Πρόσφατες έρευνες αποδεικνύουν ότι η «υγεία» μίας επιχείρησης αποτελεί το υπέρτατο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα και συνδέεται άμεσα με την αποτελεσματική της απόδοση μακροπρόθεσμα. Τι σημαίνει, όμως, πρακτικά οργανωσιακή υγεία, σε τι πρακτικές μεταφράζεται και ποιες είναι οι δοκιμασμένες συνταγές που μπορούν να εφαρμόσουν οι επιχειρήσεις για να τη διασφαλίσουν;

Μόνο μία στις τρεις επιτυχημένες επιχειρήσεις κατορθώνει να διατηρήσει την ανοδική της πορεία σε βάθος χρόνου. Παρόλο που έχει χυθεί πολύ μελάνι για τους τρόπους επίτευξης επιχειρηματικής αριστείας, περιορισμένη είναι η βιβλιογραφία για το πώς οι επιχειρήσεις θα καταφέρουν να τη διατηρήσουν στο χρόνο. Με άλλα λόγια, πώς θα καταφέρουν να γίνουν, και να παραμείνουν, υγιείς οργανισμοί.

Οργανωσιακή υγεία: γιατί είναι σημαντική
Επιχειρησιακή υγεία είναι η ικανότητα μίας εταιρείας να αποφασίζει, να ενεργεί και να ανανεώνεται ταχύτερα και καλύτερα από τους ανταγωνιστές της, επιτυγχάνοντας υψηλά οικονομικά και λειτουργικά αποτελέσματα μακροπρόθεσμα. Όπως αναφέρει ο διεθνώς αναγνωρισμένος συγγραφέας και ομιλητής Patrick Lencioni στο βιβλίο του «The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business», η οργανωσιακή υγεία συνίσταται στην ικανότητα της επιχείρησης να χτίσει μία συνεκτική διοικητική ομάδα και να επενδύσει στη σαφήνεια των ρόλων και των αρμοδιοτήτων τόσο μεταξύ των μελών του top management όσο και σε ολόκληρο τον οργανισμό. Και βέβαια, να δημιουργήσει δομές που ενδυναμώνουν και διατηρούν αυτή τη σαφήνεια σε βάθος χρόνου. Η υγιής επιχείρηση λαμβάνει έξυπνες αποφάσεις ταχύτερα, χωρίς σύγχυση και -κυρίως- χωρίς εσωτερικά politics.

Βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των υγιών επιχειρήσεων είναι ότι δεν ευδοκιμούν μόνο στο υφιστάμενο περιβάλλον, αλλά έχουν την ικανότητα να μαθαίνουν και να αλλάζουν διαρκώς, ώστε να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του μέλλοντος πιο γρήγορα από την αγορά στην οποία δραστηριοποιούνται. Εννιά είναι οι βασικές της διαστάσεις: στρατηγική κατεύθυνση, υπευθυνότητα, συντονισμός και έλεγχος, εξωτερικός προσανατολισμός, ηγεσία, καινοτομία και μάθηση, ικανότητες, παρακίνηση, κουλτούρα και εργασιακό κλίμα.

Αν και η απόκτηση και η διατήρησή της περιλαμβάνει ανθρωποκεντρικές δράσεις, δεν πρέπει να συγχέεται με την επίτευξη εργασιακής ικανοποίησης. Και σίγουρα δεν αποτελεί μία “soft” οργανωσιακή ικανότητα, την οποία οι μάνατζερ μπορούν να μεταθέσουν για αργότερα ή να αναθέσουν στο τμήμα HR. Είναι ένας πιο σύνθετος στόχος που συνδέεται άμεσα με την κερδοφορία και τη συνολική οικονομική απόδοση της επιχείρησης. Οι Scott Keller και Colin Price, συγγραφείς του βιβλίου “Beyond Performance: How great organizations build ultimate competitive advantage” (John Wiley & Sons, 2011), διεξήγαγαν έρευνα για τη μέτρηση της επιχειρησιακής υγείας σε περισσότερους από 600.000 εργαζομένους σε 500 εταιρείες διεθνώς. Μετά από μια δεκαετία έρευνας κατέληξαν ότι τουλάχιστον το 50% της μακροπρόθεσμα επιτυχημένης πορείας μιας επιχείρησης οφείλεται στην υγεία της. Μάλιστα, σύμφωνα με την ίδια έρευνα, η έλλειψη υγείας είναι και ο κύριος λόγος για τον οποίο αποτυγχάνουν τα προγράμματα αναδιάρθρωσης / οργανωσιακής αλλαγής, σε ποσοστό άνω του 70%.

Πιο πρόσφατα στοιχεία έρχονται να ενισχύσουν ακόμη περισσότερο την αλληλεξάρτηση μεταξύ υγείας και επιχειρηματικών αποτελεσμάτων. Στο άρθρο τους “The hidden value of organizational health-and how to capture it” (McKinsey Quarterly, Απρίλιος 2014), οι A. Smet, B. Schaninger και M. Smith παρουσιάζουν τη διεθνή έρευνά τους σε 800 επιχειρήσεις: από το 2003 έως το 2011, η συνολική απόδοση των υγιών επιχειρήσεων προς τους μετόχους τους (total returns to shareholders) ήταν τριπλάσια από την απόδοση εκείνων που χαρακτηρίστηκαν ως μη υγιείς.

Τα συμπεράσματα των παραπάνω ερευνών φέρνουν θετικά νέα για τους ηγέτες των επιχειρήσεων. Σε αντίθεση με άλλους παράγοντες που επηρεάζουν την εταιρική απόδοση (ανταγωνισμός, καταναλωτική συμπεριφορά, μακροοικονομικές εξελίξεις, δυναμική της τοπικής αγοράς κ.ά.), η υγεία της επιχείρησης είναι ο μοναδικός παράγοντας που καθορίζεται από τους ίδιους και βρίσκεται στον έλεγχό τους. Παράλληλα, λοιπόν, με τη συνεχή παρακολούθηση, αξιολόγηση και βελτίωση της απόδοσης του οργανισμού, πρέπει να παρακολουθούν, να αξιολογούν και να βελτιώνουν και την υγεία του. Για να έχουν αποτέλεσμα, πρέπει να κυνηγούν αυτούς τους δύο στόχους μαζί, μέσα από ενιαία προγράμματα και όχι με ξεχωριστές, ασύνδετες μεταξύ τους, παρεμβάσεις.


Πώς θα την πετύχετε
1. Βασικές αρχές για την κοινή ανάπτυξη απόδοσης και οργανωσιακής υγείας
Αν και η κοινή επίτευξη υψηλής εταιρικής απόδοσης και υγείας είναι μοναδική για κάθε οργανισμό, καθώς εντάσσεται σε μία συνολική προσπάθεια αλλαγής που διαμορφώνεται σύμφωνα με τις ιδιαίτερες ανάγκες του, είθισται να ακολουθεί 5 βασικά βήματα. Σύμφωνα με τους Keller και Price, ακόμη και αν οι ηγέτες δεν τα ακολουθήσουν πιστά, αποτελούν μία ασφαλή βάση για να εμπνευστούν και να αντλήσουν ιδέες, προκειμένου να σχεδιάσουν το δικό τους πρόγραμμα.

  • Στοχοθεσία: που θέλουμε να πάμε. Σε κάθε προσπάθεια αλλαγής, είναι σημαντικό οι στόχοι που θα τεθούν να αποσκοπούν στην αύξηση τόσο της απόδοσης όσο και της υγείας. Χαρακτηριστικό παράδειγμα της ταυτόχρονης αυτής επιδίωξης αποτελεί η Wells Fargo. Τον Αύγουστο του 2005, ο νεοπροσληφθείς Πρόεδρος John Stumpf πραγματοποίησε διήμερη συνάντηση με την ηγετική ομάδα της εταιρείας για να ορίσουν τη στρατηγική τους για τη νέα εποχή. Σε ό,τι αφορά την εταιρική απόδοση, ο στόχος που συμφωνήθηκε ήταν η διατήρηση του διψήφιου ρυθμού αύξησης εσόδων και κερδών ανά μετοχή. Σε ό,τι αφορά την υγεία του οργανισμού, ο στόχος που τέθηκε ήταν να σπάσει η νοοτροπία των σιλό μέσα στην εταιρεία και να βελτιωθεί η εμπειρία του πελάτη. Οι στρατηγικοί αυτοί στόχοι συνοψίστηκαν στο μότο “One Wells Fargo” και μεταφράστηκαν σε σειρά διοικητικών πρακτικών και αλλαγών, προκειμένου να γίνουν πράξη.
  • Αξιολόγηση: πόσο έτοιμοι είμαστε. Πριν προχωρήσουν στην υλοποίηση των στόχων που έθεσαν, οι επιχειρήσεις πρέπει να κοιτάξουν στον καθρέφτη και να διαπιστώσουν σε ποιο βαθμό είναι έτοιμες να τους πραγματοποιήσουν. Ποιες ικανότητες παίζουν τον πιο σημαντικό ρόλο για την εκπλήρωση των στόχων βελτίωσης της απόδοσης, και σε τι βαθμό τις διαθέτουν; Ποιες νοοτροπίες υπονομεύουν την υγεία του οργανισμού και από που πηγάζουν; Μέσα από συζητήσεις ή/και επίσημες διαδικασίες αξιολόγησης, οι επιχειρήσεις πρέπει να εντοπίσουν και να διαχειριστούν «τις αιτίες του κακού», για να μην τις βρουν εμπόδιο μπροστά τους στη συνέχεια. Η αξία αυτής της ενδοσκόπησης είναι ανεκτίμητη. Σύμφωνα με την έρευνα των συγγραφέων το 2010, οι επιχειρήσεις που διέγνωσαν προβληματικές νοοτροπίες ή πρακτικές προτού εφαρμόσουν προσπάθειες αλλαγής, είχαν 4 φορές μεγαλύτερη επιτυχία από εκείνες που παρέλειψαν αυτό το στάδιο.
  • Σχεδιασμός: τι χρειάζεται να κάνουμε. Αφού αποφασίσουν τι θέλουν να κάνουν και πόσο έτοιμοι είναι να το πραγματοποιήσουν, οι ηγέτες πρέπει να βρουν τον τρόπο για να το πετύχουν. Σύμφωνα με τις μαρτυρίες τους, αυτό είναι το δυσκολότερο στάδιο. Είναι, όμως, και το στάδιο όπου παντρεύονται πρακτικά οι στόχοι απόδοσης και υγείας, υποστηρίζοντας οι μεν τους δε. Όταν ο A.G. Lafley ανέλαβε το τιμόνι της P&G τον Ιούνιο του 2000, αποφάσισε να της δώσει μία νέα, πιο πελατοκεντρική και εξωστρεφή στρατηγική κατεύθυνση, βελτιώνοντας την υγεία του οργανισμού. Για να το κάνει πράξη, έθεσε νέες προτεραιότητες: επικεντρώθηκε σε 10 μόνο από τις 100 χώρες που δραστηριοποιούνταν η εταιρεία και σε 4 μόνο core businesses. Οτιδήποτε δεν υποστήριζε την πελατοκεντρική προσέγγιση (όπως για παράδειγμα τα πειραματικά τεχνολογικά έργα της εταιρείας, με ετήσιο προϋπολογισμό $200 εκατομμυρίων), όχι μόνο σε επίπεδο project, αλλά και σε επίπεδο νοοτροπίας και τρόπου εργασίας, μπήκε σε «απαγορευτική λίστα», η οποία έπρεπε να τηρείται πιστά. Για να υποστηρίξει αυτό τον στρατηγικό στόχο άλλαξε καθιερωμένα συστήματα, δομές, διαδικασίες και κίνητρα και δημιούργησε ένα ενδοεταιρικό κολλέγιο για μάνατζερ, αφιερώνοντας και ο ίδιος σημαντικό χρόνο στο coaching των ανθρώπων του.
  • Δράση: πώς διαχειριζόμαστε το έργο. Όταν έρθει η ώρα της δράσης, τα πιλοτικά προγράμματα αποτελούν πάντα την ασφαλέστερη οδό για τη βελτίωση της απόδοσης. Αν λειτουργήσουν αποτελεσματικά, εφαρμόζονται ευρέως στον οργανισμό, ενώ αν αποτύχουν, οι συνέπειές τους είναι περιορισμένες. Ωστόσο, ακόμη και τα πιο καλά σχεδιασμένα πιλοτικά προγράμματα δεν επαρκούν. Η διαρκής, υγιής αλλαγή προϋποθέτει ότι ο οργανισμός θα έχει τη δυναμική και το κίνητρο να ξεπεράσει τον εαυτό του, ενώ παράλληλα θα λειτουργεί απρόσκοπτα. Οι εργαζόμενοι καλούνται να πραγματοποιούν τις καθημερινές τους εργασίες και ταυτόχρονα να τις επανεξετάζουν. Σαν να αλλάζουν λάστιχο στο ποδήλατο την ώρα που το οδηγούν. Χαρακτηριστικό παράδειγμα που το κατόρθωσε ήταν ο CEO της Telefónica, Julio Linares. Ανέλαβε την εταιρεία σε μία δύσκολη καμπή τον Ιανουάριο του 2000 και χρησιμοποίησε τρεις μεθόδους για να τη μετατρέψει σε μία δυνατή μηχανή που θα υποστήριζε τη μετάβαση στην κερδοφορία:
    α. βοήθησε πρακτικά τους ανθρώπους του να κατανοήσουν πώς συνεισέφερε ο δικός τους ρόλος στους ετήσιους στόχους της εταιρείας, δίνοντας έμφαση στην ανταγωνιστικότητα, την αφοσίωση και τη συνεχή ανάπτυξη
    β. ενέπλεξε το σύνολο του προσωπικού στην προσπάθεια της αλλαγής, ώστε όλοι να αισθάνονται μέρος της και
    γ. υιοθέτησε αξιολογήσεις προόδου, ώστε να προσαρμόζεται διαρκώς στις μεταβολές της αγοράς και να διατηρεί ταυτόχρονα υψηλή την ενέργεια του οργανισμού.
  • Εξέλιξη: πώς συνεχίζουμε την ανοδική μας πορεία. Τέλος, είναι πολύ σημαντικό να θέσει η επιχείρηση τις βάσεις, ώστε η προσπάθεια βελτίωσης απόδοσης και υγείας να είναι διηνεκής και όχι ένα project με ημερομηνία λήξης. Για το σκοπό αυτό, θα πρέπει να οικοδομήσει κατά τη διάρκεια του έργου υποδομές και διαδικασίες που επιτρέπουν να μοιράζεται η γνώση, η εμπειρία και η πληροφόρηση σε όλο τον οργανισμό. Συνεπώς, η εκπαίδευση των εργαζομένων στη νοοτροπία και τις αξίες που υποστηρίζουν και ενισχύουν τη βελτίωση της απόδοσης και της υγείας πρέπει να συνεχίζεται και μετά το τέλος κάθε έργου οργανωσιακής αλλαγής.

2. Οι τέσσερις συνταγές της επιτυχίας
Παρόλο που οι βέλτιστες πρακτικές δεν μπορούν να υιοθετηθούν αυτούσια, η πρόσφατη έρευνα της McKinsey (Απρίλιος 2014) καταδεικνύει ότι οι πιο υγιείς και επιτυχημένες επιχειρήσεις διαχρονικά, ακολουθούν μία από τις τέσσερις παρακάτω «συνταγές». Καθεμία από αυτές αντιπροσωπεύει ένα αρχέτυπο, μία διαφορετική προσέγγιση ηγεσίας και διοίκησης ενός οργανισμού, που επιτυγχάνεται μέσα από ένα σύνολο πρακτικών:

  • Καθοδήγηση από τον ηγέτη. Η προσέγγιση αυτή επιτάσσει την παρουσία ταλαντούχων ηγετικών στελεχών σε όλες τις βαθμίδες της επιχείρησης, οι οποίοι φέρουν την ευθύνη της εκπλήρωσης των στρατηγικών στόχων. Συναντάται κυρίως σε αποκεντρωμένους οργανισμούς και σε νεοφυείς επιχειρήσεις, οι οποίες καλούνται να δημιουργήσουν εκ του μηδενός. Σε αυτούς τους οργανισμούς οι ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης δεν αποτελούν τόσο τρόπο παρακίνησης του προσωπικού, όσο μέθοδο ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων.
  • Επικέντρωση στην αγορά. Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν αυτή την προσέγγιση τείνουν να έχουν έντονο εξωτερικό προσανατολισμό, που δεν περιορίζεται στους πελάτες, αλλά αφορά και τον ανταγωνισμό, τους συνεργάτες, το ρυθμιστικό πλαίσιο και την ευρύτερη κοινωνία. Δίνουν έμφαση στην καινοτομία και στόχος τους είναι να βρίσκονται ένα βήμα μπροστά από τον ανταγωνισμό. Οι πιο επιτυχημένες διαμορφώνουν οι ίδιες τις τάσεις της αγοράς (βλέπε Apple). Μοιράζονται ένα κοινό όραμα με το προσωπικό τους, ώστε να διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοί τους αξιοποιούν όλες τις ευκαιρίες στην αγορά που ενδιαφέρει τον οργανισμό και είναι δυνατές στον τομέα της οικονομικής διαχείρισης, ώστε να διασφαλίζουν ότι επενδύουν πόρους σε πραγματικά επικερδείς τομείς.
  • Επικέντρωση στην εξαιρετική υλοποίηση. Στην κατηγορία αυτή ανήκουν επιχειρήσεις που επιδιώκουν τη συνεχή βελτίωση της πρώτης γραμμής, ώστε να αυξάνουν διαρκώς ποιότητα και παραγωγικότητα μειώνοντας ταυτόχρονα περιττά κόστη. Προκειμένου να το πετύχουν, εστιάζουν στη διάχυση της γνώσης σε όλους τους εργαζόμενους και όλα τα τμήματα, όχι μόνο από πάνω προς τα κάτω αλλά -κυρίως- αντίστροφα.
  • Επικέντρωση στα ταλέντα και τη γνώση. Η τελευταία προσέγγιση συναντάται κυρίως στον κλάδο παροχής υπηρεσιών, στις αθλητικές ομάδες και στο χώρο της ψυχαγωγίας. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αυτών των επιχειρήσεων συνίσταται στη συγκέντρωση και τη διοίκηση εξαιρετικών ταλέντων και γνώσης. Για να το υποστηρίξουν, συνδυάζουν χρηματικά και μη κίνητρα για την προσέλκυση των ταλέντων και συνεχίζουν με πρωτοβουλίες παρακίνησης και διαρκή ανάπτυξη νέων ευκαιριών. Σε αντίθεση με την πρώτη προσέγγιση (όπου η προστιθέμενη αξία προκύπτει από ομάδες που διοικούνται από ικανούς ηγέτες), εδώ η αξία προκύπτει από την ποιότητα της δουλειάς μεμονωμένων ταλέντων.

Εξετάζοντας ποια συνταγή ταιριάζει περισσότερο στη δική τους στρατηγική και ανάγκες, και προσαρμόζοντάς τη στη δική τους πραγματικότητα, οι ηγέτες μπορούν να καταστήσουν την επιχείρησή τους πιο υγιή, άρα και μακροπρόθεσμα ανταγωνιστική.

Στις 23 Ιανουαρίου 2017,
μάθετε πώς μπορείτε να διαμορφώσετε την επιχείρησή σας σε ένα μακροπρόθεσμα υγιή οργανισμό στο εκπαιδευτικό σεμινάριο “The Advantage. Why Organisational Health trumps everything else in business!” που διοργανώνει η BOUSSIAS με τη συμβουλευτική εταιρεία του Patrick Lencioni “The Table Group”.