Η παρακίνηση αποτελεί μία έννοια αρκετά πολυσυζητημένη στο χώρο της διοίκησης ανθρωπίνου δυναμικού, καθώς διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην ευθυγράμμιση της δράσης του εργαζόμενου με τους στόχους της επιχείρησης της οποίας αποτελεί μέρος.

Οι οικονομικές αμοιβές για υψηλή απόδοση (σε ατομικό, ομαδικό ή επιχειρησιακό επίπεδο), οι ευκαιρίες προαγωγών και εκπαίδευσης και οι επίσημες διαδικασίες αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων αποτελούν μερικές από τις συχνότερα εμφανιζόμενες πρακτικές παρακίνησης στα σημερινά επιχειρησιακά περιβάλλοντα. Βασικός στόχος φυσικά, μεταξύ άλλων, η υψηλή παραγωγικότητα, που επιτρέπει στην επιχείρηση να λειτουργεί με γρηγορότερους ρυθμούς επενδύοντας σε λιγότερους ανθρώπινους πόρους.

Στις μέρες μας, το εξωτερικό περιβάλλον υφίσταται διαρκείς αλλαγές και το ανθρώπινο δυναμικό καλείται να διαδραματίσει διαφορετικούς ρόλους από εκείνους που καλούνταν να παίξει στο παρελθόν. Η εποχή που ο Taylor εισήγαγε τη θεωρία του Επιστημονικού Μάνατζμεντ, μια θεωρία που ανταποκρινόταν στις ανάγκες των επαναλαμβανόμενων εργασιών ρουτίνας, αποτελεί μακρινό παρελθόν. Αυτό γίνεται πιο εμφανές αν σκεφτούμε ότι σήμερα αντιμετωπίζουμε φαινόμενα όπως η Google και η Apple, ευέλικτα επιχειρηματικά μοντέλα που οφείλουν την τεράστια επιτυχία τους στην ικανότητά τους να καινοτομούν με εξαιρετική ταχύτητα.

Ενδεχομένως, λοιπόν, η παραγωγικότητα του προσωπικού να έχει χάσει ένα μέρος, μικρό ή μεγάλο, της σημασίας που είχε για την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Το χαμένο έδαφος φαίνεται να κερδίζουν στοιχεία και δεξιότητες όπως η δημιουργικότητα του ατόμου, η πληροφόρησή του γύρω από θέματα που δεν εντάσσονται στο αντικείμενο εργασίας του, η αναζήτηση νέων τρόπων επίλυσης προβλημάτων και η κατανόηση των νέων τεχνολογιών.

Το σύγχρονο πρόσωπο της Παρακίνησης
Σε μια προσπάθεια να προσεγγίσει τον όρο της παρακίνησης από μία οπτική γωνία πιο συμβατή με τα σύγχρονα δεδομένα, ο Daniel Pink εισήγαγε τον όρο «Παρακίνηση 3.0» στο βιβλίο του «Drive: The surprising truth of what motivates us» (2009). Όπως περιγράφει, η παρακίνηση 3.0 έπεται της παρακίνησης 2.0, όρου που χρησιμοποίησε για να αναφερθεί στην πεποίθηση ότι η επιβράβευση των επιθυμητών συμπεριφορών στον εργασιακό χώρο και η τιμωρία των ανεπιθύμητων οδηγεί στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και στην αύξηση της παραγωγικότητας.

Η παρακίνηση 3.0 ξεφεύγει από την προαναφερθείσα λογική και αναφέρει ότι το άτομο παρακινείται αποτελεσματικά στο εργασιακό του περιβάλλον μέσα από τους παρακάτω τρεις τρόπους:

Αυτονομία (Autonomy): Η δυνατότητα του ατόμου να κατευθύνει το ίδιο την εργασία του. Η επιθυμητή αυτονομία του εργαζόμενου αφορά το πότε, το πώς και το με ποιόν θα εργαστεί.

Μαεστρία (Mastery): Η θέληση του ατόμου να γίνεται όλο και καλύτερο σε αυτό που κάνει. Η έννοια περιλαμβάνει την αντιμετώπιση των εμπειριών ως ευκαιρίες ανάπτυξης και επιμονή. Επιπλέον, η μαεστρία πρέπει να είναι κάτι που το άτομο μπορεί να προσεγγίσει αλλά όχι να κατέχει πλήρως, έτσι ώστε να μπορεί να αποτελεί διαρκές κίνητρο για αυτό.

Σκοπός (Purpose): Η επιθυμία του ατόμου να συνεισφέρει σε κάτι μεγαλύτερο από τον εαυτό του μέσω της εργασίας του. Οι επιχειρήσεις μπορούν να εκφράσουν τον ευρύτερο σκοπό για τον οποίο λειτουργούν μέσα από τους στόχους και τη χρήση των λέξεων.

Τι μορφή όμως έχει (ή θα μπορούσε να έχει) το παραπάνω τρίπτυχο στις επιχειρήσεις; Οι ευκαιρίες κοινωνικής μάθησης (social learning) αποτελούν ένα τέτοιο παράδειγμα, καθώς παρακινούν μέσα από σκέψεις, «πιστεύω» και διάδραση και όχι από τη γνωστή σε όλους μας λογική της επιβράβευσης. Η συμβολή του ατόμου στην κοινωνική μάθηση επιτρέπει στο άτομο να έχει αυτονομία πάνω στο πότε και το πώς θα συνεισφέρει (autonomy), το εξελίσσει σε επίπεδο ικανότητας (mastery) και εμπεριέχει έναν κοινωνικό σκοπό (purpose).

Αμοιβές… για αποθάρρυνση
Όλοι εκείνοι που ανέπτυξαν τις μέχρι σήμερα γνωστές θεωρίες και μοντέλα παρακίνησης (Herzberg, Maslow, Alderfer, McGregor, McClelland) συνάδουν στο ότι τα κίνητρα που πηγάζουν εκ των έσω (intrinsic motivators), είτε λέγονται ανάγκη αυτοπραγμάτωσης (Maslow) είτε ανάγκη για ανάπτυξη (Alderfer) κ.ο.κ., είναι ισχυρότεροι παρακινητές από εξωτερικά προερχόμενους παράγοντες (extrinsic motivators), όπως είναι οι χρηματικές αμοιβές. Αυτή η ιδέα είναι σε ισχύ ακόμα και σήμερα και μας βοηθάει να εξηγήσουμε γιατί η λογική της παρακίνησης 2.0 (επιβράβευση- τιμωρία), η οποία βασίζεται σχεδόν αποκλειστικά στην παροχή εξωτερικών κινήτρων φαίνεται πια να αντικαθίσταται από τα όσα προτείνει η παρακίνηση 3.0.

Παρόλο όμως που τα εξωτερικά προερχόμενα κίνητρα είναι λιγότερο αποτελεσματικά από τα εσωτερικά προερχόμενα, ποιο είναι το πρόβλημα εάν τα συστήματα αμοιβών ενσωματώνουν τις χρηματικές αμοιβές ή τα συστήματα προαγωγών για να ενισχύσουν την επίτευξη συγκεκριμένων εργασιακών συμπεριφορών και αποτελεσμάτων; Σειρά μελετών (Deci et al) έχει δείξει ότι πολλές φορές τα εξωτερικά κίνητρα δύνανται να αποθαρρύνουν. Πιο συγκεκριμένα, η επιβολή εξωτερικών κινήτρων σε μια δραστηριότητα που είναι από μόνη της ευχάριστη για το άτομο, έχει ως αποτέλεσμα το άτομο να εστιάζει στον εξωτερικό παράγοντα και σταματάει να λαμβάνει ικανοποίηση από τη δραστηριότητα αυτή καθεαυτή, φαινόμενο που ονομάζεται overjustification effect. Ο Deci υποστηρίζει ότι οι επιχειρήσεις σαφώς και θα πρέπει να προσφέρουν χρηματικό αντίτιμο στους εργαζόμενούς τους αλλά όχι και να χρησιμοποιούν τα χρήματα ως μέσο παρακίνησης.

«Εξατομικευμένα» κίνητρα
Η λογική απορία που προκύπτει σε αυτό το σημείο είναι το τι επιτάσσουν οι καλές πρακτικές των συστημάτων αμοιβών για εργαζόμενους που δεν απολαμβάνουν το αντικείμενο εργασίας τους. Σχετική έρευνα (Shrivastava et al, 2001) έχει δείξει ότι η απάντηση εξαρτάται από τους στόχους και τις αξίες του κάθε ατόμου. Για παράδειγμα, κάποιος που τοποθετεί τον πλούτο πολύ ψηλά στη λίστα των προσωπικών του αξιών πιθανότατα θα παρακινηθεί έντονα από χρηματικές αμοιβές. Βέβαια, όπως αναφέρει όμως ο Pink στο βιβλίο του, παρόλο που οι εξωτερικές πηγές παρακίνησης μπορεί να λειτουργήσουν θετικά για το άτομο ως προς την επίδοση στην εργασία του, δε φαίνεται να επιδρούν θετικά στα επίπεδα ευτυχίας του, σε αντίθεση με δραστηριότητες που υποκινούνται από εσωτερικούς παράγοντες.

Το συμπέρασμα από τα παραπάνω είναι ότι όταν εξετάζουμε το ζήτημα της εργασιακής απόδοσης δεν είναι συνετό να αντιμετωπίζουμε την παρακίνηση μαζικά, καθώς κάθε άτομο έχει τις δικές του πεποιθήσεις, αξίες και στόχους και άρα υποκινείται από διαφορετικά κίνητρα. Παρόλα αυτά, στην περίπτωση που ο στόχος είναι η μακροπρόθεσμη παρακίνηση και η βαθύτερη ικανοποίηση των εργαζομένων, η έννοια της παρακίνησης 3.0 πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη. Άλλωστε, φαίνεται να υπάρχει θετική συσχέτιση μεταξύ ευτυχισμένων ανθρώπων και επιτυχιών στον εργασιακό τομέα, όπως επιβεβαιώνουν σχετικές μελέτες (Boehm & Lyubomirsky, 2008).