«Το να καθόμαστε στο πίσω κάθισμα, δε γίνεται πλέον αποδεκτό», αναφέρει ο Rick Swaak, Vice President του Οργανισμού "International Human Resource Services". «Πρέπει να βγούμε εκεί έξω και να πάρουμε τα ρίσκα μας».

Καθώς τα σύγχρονα τμήματα HR αποκτούν περισσότερο στρατηγικό ρόλο και γίνονται ολοένα πιο δραστήρια και καινοτόμα, αυξάνεται η ανάγκη για την ενεργή παρουσία των HR Managers στους χώρους ή στις περιοχές εργασίας των ανθρώπων του οργανισμού (site visits). Η απλή τηλεφωνική ή ηλεκτρονική επικοινωνία με τους εργαζόμενους είναι ανεπαρκής και, σε ορισμένες περιπτώσεις, δεν ενδείκνυται. Από την παρουσία των στελεχών HR στην πρώτη γραμμή, όλοι -η Διοίκηση, το HR και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι- αναμένουν να βρεθούν καινούργιες λύσεις, τέτοιες που προέρχονται από μία διαφορετική ματιά, περισσότερο ανθρωποκεντρική, αλλά παράλληλα δομημένη, επαγγελματική και ξεκάθαρη.

Είμαστε εμείς που θα πρέπει να βρεθούμε με τον πωλητή μας στους πελάτες του, με τον άνθρωπο της λιανικής στο χώρο του καταστήματος, με το άτομο πού γεμίζει κιβώτια στην αποθήκη κρατώντας το Δελτίο Παραγγελίας, με το λογιστή στα γραφεία μας, με το ΙΤ που προσπαθεί να υποστηρίξει έναν τεράστιο οργανισμό αλλά δεν ξέρει από πού να λάβει το ίδιο υποστήριξη. Είναι δική μας ευθύνη να «φωνάξουμε» ότι είμαστε εκεί για να τους βοηθήσουμε, πριν κληθούν να αξιολογηθούν. Η ουσιαστική κατανόηση των ερεθισμάτων, η δική μας αντίληψη για τις δυσκολίες που δέχεται το προσωπικό στο χώρο εργασίας, είναι κρίσιμη.

Θα πρέπει να αφήσουμε τους δικούς μας υποδοχείς ανοικτούς για να καταλάβουμε την ένταση και την ψυχολογία των εργαζομένων στο αυτοκίνητο την ώρα που κινούνται από πελάτη σε πελάτη, μπροστά στο συνεργάτη τους ο οποίος τους ζητά κατανόηση και συμμετοχή, την αγωνία τους για να πετύχουν την κατάλληλη παραγγελία, την πώληση, την είσπραξη, την αποδοχή, την ικανοποίηση της Διοίκησης, ιδιαίτερα μάλιστα στη δύσκολη περίοδο που διανύουμε.

Η σημασία της σωστής ενημέρωσης
Ταυτόχρονα, ο σκοπός της παρουσίας μας θα πρέπει να έχει εξηγηθεί σε όλους, ανεξαρτήτως επιπέδου ή βαρύτητας θέσης, ώστε αυτή μας η παρουσία να είναι αποφορτισμένη από τη σκέψη ότι βρισκόμαστε εκεί για να κάνουμε measuring και monitoring, να ελέγξουμε ή να κριτικάρουμε. Οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν τα πραγματικά μας κίνητρα και τα οφέλη που θα προκύψουν από αυτή την προσπάθεια, ώστε τη θέση της επιφύλαξης να λάβει η αποδοχή, η συμμετοχή, η ειλικρινής συζήτηση και η γνώση ότι τα προβλήματα και οι δυσκολίες μπορούν να αντιμετωπιστούν από κοινού.

Όσο μεγάλη σημασία κι αν έχει το εγχείρημα αυτό, όμως, υπάρχει ο κίνδυνος να αποτύχει ή να καταλήξει σε αντίθετα από τα επιθυμητά αποτελέσματα, αν δεν αντιμετωπιστεί σωστά, όπως κάθε σημαντικό έργο: με καθορισμένο και ξεκάθαρο σκοπό, συγκεκριμένο σχεδιασμό, καλή προετοιμασία, ενημέρωση όλων των εμπλεκομένων και σωστή διαχείριση της γνώσης που θα προκύψει.

Πρέπει να εγγυηθούμε προς τη Διοίκηση, τον τρόπο με τον οποίο θα αναγνωρίσουμε και θα καταγράψουμε τα πραγματικά θέματα που μας απασχολούν ή πρέπει να μας προβληματίσουν, τα οποία, μάλιστα, συχνά οι Line Managers αναγκάζονται να θέτουν σε δεύτερη μοίρα, λόγω των απαιτήσεων για επίτευξη των ποσοτικών στόχων.


Ποιος είναι ο ουσιαστικός σκοπός της παρουσίας μας στους χώρους εργασίας;
Από την πλευρά της Διοίκησης, αλλά και με βάση τους στόχους του τμήματος, η παρουσία του HR στους χώρους εργασίας, είναι ιδιαίτερα χρήσιμη. Όταν είμαστε εκεί, στην καθημερινότητα των ανθρώπων, μπορούμε αμεσότερα να κατανοήσουμε τον τρόπο δουλειάς στην πράξη και όχι μέσα από μια περιγραφή θέσης, να νιώσουμε τις δυσκολίες, να εκτιμήσουμε την προσπάθεια των εργαζομένων με διαφορετικά, πιο πλούσια κριτήρια και να προσαρμόσουμε ανάλογα τις πρακτικές και πολιτικές του οργανισμού.

Οι επισκέψεις αυτές αποτελούν τη σημαντικότερη ευκαιρία για επαφή με τους πωλητές, τους συναδέλφους στην παραγωγή, τους υπαλλήλους στα γραφεία, για τη συλλογή εποικοδομητικού feedback, με στόχο την ανάπτυξή τους και με ουσιαστικό αποτέλεσμα τη σταθερή βελτίωση της απόδοσης, την αύξηση των κινήτρων τους και τη δημιουργία ταχύτερων αντανακλαστικών στις αλλαγές της αγοράς.

Από την πλευρά των εργαζομένων, οι επισκέψεις του HR είναι χρήσιμες στο να νιώσουν ότι δεν είναι αποκομμένοι, να εκφράσουν τις απόψεις τους, να αναδείξουν τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν, να ενημερωθούν καλύτερα για τις διαδικασίες και τα νέα της εταιρείας, να βοηθηθούν στις αποφάσεις τους και, φυσικά, να υποστηριχθούν στη δουλειά τους.

Πόσες ημέρες θα πρέπει να δεσμεύσουμε στο πρόγραμμά μας και στους στόχους μας, στην αρχή του έτους;
Αν και τα δεδομένα διαφέρουν κατά πολύ από οργανισμό σε οργανισμό, από πλευράς μεγεθών, εύρους δραστηριοτήτων, γεωγραφικής εξάπλωσης, αλλά και κουλτούρας, το σίγουρο είναι ότι το HR θα πρέπει να φροντίζει να επισκέπτεται όσο πιο συχνά μπορεί και σε όσο μεγαλύτερη έκταση τους χώρους εργασίας, δίχως την παράλειψη των χώρων που είναι μακριά από την έδρα του.

Ουσιαστικά, η δέσμευση μίας ημέρας για site visits ανά δύο εργάσιμες εβδομάδες, θα ήταν μία σημαντική επίτευξη παρουσίας (δέσμευση που μεταφράζεται στο 10-12% των εργάσιμων ημερών). Η ανάγκη μεγαλώνει, όπως είναι φυσικό, σε περιόδους έντονων αλλαγών (εξαγορές, συγχωνεύσεις, reorganization, downsizing, εισαγωγή νέων εργαλείων διοίκησης) και μπορεί σε ορισμένες περιπτώσεις να διπλασιαστεί.

Ποιους θα πρέπει να ενημερώσουμε, πριν ξεκινήσουμε να καλύπτουμε το χρονοδιάγραμμά μας;
Σύμμαχος στην προσπάθεια θα πρέπει να είναι, βέβαια, το line management με το οποίο θα υπάρξει συνεργασία κατά τη διάρκεια του σχεδιασμού του έργου, ώστε να καταστεί σαφές τι περιμένουμε από τα site visits και πώς θα διαχειριστούμε τις πληροφορίες που προκύπτουν. Στο πλαίσιο της προετοιμασίας των επισκέψεων, είναι σημαντικό να «γνωρίσουμε» λίγο τους συναδέλφους με τους οποίους θα συναναστραφούμε – το όνομά τους, την προϋπηρεσία τους, τις σπουδές τους, ίσως και την οικογενειακή τους κατάσταση, προκειμένου να κερδίσουμε στην πρώτη επαφή κάποια εμπιστοσύνη ή έστω να επικοινωνήσουμε έμμεσα ότι «βρίσκομαι εδώ αφού προηγουμένως ενδιαφέρθηκα για εσένα».

Ενήμερος για το πρόγραμμα χρειάζεται να είναι ο προϊστάμενος του κάθε χώρου, ενώ ιδανικά η επίσκεψη θα πρέπει να είναι γνωστή εκ των προτέρων και στους ίδιους τους εργαζόμενους, που θα έχουν έτσι, το χρόνο να προετοιμαστούν για να μοιραστούν αυτά που τους απασχολούν. Καθώς οι επισκέψεις δεν έχουν, όπως προαναφέραμε, το χαρακτήρα ελέγχου αλλά υποστήριξης και εφόσον έχει προηγηθεί ενημέρωση για το σκοπό τους, ο φόβος ότι οι εργαζόμενοι θα λειτουργήσουν επιτηδευμένα και όχι φυσιολογικά είναι αβάσιμος.


Πώς θα χειριστούμε την επικοινωνία με τους συνομιλητές μας;
Το ζητούμενο είναι να βρεθεί το κατάλληλο «άνοιγμα» στην επικοινωνία, ανάλογα με το συνομιλητή. Η συζήτηση θα πρέπει να κατευθύνεται σε θέματα αυστηρά επαγγελματικά, δίχως όμως να «πνίξουμε» ή να φοβίσουμε το συνάδελφο, σαν να τον ανακρίνουμε. Θα πρέπει να νιώσει ότι είμαστε εκεί για να τον υποστηρίξουμε στο έργο του, να του αποσαφηνίσουμε έννοιες, πολιτικές και διαδικασίες.

Παράλληλα, όμως, θα πρέπει να κατανοήσει ότι η συνεργασία δεν έχει σκοπό να εκφραστούν προσωπικά προβλήματα που δεν αφορούν στη δουλειά. Σε οποιοδήποτε θέμα κι αν θέλει να αναφερθεί, εμείς οφείλουμε να είμαστε ενεργοί ακροατές, ενώ ταυτόχρονα θα πρέπει να αντιληφθεί ότι σε αυτό που κάνουμε υπάρχει δομή, αρχή και τέλος. Την ευθύνη για να κρατηθεί η απαραίτητη ισορροπία την έχει, βέβαια, το στέλεχος HR.

Πώς θα διαχειριστούμε τις πληροφορίες;
Όταν ολοκληρωθεί το πρόγραμμα των επισκέψεων, θα χρειαστούμε μια δομημένη μεθοδολογία, με την οποία θα επεξεργαστούμε τις πληροφορίες, ώστε να καταλήξουμε σε συμπεράσματα και action plans. Η επεξεργασία των στοιχείων πρέπει να γίνεται χωρίς μεγάλη χρονική απόσταση από τις επισκέψεις. Τα reports που θα προκύψουν γνωστοποιούνται στη Διοίκηση, αλλά και, με τις κατάλληλες προσαρμογές, στους ίδιους τους εργαζομένους, οι οποίοι θα νιώσουν τη χρησιμότητα του εγχειρήματος και θα γίνουν ακόμη πιο δεκτικοί σε τέτοιες διαδικασίες στο μέλλον. Ιδανικά θα πρέπει να συσχετίζουμε αποφάσεις και projects του HR και του οργανισμού, με επικοινωνίες των ανθρώπων στα site visits.

Είναι ιδιαίτερα δύσκολο αλλά και αποτελεσματικό, να αναπτύξουμε και να χρησιμοποιούμε τα δικά μας κριτήρια και metrics, σε ότι αφορά τους ανθρώπους μας. Οπουδήποτε, όμως, ο οργανισμός και η βάση των ανθρώπων του, αναγνωρίσει τη συνεισφορά και το HR καταστήσει περισσότερο απτούς τους στόχους του, η δέσμευση γίνεται πιο δυνατή, η επικοινωνία πιο εύκολη και η επιβράβευση αμεσότερη.

Νίκος Παπαγιάννης, Group HR. Director, Notos Com Holding
Ο Νίκος Παπαγιάννης ξεκίνησε την καριέρα του το 1996 από την Allied Domecq, στον κλάδο των πωλήσεων. Το 1997 μετακινήθηκε στη Diageo, όπου πέρασε από τις θέσεις του Key Account Manager για τον κλάδο του Χονδρεμπορίου και του Area Manager Χονδρεμπορίου.

Το 2001 ξεκινά την επαγγελματική του σταδιοδρομία στο HR. της Diageo από τη θέση του Sales Capability Development Manager. Παράλληλα, γίνεται μέλος ως Global Trainer στο Diageo Way of Building Brands with Customers (DWBBwC).

Το 2003 μετακινείται στην EFG Eurobank στη θέση του Network Personnel Manager για λογαριασμό του Δικτύου Open 24. Ανήκει στην ομάδα υλοποίησης – για πρώτη φορά στην Ελλάδα – του franchising Καταστημάτων Εμπορίας Τραπεζικών Προϊόντων και συμμετέχει στην αλματώδη ανάπτυξη του Δικτύου από 28 καταστήματα σε περισσότερα από 100.

Τον Ιανουάριο του 2006 μετακινείται στην AstraZeneca Ελλάδας, στη θέση του HR Manager με ευθύνη την ανάπτυξη του Οργανισμού και των Ανθρώπων του και τo 2007 κερδίζει το “Make the Difference” Award για τη συνεισφορά του στον οργανισμό.

Το Μάιο του 2008 μετακινείται στο Group Notos στη θέση του Group HR Director έχοντας ευθύνη για το σύνολο όλων των κλάδων του Ομίλου και των 2.800 εργαζομένων του.