορές/συγχωνεύσεις, με τον επιχειρηματικό κόσμο να προσπαθεί να δημιουργήσει καινούργιες ισορροπίες στις αγορές διαπραγματευόμενος εκ νέου με αυτόν τον τρόπο τα μερίδια που θα προκύψουν από αυτές τις ενοποιήσεις.

Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού
Οι εξαγορές και συγχωνεύσεις αποτελούν αναμφισβήτητα μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Είναι δύο διαδικασίες που επιφέρουν μεγάλες εσωτερικές αλλαγές και επιπτώσεις για τα στελέχη των εταιρειών και οι ενοποιητικές κινήσεις του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού που θα πραγματοποιηθούν είναι ιδιαίτερα βαρύνουσας σημασίας. Άλλωστε, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι σε θέση να λειτουργήσει ως εσωτερικός σύμβουλος και συνεργάτης για τις συγκεκριμένες διαδικασίες ενημερώνοντας και προειδοποιώντας ταυτόχρονα για τους κινδύνους που μπορεί να ενέχουν, σε αποφάσεις οι οποίες δεν λαμβάνουν υπόψιν τους το ανθρώπινο δυναμικό και τις επιπτώσεις που θα επιφέρουν οι αλλαγές.

Δεν είναι λίγα τα παραδείγματα όπου η έλλειψη της δέουσας προσοχής στο ανθρώπινο κεφάλαιο, και η ενσωμάτωση «ανθρωποκεντρικής προοπτικής» κατά την ενοποίηση μπορούν να επιβραδύνουν σημαντικά την επιτυχία των mergers & acquisitions ή ακόμη και να οδηγήσουν σε πλήρη αποτυχία. Η άμεση ενημέρωση και εμπλοκή του HR Department στη διαδικασία που έπεται της απόφασης για εξαγορά ή συγχώνευση, μπορεί να εξασφαλίσει ένα μεγάλο μέρος της επιτυχημένης μετάβασης και όχι μόνο. Πέρα από τις αλλαγές που θα επέλθουν στη σύσταση, στη νομική μορφή και την οικονομική διαχείριση, σημαντικές αλλαγές πραγματοποιούνται αναπόφευκτα και στο ανθρώπινο δυναμικό, με τη διεύθυνση του τμήματος HR να κατέχει ηγετικό ρόλο σε όλη τη διαδικασία.

Είναι το πρώτο τμήμα το οποίο καλείται αρχικά να πραγματοποιήσει τη δική του εσωτερική αναδιοργάνωση στο πλαίσιο της συμφωνίας και του νέου οργανισμού, είτε μέσω της συγχώνευσης των αντίστοιχων HR τμημάτων, των εταιρειών που ενοποιούνται είτε μέσω της δημιουργίας ενός καθόλα νέου. Στη συνέχεια καλείται να ενώσει εταιρείες με διαφορετική κουλτούρα, διαδικασίες και πρακτικές ως προς τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, αποτελώντας το ίδιο το φωτεινό παράδειγμα για την αλλαγή. Έτσι, αμέσως μετά από την εξασφάλιση της ομαλής λειτουργίας του τμήματος HR, φέρει σημαντικό μερίδιο ευθύνης για την ομαλή μετάβαση και των υπόλοιπων τμημάτων στο νέο αυτό ενοποιημένο οργανισμό. Αν θα μπορούσαμε να χωρίσουμε τη συνολική συνεισφορά της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού σε τρία στάδια αυτά θα ήταν τα εξής:

  • Πριν
    Αμέσως μετά τη συμφωνία της διοίκησης για εξαγορά ή συγχώνευση και πριν την επίσημη ανακοίνωσή της στα στελέχη των εταιρειών, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καλείται να δημιουργήσει μία νέα ιεραρχική βαθμίδα και τις σχέσεις αναφοράς που θα την χαρακτηρίζουν. Ο καθορισμός του αριθμού των στελεχών που είναι απαραίτητος για τη λειτουργία του κάθε τμήματος το οποίο θα δημιουργηθεί πραγματοποιείται σε αυτό το στάδιο έστω και κατά προσέγγιση. Επιπρόσθετα, το σχετικό κόστος και η πολυμορφία του ανθρώπινου δυναμικού είναι εφικτό να διαμορφωθεί.
  • Κατά τη διάρκεια
    Μετά την επίσημη ανακοίνωση της απόφασης στα στελέχη και την αγορά ο ρόλος του HR γίνεται περισσότερο σύνθετος. Σε αυτό το στάδιο η επικοινωνία με τους διευθυντές των υπόλοιπων τμημάτων και η συμφωνία αναφορικά με τα στελέχη που επιθυμούν να εντάξουν στα τμήματά τους συναντάται εδώ. Επιπρόσθετα, η ενοποίηση της στελεχιακής βάσης σε ένα ενιαίο οργανόγραμμα και η επικοινωνία αυτού σε όλα τα στελέχη λαμβάνει χώρα σε αυτό το σημείο. Η πρακτική της ανοιχτής πόρτας και η συνεχής επικοινωνία με το ανθρώπινο δυναμικό εξασφαλίζουν σε σημαντικό βαθμό την αφομοίωση της νέας εταιρικής κουλτούρας, και την εξάλειψη πιθανών συγκρούσεων που μπορούν να επέλθουν μέσα από τις αλλαγές.
  • Μετά
    Μετά την ολοκλήρωση της διαδικασίας μετάβασης στον οργανισμό που προκύπτει από την ενοποίηση των εταιρειών η διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού καλείται να επαναπροσδιορίσει όλες τις διαδικασίες και τη νέα εργασιακή ροή. Επίσης, σημαντικό ρόλο έχει και ως προς την εξασφάλιση ότι η νέα εταιρική κουλτούρα και ο νέος στρατηγικός στόχος έχει αφομοιωθεί σε μεγάλο ποσοστό από το σύνολο των εργαζομένων. Τέλος, εκτός από την ύπαρξη ενός ενιαίου συστήματος καταγραφής δεδομένων προσωπικού, οφείλουν να έχουν ευθυγραμμιστεί με ξεκάθαρο τρόπο οι εταιρικές πρωτοβουλίες και στρατηγική με τους διαθέσιμους πόρους.

Εξωτερική συνεργασία
Σε πολλές περιπτώσεις εξαγορών-συγχωνεύσεων αποφασίζεται η συμβολή εξωτερικού συνεργάτη/συμβούλου για τις ενέργειες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού. Επιλέγεται δηλαδή η εξωτερική συνεργασία που αφορά είτε σε ολόκληρη την υλοποίηση της διαδικασίας, είτε στην ολοκλήρωση τμήματός αυτής. Αναφορικά με τη συμβολή των εξωτερικών συνεργατών/συμβούλων στις περιπτώσεις εξαγορών και συγχωνεύσεων και τους λόγους που επιλέγεται αυτή η συνεργασία η Isabelle Moser, Senior Manager, People & Change, Διεύθυνση Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της PwC Ελλάδας εξηγεί: «Η προστιθέμενη αξία σε περιπτώσεις οργανωτικών αλλαγών είναι σημαντική, καθώς μπορούν να υποστηρίξουν τη διοικητική ομάδα να ορίσει τη στρατηγική και να ευθυγραμμίσει τις μελλοντικές ενέργειες του οργανισμού, να ελέγξουν την ετοιμότητα σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού, να υποστηρίξουν το σχεδιασμό νέας οργανωτικής δομής υπολογίζοντας αριθμητικά το απαιτούμενο προσωπικό, να διαχειριστούν τα πρακτικά θέματα του “Day One”, να επανασχεδιάσουν κοινές πολιτικές και διαδικασίες, να διαχειριστούν την επικοινωνία και διαχείριση της αλλαγής, να αποτυπώσουν την κουλτούρα και δέσμευση των εργαζομένων, αλλά και να επιλέξουν ή να αναδείξουν μέσω Κέντρων Αξιολόγησης τα στελέχη που μπορούν να οδηγήσουν τον οργανισμό στην επόμενη μέρα».

Οι εξαγορές και συγχωνεύσεις εκτός από ένα μεγάλο στοίχημα ως προς την ολοκλήρωση για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, αποτελεί και μία διαδικασία με μεγάλο φόρτο εργασίας. Ο σχεδιασμός και η επίβλεψη όλων των παραμέτρων είναι αρκετά χρονοβόρα, ενώ η συνεχής επικοινωνία προς πάσα κατεύθυνση δεν πρέπει να αμεληθεί στο ελάχιστο. Ωστόσο, για να είναι σε θέση το τμήμα HR να αφοσιωθεί στη μελέτη και στο σχεδιασμό στρατηγικών στόχων είναι σκόπιμο να απαλλαχθεί από ορισμένες, όχι τόσο μείζονος σημασίας, διαδικασίες. Σύμφωνα με την Γεωργία Καλεμίδου, Διευθύντρια, τμήμα Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG «Ο κατάλληλος σύμβουλος που διαθέτει εμπειρία και εξειδικευμένη τεχνογνωσία σε όλο τον “κύκλο” μίας εξαγοράς ή συγχώνευσης μπορεί να αποτελέσει έναν ιδιαίτερα χρήσιμο “εταίρο”. Ο ρόλος του είναι δυνατόν να οριοθετηθεί σε 3 μεγάλες ενότητες:

  • Ξεκινά από την υποστήριξη της εταιρείας στην αξιολόγηση της απόφασης να προχωρήσει σε μία τέτοια αλλαγή καθώς και στην αναγνώριση και διαχείριση των ρίσκων που συνεπάγεται αυτή,
  • συνεχίζεται με την καθοδήγηση / υποστήριξή του στο σχεδιασμό του νέου μοντέλου λειτουργίας της εταιρείας, προσαρμοσμένου στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της συμφωνίας (εξαγοράς ή συγχώνευσης), στην αποτελεσματική αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας ή των εταιρειών και στο σχεδιασμό ενός πλαισίου υλοποίησης της αλλαγής όπου θα βοηθά την εταιρεία να επιτύχει απρόσκοπτη μετάβαση στη νέα φάση λειτουργίας, και
  • ολοκληρώνεται με την υποστήριξη για τη διασφάλιση αποτελεσματικής και εντός χρονοδιαγραμμάτων υλοποίησης της αλλαγής».

Ευθυγράμμιση
Εφόσον η εταιρεία επιλέξει την ανάθεση (πλήρη ή μερική) σε εξωτερικό συνεργάτη οφείλει να δώσει ιδιαίτερη προσοχή σε κάποιους παράγοντες που εξασφαλίζουν εν μέρει την επιτυχία της συνολικής συνεργασίας όσο και της επικοινωνίας με το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. «Το ανθρώπινο δυναμικό επηρεάζει κάθε φάση μιας τέτοιας αλλαγής: από την αξιολόγηση της απόφασης για εξαγορά ή συγχώνευση, το σχεδιασμό του μελλοντικού μοντέλου λειτουργίας και τη μετάβαση σε αυτό. Με δεδομένο αυτό, η αποτελεσματική επικοινωνία με το HR είναι αποφασιστική για την επιτυχή διαχείριση όλων των θεμάτων που αναδεικνύονται στο πλαίσιο μίας εξαγοράς ή συγχώνευσης» εξηγεί η Γ. Καλεμίδου και συνεχίζει:. «Από τα πρώτα κιόλας στάδια της συνεργασίας, ο σύμβουλος θα πρέπει να επενδύσει στο χτίσιμο μιας σχέσης εμπιστοσύνης και ουσιαστικής επικοινωνίας με το ΗR, όπου μέσα από τη στενή συνεργασία θα επιτευχθεί ολοκληρωμένη και άρτια διαχείριση όλων των θεμάτων που αφορούν στο Ανθρώπινο Δυναμικό στο πλαίσιο μίας εξαγοράς ή συγχώνευσης».

Στο ίδιο κλίμα και η I. Moser αναφέρει «Βασικός παράγοντας επιτυχίας σε κάθε συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους είναι η ευθυγράμμιση με την ομάδα HR του οργανισμού και ιδιαίτερα σε περιπτώσεις οργανωτικών αλλαγών που το κλίμα είναι βεβαρημένο. Η ευθυγράμμιση διασφαλίζεται με ένα ξεκάθαρο πλάνο έργου, με τον προγραμματισμό συχνών συναντήσεων και παρουσιάσεων της πορείας των δράσεων, με τη δημιουργία κοινής ομάδας από συμβούλους και στελέχη του οργανισμού, καθώς και από την προετοιμασία για το τι θα ακολουθήσει και ποια ακριβώς θα είναι η εμπλοκή και ο ρόλος της ομάδας του HR». Μερικά από τα στοιχεία που θα πρέπει να χαρακτηρίζουν την εν λόγω συνεργασία με το τμήμα HR είναι:

  • Ενημέρωση: Πριν από την έναρξη της συνεργασίας, είναι καλό να πραγματοποιηθεί πλήρης ενημέρωση αναφορικά με το έργο που θα αναλάβει ο εξωτερικός συνεργάτης και τον τομέα που αναζητάται η συνδρομή του για την επίτευξη επιτυχών αποτελεσμάτων.
  • Πρόσβαση: Σε δεύτερο χρόνο ο εξωτερικός συνεργάτης οφείλει να έχει πρόσβαση στα στοιχεία και στα δεδομένα εκείνα που είναι απαραίτητα για την πραγματοποίηση της εργασίας του.
  • Χρονοδιάγραμμα: Ο ορισμός του αντίστοιχου χρονοδιαγράμματος και η παρακολούθηση αυτού είναι εξίσου σημαντικά, καθώς οφείλουν να ακολουθούνται πιστά και χωρίς απόκλιση διακινδυνεύοντας την επιτυχή και έγκαιρη ενοποίηση.
  • Επικοινωνία: Καθ’όλη τη διάρκεια της συνεργασίας είναι απαραίτητο να εξασφαλίζεται η άμεση και ανοιχτή επικοινωνία του συνεργάτη με το τμήμα HR.

Οφέλη Συνεργασίας
Η επιλογή συνεργασίας με εξωτερικό συνεργάτη κατά τη διαδικασία εξαγορών ή συγχωνεύσεων εσωκλείει πολλαπλά οφέλη για τις ίδιες τις εταιρείες. Η αποδέσμευση από χρονοβόρες διαδικασίες, η ενσωμάτωση της εμπειρίας και τεχνογνωσίας του εξωτερικού συνεργάτη μέσα από το outsourcing είναι μόνο μερικά από αυτά. «Ο Σύμβουλος, έχοντας την εμπειρία πολλών εξαγορών και συγχωνεύσεων για διαφορετικές εταιρείες σε διαφορετικούς κλάδους είναι σε θέση να υποστηρίξει την εταιρεία στην αξιολόγηση και τη διαχείριση των ρίσκων μιας τέτοιας απόφασης, να την καθοδηγήσει στο σχεδιασμό της πλέον κατάλληλης λύσης για την “επόμενη ημέρα” λειτουργίας της, να προτείνει εναλλακτικούς τρόπους διαχείρισης θεμάτων που αφορούν στην ανάθεση ρόλων και αρμοδιοτήτων στο νέο σχήμα λειτουργίας καθώς και στην αντιμετώπιση επερχόμενων δυσκολιών κατά την υλοποίηση των αλλαγών» αναφέρει χαρακτηριστικά η Γ. Καλεμίδου. «Τα παραπάνω οφέλη ενισχύονται μέσα από τη στενή συνεργασία με το HR αφού η παροχή ουσιαστικής πληροφόρησης που αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό και τα χαρακτηριστικά της εταιρείας μπορούν να αξιοποιηθούν κατάλληλα τόσο κατά την αξιολόγηση μιας πιθανής απόφασης εξαγοράς ή συγχώνευσης όσο και στο σχεδιασμό του νέου μοντέλου λειτουργίας» καταλήγει η ίδια.

Για τα οφέλη που απορρέουν από τη συνεργασία με εξωτερικό συνεργάτη/ σύμβουλο, η Μαρία Γονίδη, Manager, People & Change, Διεύθυνση Συμβουλευτικών Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της PwC Ελλάδας εξηγεί: «Σε περιπτώσεις γενικότερων οργανωτικών αλλαγών απαιτείται δέσμευση όλων των εμπλεκομένων, προσεκτικός σχεδιασμός και εστιασμένες δράσεις σε περιορισμένο χρόνο, αλλά κυρίως κατανόηση των επιπτώσεων στο ανθρώπινο δυναμικό που είναι στο κέντρο των αλλαγών. Η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους διασφαλίζει ότι θα δοθεί η απαραίτητη σημασία και θα σχεδιαστούν οι κατάλληλες δράσεις σε κάθε βήμα με τη συμμετοχή των απαραίτητων εμπλεκόμενων μερών. Πολλές προσπάθειες εξαγορών και συγχωνεύσεων που δεν έλαβαν υπόψη τα παραπάνω κατέληξαν ανεπιτυχείς». Ολοκληρώνοντας λοιπόν, τα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει η ίδια εταιρεία και το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού από την εν λόγω συνεργασία είναι πολλαπλά όμως εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το πλαίσιο που θα λειτουργήσει και το βαθμό/επίπεδο επικοινωνίας που θα επιτευχθεί.