Το Rightsizing-Downsizing αποτελεί κοινή πρακτική στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα καθώς οι εταιρείες αγωνίζονται να μειώσουν τις δαπάνες τους και να προσαρμοστούν στις αυξημένες απαιτήσεις της αγοράς.

Το Rightsizing που συνηθίζεται στις περιόδους οικονομικής πίεσης, όπως η σημερινή, αποτελεί μια επιλογή τακτικής. Αξίζει όμως να επισημανθεί ότι οι επιτυχημένοι οργανισμοί χρησιμοποιούν αυτή την τακτική με στρατηγικό τρόπο ως ένα μέρος της ευρύτερης στρατηγικής διαχείρισης των διαθέσιμων πόρων.

Η μείωση του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να αποτελεί ένα εργαλείο για τη βελτιστοποίηση της απόδοσης ενός οργανισμού. Η διοίκηση ενδέχεται να αντιμετωπίζει την απομάκρυνση κάποιων εργαζομένων σαν μια ευκαιρία για να προάγει την ευελιξία μιας εταιρείας.

Αυτό φυσικά δεν σημαίνει ότι τέτοιου είδους αποφάσεις που επηρεάζουν τις ζωές των ανθρώπων λαμβάνονται χωρίς προβληματισμό και ανησυχία τόσο για το ατομικό μέλλον, όσο και για το εταιρικό. Παρά το γεγονός ότι η απομάκρυνση των ανθρώπων μπορεί να γίνει με όλα τα νόμιμα και ηθικά μέσα αναμφίβολα υπάρχουν επιπτώσεις.

«Οι επιπτώσεις μπορούν να περιοριστούν όταν η μείωση στηρίζεται σε στρατηγικό σχεδιασμό και συγκεκριμένα κριτήρια, σε διάφανη επικοινωνία προς το ανθρώπινο δυναμικό στο τι θα ακολουθήσει και σε προσεκτική διαχείριση της ανακοίνωσης της λήξης στους αποχωρούντες.

Επίσης, αποτελεσματική έχει αποδειχτεί η παροχή των προγραμμάτων Outplacement στο πλαίσιο εταιρικής κοινωνικής ευθύνης» εξηγεί η Isabelle Moser, Outplacement Specialist and HR Solutions Manager στη Randstad Hellas SA.

Για το συγκεκριμένο θέμα η Βάσια Ατσάλη, Σύμβουλος Επιχειρηματικής και Επαγγελματικής Ανάπτυξης στη FLYA Consulting επισημαίνει: «Οι ενδο-εταιρικές συνέπειες του rightsizing μπορούν να γίνουν πραγματικά επικίνδυνες για τη σταθερότητα της εταιρείας. Υπάρχουν προγράμματα υποστήριξης που εφαρμόζονται και πριν και κατά τη διάρκεια και όχι μόνο μετά το πέρας κάθε Downsizing» και συνεχίζει: «Τέτοια είναι: το συνεχές Coaching με δομημένο και ad-hoc feedback, η συνεχής επικοινωνία και ενημέρωση με τους εργαζόμενους, και τα ειδικά προγράμματα ενδυνάμωσης και εμψύχωσης».

Το γιατί
Η αλήθεια είναι ότι υπάρχουν νοηματικές διαφορές ανάμεσα στο Rightsizing και το Downsizing. Ωστόσο, καθώς ο επιχειρηματικός κόσμος αντιλαμβάνεται τη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα στην επιτυχία των εταιρειών η αρνητική διάσταση που έκρυβε ο όρος Downsizing τείνει να εκλείψει.

Οι εταιρείες σε παγκόσμιο επίπεδο εφαρμόζουν τη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού με την προσδοκία να αποκομίσουν οικονομικά οφέλη. Η πεποίθηση στον κόσμο των επιχειρήσεων ότι υπάρχουν δύο τρόποι για να έχουν οι επιχειρήσεις κέρδη-είτε μειώνοντας τα κόστη, είτε αυξάνοντας τα έσοδα- έχει οδηγήσει σε αυτό το συμπέρασμα.

Αν και το Downsizing μπορεί να είναι ένα εργαλείο σε κάποιες περιπτώσεις υπάρχουν κάποια «ασυγχώρητα» λάθη που στοιχίζουν στους οργανισμούς περισσότερα χρήματα από αυτά που εξοικονομούν από τη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού. Το downsizing γίνεται η πρώτη και όχι η ύστατη επιλογή

Όταν η μείωση του ανθρώπινου δυναμικού είναι η πρώτη απόφαση που λαμβάνει μια εταιρεία τότε οι μακροπρόθεσμες επιπτώσεις είναι πολύ μεγάλες. Ο αριθμός των εργαζομένων και τα εργοδοτικά κόστη σπάνια είναι η πραγματική πηγή του προβλήματος που αντιμετωπίζει μια εταιρεία. Αντίθετα οι άνθρωποι είναι πολύ πιθανό να αποτελούν την πηγή της καινοτομίας αλλά και την πηγή για την αύξηση των εσόδων.


Αποτυχία αλλαγής στον τρόπο εργασίας
Οι εταιρείες που μειώνουν το ανθρώπινο δυναμικό τους χωρίς να αλλάζουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες σε μια προσπάθεια να γίνουν πιο αποτελεσματικές, απλά φορτώνουν τον ίδιον όγκο εργασίας σε λιγότερους ανθρώπους.

Το εργασιακό burnout και το στρες είναι συνήθη παράγωγα αυτής της προσέγγισης και σε καμιά περίπτωση δεν λύνουν τα θεμελιώδη προβλήματα που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός.

Αποτυχία στο να εμπλακούν οι άνθρωποι στην εξεύρεση λύσεων
Δεν είναι πολύ συχνό φαινόμενο αλλά μπορεί να συμβεί. Ενδέχεται κάποιος που ανήκει σε μια κατώτερη ιεραρχική βαθμίδα να μπορεί να δει πιο ξεκάθαρα ακόμα και από τον CEO που θα μπορούσαν να υπάρξει δυνατότητα εξοικονόμησης.

Έλλειψη προσοχής στον ευρύτερο κύκλο
Οι επιπτώσεις από τη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού είναι σημαντικές και επηρεάζουν τους πελάτες, τους προμηθευτές αλλά και την τοπική κοινωνία. Αυτές οι επιπλοκές μπορούν να αποφευχθούν αν τα στελέχη του οργανισμού συνεργαστούν με τους πελάτες, τους προμηθευτές αλλά και τους εξωτερικούς συμβούλους ώστε να βρεθούν λύσεις.

Αδυναμία αντίληψης των επιπτώσεων σε επίπεδο κουλτούρας
Το ηθικό των εργαζομένων είναι το πρώτο που κάμπτεται σε περιόδους Downsizing. Όταν ένας οργανισμός ανακοινώνει τέτοιου είδους αποφάσεις το πρώτο συναίσθημα που βιώνουν οι εργαζόμενοι είναι μία αίσθηση προδοσίας. Μακροπόθεσμα στις αρνητικές επιπτώσεις συγκαταλέγονται η μείωση της παραγωγικότητας και της καινοτομίας αλλά και το turnover.

Αποτυχία να μαθαίνουν από τα λάθη
Το Rightsizing στις περισσότερες περιπτώσεις δεν είναι κάτι που γίνεται μια κι έξω. Για αυτό είναι σημαντικό να γίνονται συζητήσεις με managers, survivors, πελάτες αλλά και όσους εμπλέκονται προκείμενου να βελτιωθούν οι διαδικασίες και τα αποτελέσματα την επόμενη φορά που πρέπει κάποιος οργανισμός να προβεί σε αντίστοιχες ενέργειες.

«Άλλες εταιρείες έκαναν Rightsizing-Downsizing επειδή το χρειαζόντουσαν πραγματικά και άλλες χρησιμοποίησαν την κρίση σαν άλλοθι, κάνοντας μη δομημένες και άναρχες αλλαγές» τονίζει η Γιούλα Γεωργίου, Σύμβουλος Διοίκησης και Ανθρωπίνου Δυναμικού στη FLYA Consulting και συνεχίζει:

«Οι εταιρείες, συνήθως, επιλέγουν προγράμματα υποστήριξης είτε έτοιμα, είτε προσαρμοσμένα ακριβώς στις ανάγκες τους. Όσο πιο κοντά είναι το πρόγραμμα που σχεδιάζεται στην κουλτούρα και τη στρατηγική της εταιρείας τόσο πιο άμεσα και θετικά είναι τα αποτελέσματα».

«Όλο και περισσότερες εταιρείες προσφέρουν τα προγράμματα Outplacement με σκοπό να υποστηρίξουν όσους αποχωρούν στο επόμενο επαγγελματικό τους βήμα.

Επίσης, παρέχονται προγράμματα προετοιμασίας ανακοίνωσης των δυσάρεστων νέων και Εxecutive Coaching στα στελέχη τα οποία παραμένουν και καλούνται να ανακοινώσουν τα δυσάρεστα νέα και στη συνέχεια να διαχειριστούν την αλλαγή» διευκρινίζει η I. Moser.

Η ελληνική πραγματικότητα
«Ο αριθμός λήξεων συνεργασίας αυξήθηκε σημαντικά τα τελευταία έτη στην Ελλάδα. Το ίδιο συνέβη, αν και σε μικρότερο βαθμό, στο ποσοστό των εταιρειών που προσφέρουν Outplacement καθώς ολοένα και περισσότερο αναγνωρίζεται η προστιθέμενη αξία και αποτελεσματικότητα του.

Βάσει της Randstad Hellas Outplacement έρευνας (2011), το 30% των εταιρειών – συμμετεχόντων έχει χρησιμοποιήσει το Outplacement και το 94% θα το πρότεινε σε άλλες εταιρείες» επισημαίνει η I. Moser. Τα προγράμματα Outplacement, ως μια παροχή με προφανή οφέλη για τους αποχωρούντες αλλά και τους επιβιώσαντες, κερδίζουν ολοένα και περισσότερο έδαφος.


Σε πρόσφατη έρευνα που πραγματοποίησε η Adecco με θέμα τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης (Career Transition Programs) και τη σπουδαιότητά τους για τους εργαζομένους που επωφελούνται από αυτά, οι συμμετέχοντες ερωτώμενοι για τους παράγοντες που επηρεάζουν την επιτυχία μιας αναδιοργάνωσης, σχεδόν οι μισοί (48,7%) συμπεριέλαβαν τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης μεταξύ των τριών πιο σημαντικών ενεργειών / παροχών που πρέπει να υλοποιήσει μια εταιρεία στα πρώτα στάδια τυχόν αναδιοργάνωσής της.

Στις άλλες δύο σημαντικές για τα πρώτα στάδια αναδιοργάνωσης ενέργειες συγκαταλέγονται η στήριξη της διοίκησης στο σχεδιασμό και την υλοποίηση της αναδιοργάνωσης και η καθοδήγηση των στελεχών στην επικοινωνία της.

Όσον αφορά στα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης ως επένδυση από την πλευρά της εταιρείας που τα παρέχει στους εργαζομένους της, 47% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι τα θεωρούν πρωτίστως ως μια επένδυση που υπογραμμίζει την Κοινωνική Ευθύνη της υπό αναδιοργάνωση εταιρείας.

Σημαντικό, ωστόσο, και με μικρή διαφορά από το πρώτο είναι και το ποσοστό (46%) που βλέπει τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης ως μια επένδυση που υποστηρίζει πρώην εργαζομένους και συνεργάτες να οργανώσουν μια συστηματική προσπάθεια, ώστε αμεσότερα να πραγματοποιήσουν το επόμενο επιτυχημένο επαγγελματικό τους βήμα.

Αναφορικά, τώρα, με τους βασικούς λόγους για τους οποίους μια εταιρεία επιλέγει να παράσχει Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης στους εργαζόμενους που επηρεάζονται από την αναδιοργάνωσή της, είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρον ότι το 75% των ερωτηθέντων θεωρεί βασικότερο λόγο τη διατήρηση σε υψηλά επίπεδα του ηθικού των εργαζομένων που παραμένουν στην εταιρεία, ενώ ένα 13% εκφράζει την πεποίθηση πως το βασικότερο λόγο συνιστά η διατήρηση της καλής φήμης της εταιρείας ως εργοδότη επιλογής στην αγορά.

Το 74% των ερωτηθέντων δηλώνει ότι ο σημαντικότερος παράγοντας που λειτουργεί αποτρεπτικά για την παροχή Προγραμμάτων Επαγγελματικής Μετάβασης είναι το μειωμένο budget των εταιρειών και ακολουθεί η έλλειψη στήριξης από την πλευρά της διοίκησης (14% των ερωτηθέντων).

Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας, τα Προγράμματα Επαγγελματικής Μετάβασης κερδίζουν έδαφος και στη χώρα μας, διαμορφώνοντας μία νέα κουλτούρα στην τοπική αγορά, με το 54% των συμμετεχόντων να αναφέρει ότι η εταιρεία τους παρέχει προγράμματα του είδους σε εργαζομένους που απομακρύνθηκαν για λόγους που δεν έχουν να κάνουν με την εργασιακή τους απόδοση.

Από αυτές, το 46% δίνει αυτή τη δυνατότητα σε όλους αδιακρίτως τους εργαζομένους, ενώ το 36% περιορίζει την παροχή των προγραμμάτων σε εργαζομένους που χρειάζονται υποστήριξη, με βάση ειδικά κριτήρια.

Τέλος, όταν τους ζητήθηκε να αξιολογήσουν, με βάση την εμπειρία τους, την αποτελεσματικότητα των Προγραμμάτων Επαγγελματικής Μετάβασης, το 45% των συμμετεχόντων στην έρευνα τα χαρακτήρισε αποτελεσματικά και το 17% πολύ αποτελεσματικά.

Απλές πρακτικές
Η απόφαση για την απομάκρυνση ανθρώπων από τον οργανισμό σίγουρα δεν είναι εύκολη και δεν λαμβάνεται «ελαφρά τη καρδία». Ωστόσο, αφού κάτι τέτοιο αποφασίζεται τα στελέχη του HR μπορούν να αυξήσουν τις πιθανότητες να υπάρχουν θετικά αποτελέσματα από το downsizing, εφαρμόζοντας μερικές απλές πρακτικές με σωστό τρόπο.

1. Οι ηγέτες πρέπει να είναι «ορατοί» και να εμπλέκονται στη διαδικασία.
Κατά τη διάρκεια της απομάκρυνσης κάποιων εργαζομένων δεν είναι η κατάλληλη εποχή για τους υψηλά ιστάμενους μιας εταιρείας να απομονωθούν σε αίθουσες συσκέψεων και γραφεία προκειμένου να σχεδιάσουν το μέλλον. Μετά το Downsizing ή οποιαδήποτε μεγάλη αλλαγή οι ηγέτες πρέπει να είναι «ορατοί» και εύκολα προσβάσιμοι.

Όσοι επιβιώνουν των απολύσεων πρέπει να έχουν επικοινωνία με τους προϊσταμένους και τους ηγέτες του οργανισμού σε καθημερινή βάση. Οι επικεφαλής μπορεί να χρειαστεί να ακούσουν ανθρώπους να εκφράζουν πόνο ή θλίψη. Όσοι είναι υψηλόβαθμοι πρέπει να ακούν πραγματικά χωρίς να κρίνουν ή να προσπαθούν να λύσουν το πρόβλημα. Επειδή απλά δεν μπορούν.

Αυτό που μπορούν να κάνουν είναι να μιλάνε θετικά για το όραμα, τους στόχους και τα σχέδια για το μέλλον. Επίσης, μπορούν να τονίσουν στον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος του στην αλλαγή.

Ταυτόχρονα, οι managers και προϊστάμενοι θα πρέπει να επιδεικνύουν ηγετικά χαρακτηριστικά όπως αποφασιστικότητα αλλά και συμμετοχικότητα. Πρέπει να αποπνέουν ασφάλεια και εμπιστοσύνη ώστε το ανθρώπινο δυναμικό να νιώθει ότι μπορεί να βασιστεί επάνω τους στο δρόμο προς το άγνωστο μέλλον.


2. Έμφαση στο όραμα, την αποστολή, τις αξίες και τους στόχους.
Το ηθικό, το εργασιακό κλίμα και η κουλτούρα πλήττονται ισχυρά σε περιόδους απολύσεων. Τα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να ξαναδημιουργήσουν ένα περιβάλλον μέσα στο οποίο οι άνθρωποι θα νιώθουν ότι έχουν αξία, θα ικανοποιούνται από την εργασία τους και θα έχουν υψηλούς στόχους.

Τα θεμέλια σε αυτή τη διαδικασία είναι η έμφαση και η υπενθύμιση των στόχων, του οράματος και των αξιών που επαναθέτει ο οργανισμός. Το όραμα για το μέλλον είναι σίγουρο ότι έχει αλλάξει μετά από τη διαδικασία του Downsizing. Οι άνθρωποι του HR πρέπει να βρίσκονται με μικρές ομάδες ατόμων και να συζητάνε αυτά τα θέματα. Θα πρέπει να επιβεβαιώνουν τη σημασία και τον αντίκτυπο των αλλαγών.

Θα πρέπει να αφήνουν τους ανθρώπους να κάνουν ερωτήσεις αλλά και να μοιράζονται το πώς οι ατομικοί στόχοι του ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να χωρέσουν στη μεγαλύτερη εικόνα. Θα πρέπει με ξεκάθαρο τρόπο να εξηγούν την κουλτούρα αλλά και το εργασιακό περιβάλλον που θέλει ο οργανισμός να εγκαθιδρύσει μετά τις απολύσεις. Για να έχει καλύτερο αποτέλεσμα θα πρέπει να τεθούν εκ νέου οι στόχοι της κάθε ομάδας/τμήματος που έχει υποστεί απομάκρυνση εργαζομένων.

3. Επικοινωνία.
Κατά την όλη διαδικασία καλό είναι να επικοινωνούνται τα δεδομένα με ειλικρίνεια αλλά και συναίσθηση. Το ανθρώπινο δυναμικό θα πρέπει να αισθάνεται ότι οι αποφάσεις ήταν δίκαιες και δικαιολογημένες. Πρέπει να νιώθουν ότι οι αποφάσεις θα κάνουν καλό στην επιχείρηση αλλά και στο μέλλον των ανθρώπων της.

Είναι σημαντικό να γνωρίζουν το περιβάλλον μέσα στο οποίο ελήφθησαν οι αποφάσεις και να πειστούν ότι επρόκειτο για ένα προϊόν πολύς σκέψης. Τα στελέχη του HR θα πρέπει να επιδείξουν κατανόηση για όσους έχασαν συνεργάτες τους.

4. Αξιοπρεπείς χειρισμοί.
Το να συνοδεύονται όσοι πρέπει να απομακρυνθούν από την εταιρεία από το προσωπικό της ασφάλειας, σίγουρα δεν είναι ο καλύτερος τρόπος για να νιώσουν οι survivors ασφάλεια και εμπιστοσύνη για τον οργανισμό.

Είναι προτιμότερο τα στελέχη που έχουν επιφορτιστεί με το θλιβερό καθήκον της ανακοίνωσης του Downsizing να το κάνουν προς το τέλος της ημέρα και να βοηθούν τους ανθρώπους που απομακρύνονται να μαζέψουν τα πράγματά τους όταν το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων έχει φύγει.

Viewpoint: Περί μεγέθους ο λόγος
Στις σημερινές συνθήκες ύφεσης που επικρατούν, αποφάσεις για Rightsizing ή/και Downsizing λαμβάνονται σε καθημερινή βάση πλέον, συνειδητά, υποσυνείδητα ή ακόμη και ασυνείδητα. Με τον όρο Rightsizing, εννοούμε τη διαρκή διαδικασία αξιολόγησης και επανασχεδιασμού των διαφόρων λειτουργιών, διαδικασιών και εργασιακών ρόλων του οργανισμού, προσπαθώντας να επιτευχθεί το ιδανικό μέγεθος σε όρους ανθρωπίνου δυναμικού.

Πρόκειται για διαδικασία που λειτουργεί προδραστικά και προληπτικά στον οργανισμό, σε συνεχόμενη βάση, εν αντιθέσει με το Downsizing το οποίο διενεργείται μετά από αναγνώριση συγκεκριμένου προβλήματος (π.χ. μείωση κύκλου εργασιών, παύση γραμμής παραγωγής, απώλεια μεριδίου αγοράς κ.λπ.) ή ριζική αλλαγή (π.χ. εξαγορά, συγχώνευση, συνέργειες από σύμπτυξη τμημάτων κ.λπ.).

Το μέγεθος λοιπόν, είναι ένα από τα καίρια θέματα που πρέπει να απασχολεί τα κέντρα αποφάσεων στους κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Οι επαγγελματίες της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) οφείλουν να το έχουν πάντοτε στην ατζέντα τους, γιατί αν δεν το κάνουν, τότε πολύ απλά σε κάποιο σημείο θα προστεθεί από μόνο του και πολύ πιθανόν να τους βρει απροετοίμαστους.

Ο ρόλος του τμήματος ΑΔ αρχίζει από το σχεδιασμό ενός συστήματος συνεχόμενης αξιολόγησης μεγέθους του οργανισμού, το οποίο να εμπίπτει στην εταιρική στρατηγική. Το σύστημα αυτό, πρέπει να έχει ροή και στόχος του είναι να διασφαλίζει ότι το μέγεθος του οργανισμού δεν τον καθιστά «παχύσαρκο» αλλά ούτε και «ανορεξικό».

Οι επαγγελματίες του HR έχουν τεράστια ευθύνη, να λειτουργήσουν ηγετικά και να καθοδηγήσουν τα κέντρα αποφάσεων σε υπεύθυνες αποφάσεις. Ένα πράγμα είναι η αναγνώριση του προβλήματος και άλλο η εξεύρεση και υλοποίηση των σωστών ενεργειών για τη λύση του.

Αποφάσεις για συρρίκνωση οργανισμών χωρίς αυτές να συνοδεύονται από πλάνο αντιμετώπισης επιπτώσεων, θυμίζει κάποιες από τις δεκάδες μεθόδους απώλειας των περιττών κιλών που διαφημίζονται στην αγορά, οι οποίες υπόσχονται θεαματικά αποτελέσματα μέσα σε λίγες μόνο μέρες, με τις ανάλογες επιπτώσεις τόσο ψυχολογικές όσο και σωματικές.


Ένας οικονομικός οργανισμός πρέπει να υιοθετήσει ως μέρος της κουλτούρας του τη συνεχή προσπάθεια προς την επίτευξη του σωστού μεγέθους έτσι ώστε να μην επηρεάζεται αρνητικά αφενός η κερδοφορία και αφετέρου η ποιότητα. Οι λειτουργίες θα πρέπει να αξιολογούνται σε ετήσια βάση και να συσχετίζονται με τους υφιστάμενους εργασιακούς ρόλους.

Επιπρόσθετα, εκεί όπου εντοπίζεται η ανάγκη για άμεση συρρίκνωση, απαραίτητα πρέπει να συνοδεύεται από ένα πλάνο διαχείρισης του προσωπικού που παραμένει, το οποίο περιλαμβάνει προετοιμασία για τη διαχείριση της αλλαγής και στήριξη σε φαινόμενα εργασιακού σοκ.

Συμπερασματικά, η πρακτική Rightsizing είναι αναγκαία ως προληπτικό εργαλείο προσδιορισμού του ιδανικού μεγέθους ακόμη και σε ανθηρές οικονομικές περιόδους. Από την άλλη, αποφάσεις για συρρίκνωση (Downsizing), θα πρέπει να λαμβάνονται υπεύθυνα, μετά από σωστή διαγνωστική μελέτη και πάντοτε με τη συνοδεία πλάνου ενεργειών τόσο για πριν όσο και μετά την υλοποίηση τους.

Η ανευθυνότητα μπορεί να αποβεί μοιραία για τους οργανισμούς, αφού το κόστος (πτώση ηθικού, μείωση παραγωγικότητας, ρήξη σχέσεων και απώλεια εμπιστοσύνης, ανασφάλεια, εργασιακό στρες και άγχος, ανησυχία στους πελάτες/καταναλωτές, μείωση ποιότητας και πλήγμα στη δημόσια εικόνα και φήμη) μπορεί να είναι πολύ μεγαλύτερο μεσοπρόθεσμα από την εξοικονόμηση που αποφέρει βραχυπρόθεσμα ή/και πρόσκαιρα η συρρίκνωση.
Κυριάκος Ανδρέου, HR Manager, Tseriotis Consumer Goods (special partner of Unilever)

Viewpoint: Rightsizing-Downsizing με προσεχτικό σχεδιασμό
Στους δύσκολους αυτούς καιρούς πολλές είναι οι εταιρείες που καταλήγουν στην απόφαση μείωσης προσωπικού. Εταιρικές μαζικές απολύσεις είναι αποτέλεσμα κακών οικονομικών συνθηκών και απόφασης της εταιρείας για μείωση κόστους έτσι ώστε να διατηρηθούν ή να επιτευχθούν τα συγκεκριμένα επίπεδα κερδοφορίας ή ακόμη και η επιβίωσή της.

Χωρίς σωστό προγραμματισμό όμως υπάρχει κίνδυνος αποχώρησης ικανών και πολύτιμων εργαζομένων, αύξηση υπερωριών, χαμηλό ηθικό από τους «επιζήσαντες», μειωμένη παραγωγικότητα, κ.ά. Ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού είναι αναγκαίος και καθοριστικός για την ομαλή διεξαγωγή αυτής της δύσκολης διαδικασίας.

Πρωτίστως το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να βεβαιωθεί ότι έχει εξαντλήσει όλα τα μέτρα πριν φτάσει στην απόλυση όπως «πάγωμα» προσλήψεων, «πάγωμα» υπερωριών, μείωση εργάσιμων ωρών, μείωση μισθών, σχέδια πρόωρης αφυπηρέτησης και εθελοντικής αποχώρησης με αποζημίωση, κ.ά.

Καταλήγοντας στις απολύσεις θα πρέπει να γίνει σωστή αξιολόγηση για το ποιοι εργαζόμενοι θα πρέπει να αποχωρήσουν έχοντας υπόψη εμπειρία, ικανότητες, προσόντα, υφιστάμενα καθήκοντα, πιθανοί αντικαταστάτες τους. Στη διαδικασία μείωσης προσωπικού θα πρέπει ενεργά να εμπλακούν και οι διευθυντές των ατόμων που αποχωρούν.

Την ανακοίνωση για την απόλυση του ο εργαζόμενος θα πρέπει να την ακούσει από τον προϊστάμενο του και όχι από έναν άγνωστο σύμβουλο ή ελεγκτή. Θα πρέπει ο εργαζόμενος να μπορεί να εκφράσει αυτά που νιώθει στον προϊστάμενο – διευθυντή του και ο τελευταίος να βοηθήσει όσο μπορεί, είτε με συστατική επιστολή είτε μαζί με γραφεία συμβούλων εξεύρεσης εργασίας.

Οι απολύσεις θα πρέπει να γίνουν σε σύντομο διάστημα. Τίποτα δεν είναι πιο αποθαρρυντικό από το προσωπικό να ακούει συνεχώς για νέο κύμα απολύσεων. Ας μην ξεχνάμε λοιπόν πως και οι εργαζόμενοι που μένουν χρειάζονται στήριξη. Ανοιχτή επικοινωνία, διαβεβαίωση για τη συνέχιση της εργοδότησης, ενημέρωση για την καινούργια δομή της εταιρείας, τους νέους στόχους, όλα αυτά είναι κρίσιμης σημασίας για τη μελλοντική εξέλιξη της εταιρείας.

Αν έχει αλλάξει σημαντικά η δομή ή έχουν αλλάξει ή προστεθεί καινούργια καθήκοντα θα πρέπει τότε να γίνει σωστή και γρήγορη εκπαίδευση των ατόμων. Μείωση προσωπικού, αναδιοργάνωση τμημάτων, επαναξιολόγηση όρων εργασίας φαίνεται να είναι οι προκλήσεις της εποχής.

Ο τρόπος που εκτελούνται καθρεφτίζει τις αξίες της εταιρείας και πλάθει ή αμαυρώνει την εικόνα της. Με προσεκτικό σχεδιασμό και ανθρώπινη αντιμετώπιση, στις δύσκολες αυτές στιγμές , η εταιρεία καθορίζει το μέλλον της.
Ευγενία Κωνσταντίνου, HR Manager, GPM-Henkel Ltd, Cyprus