Οι τεχνολογικές εξελίξεις και οι ολοένα και πιο εξελιγμένοι τρόποι συλλογής και ανάλυσης δεδομένων αλλάζουν ριζικά τη λειτουργία των οργανισμών. Προκειμένου να «σταθούν στο ύψος των περιστάσεων», οι εταιρείες ίσως να πρέπει να αλλάξουν τον τρόπο λειτουργίας τους, ούτως ώστε να είναι σε θέση να καινοτομήσουν.

Τις τελευταίες δεκαετίες, έχει γίνει εκτεταμένη συζήτηση σχετικά με την ανατροπή των παραδοσιακών ιεραρχικών δομών. Υπάρχει γενική συμφωνία στο ότι, παρότι η γραφειοκρατία εξακολουθεί να έχει θέση σε ορισμένες περιπτώσεις, η συγκεκριμένη δομή είναι όλο και λιγότερο κατάλληλη για τις ανάγκες των σύγχρονων επιχειρήσεων σε ένα ευρύτερο πλαίσιο. Ο ρόλος της τεχνολογίας είναι καθοριστικός σε αυτή την εξέλιξη. Η ρομποτική, η αυτοματοποίηση και η τρισδιάστατη εκτύπωση επιτρέπουν στις εταιρείες να αναπτύσσουν και να λανσάρουν νέα προϊόντα ταχύτερα και σε πιο οικονομικούς όρους, αλλά και σε ολοένα και μικρότερες ποσότητες από ό,τι στο παρελθόν.

Επιπρόσθετα, η ευρύτερη υιοθέτηση του Internet of Things (IoT) για την παραγωγή δεδομένων, του blockchain και των API για την ανταλλαγή δεδομένων, καθώς και των αναλυτικών δυνατοτήτων της τεχνητής νοημοσύνης για την κατανόηση των δεδομένων, επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να δοκιμάζουν τόσο τις ιδέες για νέα προϊόντα όσο και τις ιδέες που προέρχονται «εκ των έσω» σε πιο ταχείς ρυθμούς, συχνότερα και με χαμηλότερο κόστος και ρίσκο.

Συνεπώς, ένα μεγάλο μέρος της προσοχής έχει εστιάσει στις νέες δυνατότητες που ανοίγουν στην αγορά οι εν λόγω εξελίξεις. Εντούτοις, δεν πρέπει να παραμελούνται οι εσωτερικές οργανωτικές επιπτώσεις, οι οποίες είναι εξίσου σημαντικές, αν όχι περισσότερο. Αυτό συμβαίνει διότι οι νέες, αναδυόμενες τεχνολογίες παρέχουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να εξελίξουν νέους τρόπους οργάνωσης και δράσης, διευρύνοντας τα όρια της τεχνολογίας. Ωστόσο, οι εν λόγω δυνατότητες θα αξιοποιηθούν μόνο αν οι επιχειρήσεις είναι έτοιμες να προσαρμοστούν και να τις αγκαλιάσουν με ενθουσιασμό.

Ιστορικά, οι οργανισμοί έχουν πειραματιστεί με μια σειρά από εναλλακτικές προσεγγίσεις. Αυτές, μεταξύ άλλων, περιλάμβαναν μία «ομάδα ομάδων», δηλαδή μικρές ανεξάρτητες ομάδες με μια υπερκείμενη ομάδα-ομπρέλα, μια ανοικτή οργάνωση, ήτοι κοινότητες ανθρώπων με κοινό σκοπό και χωρίς ιεραρχία από πάνω προς τα κάτω, και την «ολοκρατία». Ωστόσο, οι περισσότερες από αυτές αποδείχθηκαν ανεπαρκείς, χωρίς να αναδειχθεί κάποια ως μία ξεκάθαρη λύση.
Παράλληλα, η έρευνα δείχνει ότι ενδεχομένως θα ήταν κατάλληλο ένα διαφορετικό μοντέλο, το οποίο θα αποτελείται από διάφορα καινοτόμα χαρακτηριστικά, όπως το σπάσιμο των μεγάλων ιεραρχικών μονάδων σε «μικροεπιχειρήσεις», η μετατροπή των λειτουργιών υποστήριξης σε κέντρα κέρδους, τα οποία πρέπει να πωλούν στην επιχείρηση και όχι απλώς να αποτελούν κέντρα κόστους και σαφέστατα η μετατροπή των εργαζομένων σε «ενδοεπιχειρηματίες».

ΤΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΝΕΟΥ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ
Σύμφωνα με τα ερευνητικά δεδομένα, παρατηρείται μία εξέλιξη προς λιγότερο συγκεντρωτικές δομές, αν και η εξέλιξη αυτή είναι μάλλον αργή και μη γραμμική. Ταυτόχρονα, αποδεικνύεται πως οι οργανισμοί που αξιοποιούν στοιχεία ενός πιο ευέλικτου οργανωσιακού μοντέλου, όπως αυτά που αναφέρθηκαν παραπάνω, υπερτερούν του ανταγωνισμού αναφορικά με την επιχειρηματική δραστηριότητα, την ικανότητα προσέλκυσης και διατήρησης κορυφαίων ταλέντων και τελικά τις οικονομικές επιδόσεις. Ποια, όμως, είναι αυτά τα στοιχεία που έρχονται στο επίκεντρο και σιγά σιγά αντικαθιστούν την παραδοσιακή ιεραρχία των επιχειρήσεων;

1. Μετατροπή των εργαζομένων σε «ενδοεπιχειρηματίες». Οι επιχειρήσεις των οποίων οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι αντιμετωπίζονται περισσότερο ως «ενδοεπιχειρηματίες» απολάμβαναν ένα επίπεδο επιχειρηματικής έντασης – η συχνότητα και ο βαθμός καινοτομίας και ρίσκου που αναλαμβάνουν οι εργαζόμενοι- που ήταν σχεδόν 3 φορές υψηλότερο από τον ανταγωνισμό. Επιπλέον, είχαν περισσότερες πιθανότητες να ξεπεράσουν τον ανταγωνισμό τους (1,4 φορές) και ήταν καλύτερες στο να προσλαμβάνουν και να διατηρούν κορυφαία ταλέντα (1,6 φορές). Η αντιμετώπιση των εργαζομένων ως «ενδοεπιχειρηματίες» μπορεί να περιλαμβάνει την επιβράβευση της προληπτικής συμπεριφοράς, την ενθάρρυνσή τους να έρθουν κοντά στους πελάτες και τον εορτασμό των ιδεών, ακόμη και των αποτυχημένων προσπαθειών καινοτομίας.

2. Εργασία σε μικρότερες, ανεξάρτητες μονάδες και όχι σε μεγαλύτερες παραδοσιακές επιχειρηματικές μονάδες. Με απλά λόγια, οι εργαζόμενοι σχηματίζουν «μικρές» ομάδες, από 5 έως 20 εργαζόμενους, ούτως ώστε να καινοτομούν γύρω από συγκεκριμένες ευκαιρίες ή προκλήσεις. Οι οργανισμοί που υιοθετούν αυτού του είδους το οργανωσιακό μοντέλο είναι σε θέση να απελευθερώσουν μεγαλύτερη επιχειρηματική συμπεριφορά (1,5x), να επιτύχουν καλύτερες οικονομικές επιδόσεις σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους (1,3x) και είναι καλύτερες στην πρόσληψη και τη διατήρηση κορυφαίων ταλέντων (1,2x).

3. Αποκεντρωμένη διαχείριση των «μικροεπιχειρήσεων». Η ενθάρρυνση των ατόμων αλλά και των ομάδων να ενεργούν με αυτονομία και να λαμβάνουν τις δικές τους αποφάσεις αποτελεί ισχυρό παράγοντα επιχειρηματικής έντασης και μπορεί να επιφέρει πάνω από 2 φορές υψηλότερα ποσοστά, βελτιώνοντας την πρόσληψη και τη διατήρηση κορυφαίων ταλέντων, αλλά και τις οικονομικές επιδόσεις.

4. Δυνατότητα οι ομάδες να επιλέγουν ποιες υπηρεσίες υποστήριξης θα χρησιμοποιήσουν. Στα παραδοσιακά, ιεραρχικά μοντέλα υποτίθεται ότι οι επιχειρηματικές μονάδες χρησιμοποιούν τις κοινές υπηρεσίες (IT, Λογιστήριο, L&D κ.ά.) που παρέχει η εταιρεία προκειμένου να δημιουργήσουν πλεονεκτήματα κόστους. Προσφέροντας τη δυνατότητα επιλογής, δημιουργείται εσωτερικός ανταγωνισμός, ενώ δεν αποκλείεται μία «μικροεπιχείρηση» να συνάψει σύμβαση με έναν εξωτερικό, τρίτο πάροχο υπηρεσιών. Επίσης, αν μία υποστηρικτική «μικροεπιχείρηση» δεν είναι αρκετά ανταγωνιστική για να κερδίσει τους εσωτερικούς πελάτες, ο προϋπολογισμός της μοιραία μειώνεται ή περικόπτεται ακριβώς επειδή δεν κατάφερε να πετύχει και όχι επειδή το αποφάσισε μία κεντρική αρχή.

ΠΩΣ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΕΦΑΡΜΟΣΤΕΙ ΤΟ ΝΕΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
Χωρίς αμφιβολία, θα ήταν τελείως απλουστευτικό να ειπωθεί πως η προσέγγιση για την υιοθέτηση αυτού του οργανωσιακού μοντέλου θα είναι η ίδια για κάθε εταιρεία ή για κάθε λειτουργία ενός οργανισμού. Σε αρκετές περιπτώσεις μάλιστα, τα ιεραρχικά μοντέλα ίσως και να διατηρούν τα πλεονεκτήματά τους, ενώ ακόμα και η εφαρμογή του νέου αυτού μοντέλου θα ποικίλει ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες. Σε κάθε περίπτωση, μία καλή αρχή θα ήταν οι εταιρείες:

1. Να αποφασίσουν που θα εφαρμόσουν αυτή τη νέα προσέγγιση. Μερικές φορές, είναι πιθανό αυτή η «εναλλακτική» προσέγγιση να μην είναι η καλύτερη επιλογή. Για παράδειγμα, αν μία εταιρεία παρασκευάζει σύνθετα τεχνολογικά εξαρτήματα για πυραύλους, αεροπλάνα ή διαστημόπλοια, οι εργαζόμενοι μηχανικοί δεν θα ήταν συνετό να αυτοσχεδιάζουν. Ως εκ τούτου, οι πιο κατάλληλοι υποψήφιοι εργαζόμενοι για την εφαρμογή του καινούργιου μοντέλου θα είναι εκείνοι που επηρεάζονται περισσότερο από τις αναδυόμενες τεχνολογίες και εκείνοι που επωφελούνται από υψηλότερα επίπεδα επιχειρηματικής συμπεριφοράς. Δύο εξαιρετικά βοηθητικές ερωτήσεις λοιπόν είναι το πόσο πιθανό είναι οι εξελίξεις στην τεχνολογία να ανοίξουν νέες, πιο ανταγωνιστικές προσεγγίσεις για την οργάνωση των προσπαθειών και αν ο επιχειρηματικός χαρακτήρας (π.χ. δοκιμή νέων προσεγγίσεων, εργασία με ευελιξία) οδηγεί στην επιτυχία. Ο συνδυασμός των δύο απαντήσεων θα οδηγήσει σε ένα σχετικά ασφαλές συμπέρασμα.

2. Να αποφασίσουν τον βαθμό εφαρμογής και να ξεκινήσουν με τις πρώτες δράσεις. Εδώ, το πρώτο βήμα είναι η επιχείρηση να συμπεριφέρεται στους εργαζόμενους ως «ενδοεπιχειρηματίες», μέσω για παράδειγμα αφήγησης ιστοριών, βραβείων κ.ά. Ακολουθεί το σπάσιμο των ομάδων σε μικροεπιχειρήσεις, ενδεχομένως βάσει των ήδη υπαρχουσών μικρο-ομάδων ή ομάδων που εργάζονται σε ένα συγκεκριμένο project. Έπειτα, η εταιρεία οφείλει να επανασχεδιάσει τις διαδικασίες κατάρτισης του προϋπολογισμού και τα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης. Κοινώς, η επιχείρηση πρέπει να μπορεί να μετρά τις μεμονωμένες οικονομικές επιδόσεις κάθε ομάδας. Τέλος, χρειάζεται να μετασχηματιστούν τα υποστηρικτικά τμήματα, ούτως ώστε να εισαχθούν και αυτά σε μία λογική «ενδοεπιχειρηματιών».

Συνοψίζοντας, οι νέες τεχνολογίες αλλάζουν τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων και εξαναγκάζουν τη γραφειοκρατία να υποχωρεί όλο και περισσότερο. Το Internet of Things, η Τεχνητή Νοημοσύνη κ.ά. επιτρέπουν την υιοθέτηση πιο κατάλληλων οργανωσιακών μοντέλων. Οι έρευνες δείχνουν τα εντυπωσιακά αποτελέσματα που επιφέρει για τους ίδιους τους οργανισμούς αυτή η στροφή σε καινούργια «εναλλακτικά» μοντέλα. Παρότι η μετάβαση σε έναν καινούργιο τρόπο λειτουργίας δεν είναι εύκολη, οι επιχειρήσεις οφείλουν να εξετάσουν αυτή την οπτική, προκειμένου να αδράξουν την ευκαιρία και να εφαρμόσουν μια ακόμα πιο ανταγωνιστική προσέγγιση.