Η δημοφιλής τάση του downsizing της δεκαετίας του ’80 και του ’90, η οποία στόχευε στη βελτιστοποίηση της σύνθεσης του ανθρώπινου κεφαλαίου μιας επιχείρησης, επιστρέφει στην ελληνική πραγματικότητα ως λύση μείζονος στρατηγικής σημασίας.

Γράφει ο Ιωάννης Γεωργακόπουλος, MSc in HR and Organisational Analysis, King’s College London, [email protected]
Η σημερινή εκτεταμένη «χρήση» του downsizing διεθνώς έγκειται στη συμβολή του προς τη διαμόρφωση συστηματικής σειράς ενεργειών, ενώ συγχρόνως ενθαρρύνει την αποσύνδεση του πεπραγμένου από το πράττειν. Η στρατηγική του downsizing από τη φύση της είναι άρρηκτα συνυφασμένη με αρνητικές συνέπειες καθώς παραπέμπει στην περικοπή των θέσεων εργασίας, συχνά με τη μορφή απολύσεων, και ως εκ τούτου συμβάλλει τα μέγιστα στην ανεργία. Δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στις αρνητικές συνέπειες τίθενται μία σειρά από ερωτήματα που σχετίζονται με την επίδραση του downsizing στον άμεσο διαχειριστή του, δηλαδή στο HR.

«CRASH TEST» ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Η προσέλκυση και η επιλογή προσωπικού συνιστά ένα ιδιαζόντως νευραλγικό κομμάτι του HR εν μέσω της κλιμακούμενης πίεσης που συνεπάγεται η στρατηγική του downsizing. Η παύση της προσέλκυσης υποψηφίων δεν θα πρέπει, σε καμία περίπτωση, να θεωρείται ξεκάθαρο δεδομένο ή λογική συνέπεια του downsizing, ακόμη κι αν ο σχεδιασμός είναι μακρόπνοος και εμπεριστατωμένος. Αυτό συμβαίνει διότι, δυστυχώς, τα πράγματα δεν είναι ποτέ τόσο απλά όσο δείχνουν οι αρχικές εκτιμήσεις. Η επιχείρηση, οκτώ στις δέκα φορές, καλείται να επενδύσει εκ νέου σε ανθρώπινο κεφάλαιο για να αντικαταστήσει το βασικό διευθυντικό ή άλλο προσωπικό που απολύθηκε ή «οδηγήθηκε» σε εθελούσια έξοδο.

Σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον, παρουσιάζονται συχνά επιπρόσθετες δυσκολίες που έχουν να κάνουν με την πυροδότηση σειράς αποχωρήσεων έμπειρων στελεχών ή/και άλλου «υψηλής ποιότητας» προσωπικού, το «σύνδρομο του επιζώντα» και, κατά συνέπεια, το ασυνήθιστο της περαιτέρω ύφεσης της παραγωγικότητας.
Όσον αφορά την εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού σε περιόδους ύφεσης, οι διευθυντές HR θα πρέπει να αποφεύγουν τις σπασμωδικές κινήσεις και να προσεγγίσουν το μοντέλο του downsizing με ευαισθησία και αρμόζων προγραμματισμό.

Το «πάγωμα» των εκπαιδευτικών προγραμμάτων δείχνει να εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον προϋπολογισμό λιτότητας της επιχείρησης. Τη στιγμή που οι εργαζόμενοι «εγκαταλείπουν» την επιχείρηση, η «αλλαγή» στην κουλτούρα αποτελεί ήδη αναπόφευκτο παρεπόμενο και η ανάγκη για ανάπτυξη δεξιοτήτων καθίσταται επιβεβλημένη. Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι αντιδρούν και μάλιστα ποικιλοτρόπως στις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στον εργασιακό χώρο, άλλοι εκφράζουν τις αντιρρήσεις τους ανοιχτά και άλλοι ανθίστανται παθητικά, η σωστή, άνευ «ψευδαισθήσεων» εκπαίδευση των εργαζομένων είναι ένα ιδιαίτερα γόνιμο μέσο αύξησης τόσο της λειτουργικότητας όσο και της παραγωγικότητας της επιχείρησης.

ΔΥΣΑΡΕΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΜΟΙΒΩΝ
Το downsizing συνοδεύεται από πλήθος άλλων στρατηγικών επιρροών. Έχει, κατά κόρον, παρατηρηθεί η εισαγωγή ενός νέου, πιο εκσυγχρονισμένου συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που συνυπολογίζει την αξιολόγηση του εργαζόμενου σε σχέση με τους στόχους που έχουν συμφωνηθεί και τις αρμοδιότητες που έχει αναλάβει. Ένα καινούργιο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης δεν περιττεύει, ούτε πρέπει να θεωρείται «Σολομώντεια» λύση, όταν βασίζεται σε ποσοτικά και ποιοτικά, μετρήσιμα και αντικειμενικά κριτήρια (επίτευξη στόχου, ικανότητες, δεξιότητες).

Η επικέντρωση της επιχείρησης σε πιο «δίκαια» συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης και ανταμοιβών, τα οποία στοχεύουν στον εργαζόμενο και στη θέση εργασίας με πιο δομημένο και διαφανή τρόπο, είναι συχνό φαινόμενο. Η στροφή της επιχείρησης στην επικοινωνία ενός δυναμικού «αύριο» δια μέσου πιο αξιοκρατικών πολιτικών, ακόμα κι αν αποτελούν μέρος του μεσοπρόθεσμου ή μακροπρόθεσμου σχεδίου, είναι εναργώς άρρηκτα συνδεδεμένη με την «κακή» εικόνα που προκάλεσε στην επιχείρηση η πρακτική του downsizing και με το άτυπο προσχέδιο ανάκτησης της εταιρικής φήμης.

Η κυριαρχούσα τάση στο σύστημα αμοιβών και παροχών, μετά το downsizing, είναι πολύπλευρη. Ο επανασχεδιασμός της πολιτικής των μισθολογικών απολαβών διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση και από κλάδο σε κλάδο. Σε γενικές γραμμές, οι μισθοί και τα πακέτα πρόσθετων παροχών δεν υφίστανται «ανήθικες» μειώσεις ή άλλες δραματικές μεταβολές. Στον αντίποδα, η μισθολογική αύξηση τόσο των στελεχών πρώτης γραμμής όσο και των μεσαίων είναι συχνό φαινόμενο. Δεν αποκλείεται, ωστόσο, η επιχείρηση να παρακολουθεί στενά τα τεκταινόμενα στην αγορά και να ενεργεί ομοίως.

Το «πάγωμα» του μισθού, τα μη χρηματικά κίνητρα και η συρρίκνωση του πακέτου πρόσθετων παροχών εξελίσσεται σε μόδα λαοφιλή και τάση καθολική στις διεθνείς αγορές. Παρ’ όλα αυτά, εάν η επιχείρηση επιθυμεί να παραμείνει πλήρως ικανή στο να προσελκύει νέα ταλέντα, ένεκα των υψηλών δεικτών οικειοθελούς αποχώρησης εργαζομένων, οφείλει να καταστεί εξαιρετικά συγκεντρωμένη ως προς τους στόχους της και, κατά συνέπεια, ως προς τις αμοιβές της.

Όταν η οικονομική κρίση δεν ήταν ακόμη ορατή «δια γυμνού οφθαλμού» και όταν το ζητούμενο μιας διοίκησης δεν ήταν η εξεύρεση ενός τρόπου επιβίωσης του οργανισμού και των εργαζομένων, μιλούσαμε για το downsizing ως μια λύση βελτίωσης της αποτελεσματικότητας δευτερεύουσας στρατηγικής σημασίας. Αναμφίβολα, τα περί κατάρρευσης της ελληνικής οικονομίας και οι λεγόμενες αλυσιδωτές συνέπειες που αυτή θα προκαλούσε στην αγορά εργασίας ήταν ένας ωκεανός φαντασίας και πολιτικής σκοπιμότητας. Η ασαφής κατάσταση της αγοράς ήταν εισαγόμενο προϊόν, αλλά η υπερβολή εγχώρια.

Παρά το γεγονός ότι το κύμα μαζικών απολύσεων δεν έφτασε ποτέ στην Ελλάδα σε αντίθεση με όσα «προφήτευσαν» πολλοί, η στρατηγική του downsizing, όπου κι όταν έκανε την εμφάνισή της, προκάλεσε πληθώρα προβλημάτων στον άμεσο διαχειριστή της, δηλαδή στο HR, κι αυτό διότι τα μέσα (μοντέλα, εργαλεία) που χρησιμοποίησαν τα στελέχη του δεν προέκυψαν εμπειρικά. Εξάλλου, οι κρίσεις γεννούν ευκαιρίες.