Η νέα πραγματικότητα που έχει διαμορφωθεί λόγω της πανδημίας έχει επηρεάσει άμεσα την καθημερινότητα των εργαζομένων και των εταιρειών. Παρά τις όποιες δυσκολίες, αυτή είναι μια καλή ευκαιρία για τις επιχειρήσεις να ικανοποιήσουν το αίτημα για βελτίωση της οργανωσιακής τους κουλτούρας. Με ποιόν, όμως, τρόπο μπορούν να το κάνουν;

Φανταστείτε ένα άτομο, το οποίο πηγαίνει να δειπνήσει σε ένα φημισμένο εστιατόριο φορώντας αθλητική περιβολή. Μέσα σε ελάχιστα μόλις λεπτά, θα συγκεντρώσει πάνω του όλα τα βλέμματα των υπόλοιπων παρευρισκόμενων, οι οποίοι πιθανότατα θα υποθέσουν ότι «κάτι πάει λάθος».

Γιατί συμβαίνει αυτό; Διότι αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίον λειτουργεί η κουλτούρα. Τα άτομα, δηλαδή, έχουν εκπαιδευτεί στο να πιστεύουν σε ορισμένες νόρμες, αλλά και να συμπεριφέρονται και να δρουν με συγκεκριμένους τρόπους, βασισμένους στην εκάστοτε κουλτούρα. Ένα ακόμα παράδειγμα αποτελεί και το γεγονός πως, ενώ στον υπόλοιπο κόσμο μπορεί να θεωρείται απόλυτα «φυσιολογικό» κάποιος να μιλά στο κινητό του τηλέφωνο όταν βρίσκεται στα μέσα μαζικής μεταφοράς -ειδικά εφόσον το τηλεφώνημα σχετίζεται με την εργασία του-, στην Ιαπωνία μια τέτοια κίνηση μπορεί να θεωρηθεί ιδιαιτέρως ενοχλητική ή/και προσβλητική, εξού και, όταν υπάρχει πραγματική ανάγκη, το άτομο απαντά όσο πιο σύντομα και χαμηλόφωνα γίνεται.

Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν αποτελεί την εξαίρεση. Ουσιαστικά, η κουλτούρα μιας επιχείρησης περιλαμβάνει τις πεποιθήσεις, υποθέσεις, αξίες και τρόπους αλληλεπίδρασης που συνδιαμορφώνουν το κοινωνικό και το ψυχολογικό περιβάλλον της. Τα μέλη, λοιπόν, της εταιρείας αναμένεται να κατανοήσουν και να αφομοιώσουν την κουλτούρα της, συμμετέχοντας σε αυτήν. Αυτό συμβαίνει διότι μόνο μέσα από την αφομοίωση των αξιών της κουλτούρας και τη δράση βάσει αυτών, μπορούν να επιτευχθούν οι στόχοι και η αποστολή των ομάδων.

Η ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Δεν αποτελεί κοινό μυστικό ότι η πανδημική κρίση επέφερε μια αξιοσημείωτη αλλαγή στον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός λειτουργεί αλλά και διαμορφώνει την κουλτούρα του. Παρόλο που η πλειονότητα των επιχειρήσεων ετοιμάστηκε προκειμένου να επιτρέψει, από τεχνικής απόψεως, την αποτελεσματική διασύνδεση των εργαζομένων, εξασφαλίζοντας ταυτόχρονα την επιχειρηματική συνέχεια, οι συνεχιζόμενες αλλαγές που λαμβάνουν χώρα, αναφορικά με την κουλτούρα, δεν πρέπει να αγνοηθούν.

Με τα νέα δεδομένα που έχουν διαμορφωθεί, η εργασιακή κουλτούρα είτε έχει, πλέον, «μετακινηθεί» στο σπίτι είτε έχει μετατραπεί σε μια κουλτούρα εργασίας από το σπίτι. Και αυτό διότι οι οργανισμοί αναγκάστηκαν να υιοθετήσουν το μοντέλο της εξ αποστάσεως εργασίας, προκειμένου να μην θέσουν σε κίνδυνο την υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων, οι οποίοι αναγκάστηκαν να προσαρμοστούν στη νέα αυτή κανονικότητα, φέροντας εις πέρας το έργο που τους έχει ανατεθεί από το σπίτι τους.

Ως εκ τούτου, τα meetings έδωσαν τη θέση τους σε ψηφιακές ενημερώσεις μέσα από βίντεο ή άλλες τεχνολογικές εφαρμογές και, εν μία νυκτί, η συντριπτική πλειοψηφία των εργασιακών χώρων ψηφιοποιήθηκε. Επιπλέον, η τηλεργασία και η εξ αποστάσεως επικοινωνία έχουν «θολώσει τα νερά» σε σχέση με την εργασιακή και την προσωπική ζωή των εργαζομένων. Παρότι η εξ αποστάσεως εργασία συνοδεύεται από πολλά οφέλη, όπως είναι η μεγαλύτερη ευελιξία και ελευθερία που προσφέρει, τα όρια μεταξύ εργασιακού και ελεύθερου / προσωπικού χρόνου φαίνεται να εκμηδενίζονται τόσο για τους εργαζομένους όσο και για τους εργοδότες. Επομένως, το ψηφιακό περιβάλλον εργασίας που έχει δημιουργηθεί δεν φαίνεται να μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά, εφόσον δεν ευθυγραμμιστεί με τις αξίες και την ευρύτερη κουλτούρα της εταιρείας.

Χωρίς αμφιβολία, τα νέα δεδομένα των τελευταίων μηνών δείχνουν ότι απαιτείται μια αλλαγή, ενώ γίνεται πραγματικά δύσκολο για τους ηγέτες να καταλάβουν τον ακριβή αντίκτυπο που υπάρχει τόσο στην εργασιακή κουλτούρα όσο και στον οργανισμό ως σύνολο. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήγαγε η CHG Healthcare, με τη συμμετοχή πάνω από 800 εργαζομένων στις ΗΠΑ, το 84% των γυναικών και το 75% των ανδρών που συμμετείχαν εξήγησε ότι αποχώρησε από κάποια θέση εργασίας εξαιτίας της αρνητικής εργασιακής κουλτούρας. Όταν τους ζητήθηκε να προσδιορίσουν το τι περιλαμβάνει η εργασιακή κουλτούρα, το 41% απάντησε ότι περιλαμβάνει το εργασιακό περιβάλλον, το 27% το πώς αντιμετωπίζονται τα άτομα, το 15% τις αξίες της επιχείρησης και το 7% την ηγεσία, ενώ λιγότερο από 1% έκανε λόγο για τα «προνόμια» που παρέχει η επιχείρηση.

Επιπλέον, στην ερώτηση για το πώς επηρεάστηκε η κουλτούρα της εταιρείας από τον Covid-19, το 26% των συμμετεχόντων σημείωσε ότι η εργασιακή κουλτούρα χειροτέρεψε, το 54% ότι διατηρήθηκε στα ίδια επίπεδα και το 24% ότι βελτιώθηκε. Η εν λόγω βελτίωση μάλιστα αποδίδεται στην αυξημένη διαφάνεια και επικοινωνία (40%), στη διάθεση της εταιρείας για διατήρηση των μισθών και των benefits (15%) και στην καλύτερη υποστήριξη της ηγεσίας (13%). Κατ’ αναλογία, η χειροτέρευση της κουλτούρας οφείλεται, βάσει των ερωτηθέντων, στο χαμηλό επίπεδο ηγεσίας και υποστήριξης (31%) και στην έλλειψη διαφάνειας και επικοινωνίας (24%). Τέλος, αναφορικά με το ποιος είναι υπεύθυνος για τη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας, το 33% ανέφερε τους managers, το 28% τη διοικητική ομάδα, το 13% τους εργαζόμενους πρώτης γραμμής και μόλις το 3% τα τμήματα HR.

Επίσης, σύμφωνα με παγκόσμια έρευνα της Kaspersky, στην οποία συμμετείχαν 8.000 εργαζόμενοι σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις διαφόρων τομέων, το 74% επιθυμεί να επανεξετάσει την επόμενη κανονικότητα στον χώρο εργασίας, εμπνέοντας πιο ευέλικτες, φιλόξενες και ανθρωπιστικές εργασιακές κουλτούρες. Πιο συγκεκριμένα, το 39% των εργαζομένων θέλει να αφήσει πίσω τη δομή εργασίας 9-5, με το ποσοστό αυτό να είναι ακόμα μεγαλύτερο για τις ηλικίες 25-34 (44%), υποδηλώνοντας μια αυξανόμενη τάση. Επιπλέον, το 34% είναι έτοιμο να αφήσει πίσω του τα κλασικά γραφεία και το 32% θέλει να μπει ένα τέλος στο κλασικό εργασιακό πενθήμερο. Όπως γίνεται, λοιπόν, αντιληπτό, οι οργανισμοί οφείλουν να επαναπροσδιορίσουν και να βελτιώσουν την κουλτούρα τους, ανταποκρινόμενοι στις απαιτήσεις τόσο των εργαζομένων τους όσο και της νέας κανονικότητας.

Η ΠΑΝΔΗΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ ΩΣ ΕΥΚΑΙΡΙΑ
Οι τελευταίοι μήνες μετέβαλλαν κάθε πτυχή της προσωπικής και επαγγελματικής καθημερινότητας των ατόμων. Κάθε κρίση πιθανότατα φέρνει στην επιφάνεια οποιοδήποτε πρόβλημα ή δυσλειτουργία που υπάρχει στην εταιρική κουλτούρα. Ωστόσο, μπορεί να αποτελέσει και μια ευκαιρία για αλλαγή προς το καλύτερο. Για να γίνει αυτό, η κουλτούρα θα ήταν σκόπιμο να ιδωθεί από πολλές κατευθύνσεις, ξεκινώντας από τον εαυτό μας και στη συνέχεια προχωρώντας σε επίπεδο ομάδας και οργανισμού. Αυτό σημαίνει ότι οι οργανισμοί που αξιοποιούν την πανδημική κρίση ως ευκαιρία για να γίνουν καλύτεροι, διαθέτουν εκείνους τους ηγέτες, οι οποίοι δεν θα προσπαθήσουν απλώς να ενισχύσουν τις ομάδες, αλλά θα εστιάσουν και στα επιμέρους άτομα, συμπεριλαμβανομένων και των ίδιων. Μερικοί τρόποι, λοιπόν, με τους οποίους η εκάστοτε επιχείρηση μπορεί να μετατρέψει την κρίση του κορωνοϊού σε ευκαιρία είναι:

Περισσότερη ανάπτυξη της αίσθησης του ανήκειν: Όσο παράδοξο και αν ακουστεί, η πανδημία οδήγησε στην αύξηση της συμπόνοιας μεταξύ των ανθρώπων. Δεν είναι λίγες οι εταιρείες, το εργασιακό περιβάλλον των οποίων ανέπτυξε περισσότερη κατανόηση αναφορικά με την προσωπική ζωή και τα προβλήματα εκτός εργασίας των ανθρώπων. Το φαινόμενο αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός πως οι εργαζόμενοι κυριολεκτικά «βλέπουν» -μέσω των βιντεοκλήσεων- «αποσπάσματα» της προσωπικής ζωής των συναδέλφων τους, οι οποίοι προσπαθούν παράλληλα να ανταπεξέλθουν στους άλλους ρόλους που έχουν ως γονείς, σύζυγοι κ.ά. Επίσης, ο ψηφιακός χαρακτήρας των εργασιακών περιβαλλόντων παρέχει ισχυρότερη διασύνδεση των ατόμων από ποτέ, αν και αυτό από μόνο του δεν σημαίνει ότι αναπτύσσεται η αίσθηση του ανήκειν. Συνεπώς, οι ηγέτες οφείλουν να προσαρμοστούν και να βοηθήσουν στο να παραμείνουν οι εργαζόμενοι διασυνδεδεμένοι και εναρμονισμένοι, λαμβάνοντας υπόψη πως η κοινότητα είναι ενεργή και όχι παθητική, ενώ η κουλτούρα πηγάζει από τις ομάδες.

Μεγαλύτερη έμφαση στην ενότητα: Σε περιόδους κρίσεων και δυσκολιών, η προσαρμοστικότητα είναι εξαιρετικά σημαντική για τους οργανισμούς. Η ενότητα, όμως, αποτελεί ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείων για την επιτυχία. Και αυτό γιατί μπορεί οι επιχειρήσεις που επιδεικνύουν προσαρμοστικότητα να επιβιώνουν από την εκάστοτε κρίση, αλλά αυτές που, ενώ προσαρμόζονται, ενισχύουν την ενότητα στο εσωτερικό τους, θα «θριαμβεύσουν». Κάθε κρίση συχνά συνοδεύεται από έναν συνδυασμό χάους και διαφωνιών, ο οποίος διογκώνεται σε περιβάλλοντα που στερούνται διαφάνειας και χαρακτηρίζονται από αμφιβολία. Ο εν λόγω συνδυασμός οδηγεί τα άτομα στο να προσαρμόζονται μεν, χωρίς να είναι ενωμένα δε, ακολουθώντας διαφορετικές κατευθύνσεις και χωρίς να επικεντρώνονται σε έναν κοινό στόχο. Η επιχείρηση, λοιπόν, θα ήταν χρήσιμο να δημιουργήσει ένα εργασιακό περιβάλλον, το οποίο να χαρακτηρίζεται από ψυχολογική ασφάλεια και στο οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται ελεύθεροι να εκφράσουν τις διαφορετικές οπτικές τους, χωρίς τον φόβο για τυχόν αρνητικό αντίκτυπο στην εικόνα, στο στάτους ή στην καριέρα τους. Με τον τρόπο αυτό προωθείται ένα κλίμα ενότητας, το οποίο λειτουργεί ως ένα θεμέλιο σε περιόδους κρίσεων, προκειμένου οι εργαζόμενοι να μπορούν να παραμένουν αφοσιωμένοι στον κοινό τους στόχο.

Εστίαση σε θέματα diversity: Τα ζητήματα της διαφορετικότητας και των ανισοτήτων απασχολούν όλο και περισσότερο τα εργασιακά περιβάλλοντα. Οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να συζητούν με το ανθρώπινο δυναμικό για θέματα όπως ο ρατσισμός, ο σεξισμός και η ενσωμάτωση. Είναι εξαιρετικά πιθανό τέτοιου είδους συζητήσεις να χαρακτηριστούν «άβολες» λόγω κάποιων ενδόμυχων φόβων ή ανασφαλειών, να πυροδοτήσουν ορισμένες αντιπαραθέσεις ή/και να οδηγήσουν σε έναν ωφέλιμο διάλογο. Η σημασία τους, όμως, έγκειται στο ότι μπορούν να αποτελέσουν αφορμή ώστε οι ηγέτες του οργανισμού να εξετάσουν τους δικούς τους φόβους και να τους ξεπεράσουν.

Παράλληλα, ο ασφαλής χώρος που δημιουργείται επιτρέπει στους εργαζομένους να εκφραστούν, με αποτέλεσμα να ενδυναμώνεται η εμπιστοσύνη και η ενότητα του ίδιου του οργανισμού. Εξάλλου, η ικανότητα των ηγετών να ανταπεξέρχονται σε δύσκολες και «άβολες» συζητήσεις είναι ζωτικής σημασίας για κάθε οργανισμό. Ως εκ τούτου, είναι σημαντική η ανάπτυξη προγραμμάτων και στρατηγικών προσλήψεων που θα αναδεικνύουν τους στόχους της εταιρείας, ενώ μια καλή στρατηγική είναι και η παροχή τακτικής εκπαίδευσης στους εργαζομένους και στους ηγέτες. Επιπλέον, ωφέλιμο θα ήταν η εταιρεία να διευρύνει τη δεξαμενή των υποψηφίων της, αποφεύγοντας τις όποιες προκαταλήψεις και δημιουργώντας αντικειμενικές και διαφανείς διαδικασίες.

Ανάπτυξη προσωπικής ωριμότητας και αυτοεκτίμησης: Στη βάση κάθε αλλαγής στην κουλτούρα βρίσκεται η προσωπική ωριμότητα και ικανότητα για ανάπτυξη. Από την φύση του, ο άνθρωπος έχει ένα «σύστημα», το οποίο τον αποτρέπει από το να νιώθει άσχημα για τον εαυτό του, εξού και, συνήθως, βρίσκει ευκολότερο το να κατηγορεί τους άλλους. Σε περιόδους κρίσεων, μάλιστα, το σύστημα αυτό είναι πιθανό να ενεργοποιείται σε πολύ μεγαλύτερη έκταση. Εντούτοις, είναι στο χέρι του ατόμου να το αξιοποιήσει για να κατανοήσει τις προκαταλήψεις του και ό,τι το κρατά πίσω. Το σίγουρο είναι ότι κανένας δεν μπορεί να τα κάνει όλα σωστά. Σημασία, όμως, έχει, μέσα από τα λάθη του, να αποδεχτεί τον εαυτό του, να ανεβάσει την αυτοεκτίμησή του και να πιστέψει στις δυνατότητές του. Ως εκ τούτου, οι ηγέτες οφείλουν να αποκτήσουν το γνώθι σαυτόν και να αντιμετωπίσουν οι ίδιοι εσωτερικά τις συνέπειες των πράξεών τους, έτσι ώστε να μπορέσουν να βοηθήσουν και τις ομάδες τους. Αποδεχόμενοι τα όποια λάθη και παραλείψεις τους και δουλεύοντας πάνω στην αποδοχή του εαυτού τους, μπορούν εν συνεχεία να ενισχύσουν τις ομάδες τους, χωρίς να θέτουν οι ίδιοι όρια στον εαυτό τους.

ΤΑ ΑΠΛΑ ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΗ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι μια περίπλοκη οντότητα που επιβιώνει και εξελίσσεται μέσα από αλλαγές στην ηγεσία, στη στρατηγική κ.ά. Παρά την ξαφνική αλλαγή που επέβαλλε ο κορωνοϊός, η αντίσταση των ατόμων παραμένει αρκετά μεγάλη, γι’ αυτό και όσες προσπάθειες και να γίνουν σε μια εταιρεία, οι εργαζόμενοι πιθανότατα θα συνεχίσουν να ακολουθούν τις συνήθειες που τους είναι οικείες και που τους κάνουν να νιώθουν άνετα. Ωστόσο, η ευκαιρία που παρουσιάζεται τώρα είναι πολύ μεγάλη για να την αφήσουν οι ηγέτες να περάσει ανεκμετάλλευτη. Αντί, λοιπόν, να αποθαρρυνθούν, και παρότι σαφέστατα δεν υπάρχει μια μαγική συνταγή, οι εταιρείες και οι ηγέτες τους μπορούν να ακολουθήσουν μερικά απλά βήματα, προκειμένου να αναπτύξουν τη δική τους οργανωσιακή κουλτούρα, να βελτιώσουν το κλίμα και ως εκ τούτου, να επηρεάσουν θετικά την παραγωγικότητα.

Τα βήματα αυτά είναι:
1. Κατανόηση της υπάρχουσας κουλτούρας. Το πρώτο βήμα είναι οι ηγέτες να συνειδητοποιήσουν την υπάρχουσα κατάσταση και να κατανοήσουν τα οφέλη και τα προβλήματα που παρουσιάζονται, αναγνωρίζοντας τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία και τις περιπτώσεις στις οποίες η υπάρχουσα κουλτούρα είναι βοηθητική.

2. Αλλαγή συμπεριφορών. Συνήθως, οι οργανισμοί στοχεύουν στην αλλαγή της νοοτροπίας, επικοινωνώντας και προβάλλοντας τις αξίες τους, με σκοπό την αλλαγή της συμπεριφοράς των εργαζομένων. Η κουλτούρα, όμως, επηρεάζεται από αυτά που γίνονται και όχι από αυτά που λέγονται. Η εστίαση, λοιπόν, είναι σκόπιμο να δοθεί στην αλλαγή βασικών συμπεριφορών, για να ακολουθήσει η αλλαγή της νοοτροπίας. Οι ηγέτες οφείλουν να προσδιορίσουν τις συμπεριφορές εκείνες που θα έχουν σημαντική επιρροή αν αλλάξουν, όπως για παράδειγμα μια ενδεδειγμένη επικοινωνία με έναν πελάτη, αναζητώντας τα στελέχη εκείνα που θα ενεργήσουν ως πρότυπα και παραδείγματα προς μίμηση.

3. Κινητοποίηση των «ανεπίσημων» ηγετών: Η ιεραρχική θέση δεν πρέπει να συγχέεται με την ηγεσία, η οποία, πολλές φορές, αναγνωρίζεται ως ένα «φυσικό χάρισμα» που διαθέτει κάποιος. Σε κάθε εταιρεία, υπάρχουν άτομα τα οποία λειτουργούν ως ανεπίσημοι ηγέτες, που κινητοποιούν και επηρεάζουν τα υπόλοιπα χωρίς να βασίζονται στον τίτλο ή στην ιεραρχική τους θέση. Έτσι, είναι σκόπιμο τα άτομα αυτά να αναγνωριστούν και να εμπλακούν στη διαδικασία αλλαγής της κουλτούρας.

4. Εμπλοκή όλων των ηγετών: Εκτός από τους «ανεπίσημους» ηγέτες και το τμήμα HR, είναι εξαιρετικά σημαντικό να εμπλακούν οι ηγέτες απ’ όλα τα τμήματα, προωθώντας τις επιθυμητές συμπεριφορές και ενισχύοντας την ευθυγράμμιση με την επιζητούμενη κουλτούρα. Αυτό συμβαίνει διότι, σε αντίθετη περίπτωση, οι εργαζόμενοι θα ακολουθήσουν απλά τις τακτικές και τις συμπεριφορές της επίσημης ηγεσίας ή των ηγετών της ομάδας τους, χωρίς να προσπαθήσουν να γίνουν μέρος της αλλαγής που επιδιώκεται.

5. Σύνδεση των συμπεριφορών με τους στόχους: Είναι συχνό το φαινόμενο, οι εργαζόμενοι να φεύγουν από συζητήσεις που σχετίζονται με αξίες, συναισθήματα και γενικότερα την κουλτούρα του οργανισμού, αναρωτώμενοι το πώς οι συμβουλές αυτές επηρεάζουν στην πραγματικότητα την εργασία τους. Ως εκ τούτου, η επιχείρηση οφείλει να παρέχει απτά και σαφή παραδείγματα για το πώς οι παρεμβάσεις στην κουλτούρα οδηγούν σε αυξημένη απόδοση και επιπλέον έσοδα. Χρήσιμο θα ήταν να αναφερθούν και συμπεριφορές που και βελτιώνουν την παραγωγικότητα και μπορούν να μετρηθούν σε βάθος χρόνου.

6. Προβολή της άμεσης επιρροής: Σε μία περίοδο, η οποία χαρακτηρίζεται από την ταχύτητα, είναι λογικό όταν τα άτομα μαθαίνουν για αλλαγές και πρωτοβουλίες, χωρίς να βλέπουν κάποια άμεση επιρροή ή γενικότερη κινητικότητα, θα γίνουν απρόθυμα, ίσως και επικριτικά. Για τον λόγο αυτόν, είναι κομβικής σημασίας οι εταιρείες να επιδεικνύουν τον αντίκτυπο των προσπαθειών που γίνονται σε σχέση με την κουλτούρα όσο πιο άμεσα γίνεται. Μία καλή πρακτική είναι τα project πιλότοι, δηλαδή έργα που απαιτούν ενέργειες χαμηλού ρίσκου, αλλά είναι σε θέση να παρουσιάσουν συγκεκριμένες επιθυμητές συμπεριφορές και τα αποτελέσματά τους να αξιολογηθούν άμεσα.

7. Διαμοιρασμός των ιδεών: Θα ήταν σκόπιμο οι επιθυμητές ιδέες να γνωστοποιηθούν σε όλα τα διαφορετικά τμήματα και ομάδες, αξιοποιώντας τα social media. Ως γνωστόν, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης μπορούν να διαμοιράσουν τάχιστα κάθε πληροφορία, ενώ, ως επί των πλείστων, τα άτομα είναι πιο θετικά προσκείμενα στην αλλαγή, εφόσον αυτή προβάλλεται, συνίσταται και διαχέεται από τους φίλους, τους συναδέλφους κ.ά.

8. Συνεχής διαχείριση: Η επιτυχία αναφορικά με την κουλτούρα έρχεται μέσα από την ενεργή καταγραφή, διαχείριση και αναβάθμιση. Και αυτό διότι η κουλτούρα, όταν είναι ευθυγραμμισμένη με τις στρατηγικές και επιχειρηματικές προτεραιότητες, μπορεί να δώσει νέα πνοή και κίνητρο για επιτάχυνση των αναγκαίων αλλαγών. Εξάλλου, το να έχει μια εταιρεία υψηλά αποδοτική κουλτούρα σήμερα, δεν σημαίνει ότι θα της είναι αρκετή για αύριο. Το κλειδί βρίσκεται στη συνεχή εξέλιξη.

Παρά το γεγονός ότι συμβαίνει με αργούς ρυθμούς, η αλλαγή είναι εφικτή αρκεί η επιχείρηση να προσδοκά σε μια εξέλιξη και όχι σε μια επανάσταση. Η πανδημική κρίση μπορεί να συνοδεύεται από πολλές προκλήσεις και δυσκολίες, προσφέρει όμως και μια καλή ευκαιρία για να αντιμετωπιστούν σημαντικά ζητήματα στις κοινωνίες, στους εργασιακούς χώρους αλλά και στα ίδια τα άτομα. Ίσως, λοιπόν, τώρα να είναι η κατάλληλη στιγμή για να ξεκινήσει αυτή η προσπάθεια. Γιατί, τελικά, η κουλτούρα δεν θέλει κόπο, αλλά τρόπο!