Σε μια ιδιαίτερα απαιτητική περίοδο, ο κλάδος του Retail έχει αντιμετωπίσει πρωτοφανείς προκλήσεις. Η ηγεσία με ενσυναίσθηση και ευελιξία, καθώς και η διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας από απόσταση είναι μόνο κάποιες από αυτές. Το HR Professional επιχειρεί να σκιαγραφήσει το τοπίο στον εν λόγω κλάδο και να παρουσιάσει το πώς τα HR στελέχη έχουν ανταποκριθεί ενόψει της πανδημικής κρίσης.

Σε μια ιδιαίτερα απαιτητική περίοδο, ο κλάδος του Retail έχει αντιμετωπίσει πρωτοφανείς προκλήσεις. Η ηγεσία με ενσυναίσθηση και ευελιξία, καθώς και η διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας από απόσταση είναι μόνο κάποιες από αυτές. Το HR Professional επιχειρεί να σκιαγραφήσει το τοπίο στον εν λόγω κλάδο και να παρουσιάσει το πώς τα HR στελέχη έχουν ανταποκριθεί ενόψει της πανδημικής κρίσης.

Πριν από περίπου 3 χρόνια, αν ρωτούσαμε τα στελέχη της ΔΑΔ στον κλάδο του λιανεμπορίου, παγκοσμίως, ποιες είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν σε βάθος πενταετίας, η απάντηση -πιθανόν- θα αφορούσε στο υψηλό turnover του χώρου και στον -γνωστό σε όλους πλέον- πόλεμο για το ταλέντο. Ποιος θα φανταζόταν κάποτε ότι αυτές οι προκλήσεις παραμένουν μεν, έδωσαν όμως τη σκυτάλη στις νέες καταστάσεις που προέκυψαν λόγω της πανδημίας και για κάποιο διάστημα… «έμειναν στο ράφι». Για όλους, άλλωστε, αναδύθηκαν πρωτοφανείς προκλήσεις.

Τα HR στελέχη κλήθηκαν να μετατοπίσουν το βάρος των ενεργειών τους από το πώς θα εξασφαλίσουν ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον εργασίας για το ανθρώπινο δυναμικό, στο να αναπτύξουν πολιτικές για να διατηρήσουν τους εργαζόμενους και τους πελάτες ασφαλείς απέναντι στη νόσο Covid-19. Την ίδια στιγμή, οφείλουν να κατανείμουν σωστά τους ανθρώπινους πόρους και να διατηρήσουν το σωστό επίπεδο στελέχωσης ενόψει των διακυμάνσεων στη ζήτηση των καταναλωτών και της κυριαρχίας του online shopping και των online retailers. Είναι κοινός τόπος ότι η μετάβαση στο ηλεκτρονικό εμπόριο έχει επηρεάσει σημαντικά τoν κλάδο και, παρόλο που ήταν σε εξέλιξη πριν εμφανιστεί ο κορωνοϊός, επιταχύνθηκε από την πανδημική κρίση και τα νέα δεδομένα. Η Coresight Research, εταιρεία που εδρεύει στη Νέα Υόρκη, εκτιμά ότι η αύξηση των διαδικτυακών αγορών θα ξεπεράσει την πανδημία, καθώς, σε δημοσκόπηση που πραγματοποίησε, προέκυψε ότι το 45% των καταναλωτών πρόκειται να συνεχίσει να ψωνίζει μέσω διαδικτύου σε μακροπρόθεσμο επίπεδο.

Μέσα από τη δική της εμπειρία, η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια και Partner της Response επισημαίνει ότι τη χρονιά που πέρασε, το retail έζησε δύο δραματικά διαφορετικές, αποκλίνουσες τάσεις στη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού. «Από τη μια οι αλυσίδες τροφίμων έζησαν ακραία ωράρια και έπρεπε άμεσα να προσαρμοστούν τόσο στις συνθήκες ασφάλειας και υγειονομικού ενδιαφέροντος όσο και στις αυξανόμενες ανάγκες για διανομή κατ’ οίκον. Αυτό επέβαλε σε πολύ σύντομο χρόνο προσλήψεις και ένταξη νέων και πιθανόν ανειδίκευτων εργαζομένων. Το υπόλοιπο retail, κλασική λιανική, μη τρόφιμο, βρέθηκε με τους εργαζόμενους να μένουν σπίτι τους αδρανείς, καλυπτόμενοι μεν οικονομικά, αλλά με τεράστια ανασφάλεια για την επόμενη μέρα. Η διαχείριση αυτών των δύο άκρων νομίζω ότι ήταν το χαρακτηριστικό της χρονιάς που πέρασε». Σύμφωνα με την ίδια, «το HR κλήθηκε να διαχειριστεί αυτά τα δύο ακραία φαινόμενα και οφείλουμε να αναγνωρίσουμε τους ικανότατους και προσαρμοστικούς συναδέλφους».

Αν και μπορεί να μην επιστρέψουμε σε προ-covid επίπεδα όσον αφορά στο λιανεμπόριο, ορισμένες σταθερές παραμένουν, επισημαίνει το SHRM. To talent acquisition εξακολουθεί να αποτελεί ένα βασικό ζήτημα, καθώς οι εταιρείες καλούνται να αποφασίσουν ποια στελέχη θα επιστρέψουν και πότε, εν μέσω της αβέβαιης ροής εσόδων. Η κουλτούρα και η εργασιακή δέσμευση εξακολουθούν να είναι το κλειδί για ένα ευτυχισμένο και παραγωγικό ανθρώπινο δυναμικό, με τις ενέργειες που γίνονται γύρω από αυτό, να είναι σε προτεραιότητα. Η εκπαίδευση αποτελεί σταθερά για την εξέλιξη των ανθρώπων και άρα του οργανισμού, με το βλέμμα να είναι στραμμένο στις εξ αποστάσεως μεθόδους. Η επόμενη μέρα, η πορεία προς τα εμπρός, απαιτεί υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης και ευελιξίας από το HR, καθώς όλοι όσοι απασχολούνται στον κλάδο του λιανεμπορίου προσαρμόζονται σε νέους τρόπους και δεδομένα τόσο ως προς το πώς διαμορφώνεται το περιβάλλον εργασίας, όσο και ως προς το πώς ψωνίζουν οι άνθρωποι. Όλα αρχίζουν και ξεκινούν στον παράγοντα άνθρωπο και η σχέση προσφορά και ζήτηση είναι πιο ευμετάβλητη από ποτέ.

«Αναμφίβολα, λοιπόν, η χρονιά που πέρασε, η οποία μπορεί να χαρακτηριστεί ως η χρονιά της πανδημίας, δημιούργησε μεγάλες αλλαγές σε όλους τους τομείς». Όπως τονίζει ο Θωμάς Χρήστου, Manager of Human Resources, Διαμαντής Μασούτης, «μέσα από αυτή την εμπειρία, έγινε εμφανές πόσο σημαντική είναι για την επιβίωση και συνέχεια ενός οργανισμού, η ικανότητα να αλλάζει και να προσαρμόζεται σε νέες συνθήκες. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός των εταιρειών οδήγησε στη δημιουργία νέων συνθηκών όπως της τηλεργασίας και τηλεκπαίδευσης, που θα μπορούσαν στο μέλλον να αποτελέσουν εναλλακτικές ή πρόσθετες προτάσεις τρόπου εργασίας και εκπαίδευσης».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Κατερίνα Μαντζώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM, αναφέρει ότι «το 2020 ήταν μια ιδιαίτερη και απαιτητική χρονιά για όλους. Όπως συνέβη με πολλές εταιρείες, κληθήκαμε να μετακινήσουμε από την μια στιγμή στην άλλη το δυναμικό σε εξ αποστάσεως εργασία. Μέχρι τότε, είχαμε και εμείς την αντίληψη ότι καταλύτης για την επιτυχία μιας ομάδας ή μιας συνεργασίας είναι η προσωπική επαφή. Η τηλεργασία έγινε αφορμή να συνειδητοποιήσουμε ότι, στην πραγματικότητα, ο καταλύτης είναι η κουλτούρα ενός οργανισμού. Στην περίπτωσή μας η διάθεση για διαρκή μάθηση, η προσαρμοστικότητα και οι μεταξύ μας σχέσεις εμπιστοσύνης, μάς επέτρεψαν να συνεχίσουμε να λειτουργούμε συλλογικά σε κλίμα ασφάλειας και δημιουργικότητας. Για εμένα αυτό είναι το σημαντικότερο insight από την εξωπραγματική χρονιά που ζήσαμε».

«Για αυτό και στο μέλλον, στόχος είναι οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν δεξιότητες, τα αποκαλούμενα soft skills, όπως ευελιξία, προσαρμοστικότητα, ενσυναίσθηση και ενσωμάτωση, ώστε να μπορούν και οι ίδιοι να είναι ενεργοί και έτοιμοι για μελλοντικές αλλαγές» επισημαίνει ο Θ. Χρήστου. Από την πλευρά της, η Κ. Μαντζώρου υπογραμμίζει ότι, είτε επιστρέψουμε στα γραφεία είτε υιοθετήσουμε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, το ζητούμενο να διαφυλάξουμε το αίσθημα της ομαδικότητας και τη σύνδεσή τους με την εταιρεία παραμένει επιτακτικό. «Και χρειάζεται πολλή δουλειά, εκπαίδευση, εργαλεία και κυρίως συνέπεια».

ΤΟ ΠΑΖΛ ΤΟΥ OMNICHANNEL
Το παζλ του λιανεμπορίου συντίθεται από την αναζήτηση συνεργατών προκειμένου να δημιουργηθεί μία omnichannel εμπειρία που θα είναι κερδοφόρα. «Η γρήγορη μετάβαση στο omnichannel έφερε νέες προτεραιότητες για το HR με έμφαση στο Talent & Performance Management. Κάνει την αγορά του retail πιο ανταγωνιστική και ελκυστική σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια» αναφέρει χαρακτηριστικά ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Plaisio. Καθώς οι retail oργανισμοί σχεδιάζουν τις ψηφιακές τους επενδύσεις για το επόμενο έτος, θα πρέπει να καταλάβουν πού βρίσκονται, ποια είναι τα αδύνατα σημεία τους, ποιες δυνατότητες υπολείπονται. «Ο κλάδος θα προσελκύσει περισσότερα νέα ταλέντα που επιτέλους θα δουν το Retail ως industry of choice.

Aνοίγει νέους δρόμους στην εξέλιξη των ανθρώπων που βρίσκονται σήμερα στο retail αφού δημιουργούνται θέσεις που θέλουν νέα skills και competencies στα νέα κανάλια πώλησης» επισημαίνει ο ίδιος και δίνει το εξής παράδειγμα: Ένας πωλητής με εξαιρετικό performance στο κατάστημα και έχοντας την εμπειρία στο τρίπτυχο Πώληση/Πελάτης/Προϊόν έχει την ευκαιρία να κοιτάζει τη συνέχεια της καριέρας του στις νέες δομές και τα τμήματα που στηρίζουν το omnichannel σε logistics, marketing, customer experience κ.ά. Τέλος, ο Τ. Τσουμάνης, συμπληρώνει ότι «η καλλιέργεια των νέων competencies δημιουργεί μεγαλύτερη ανάγκη για γρήγορη και άμεση εκπαίδευση με seasonal updates».

ΔΙΑΤΗΡΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ
«Ίσως σε πρώτη ανάγνωση να μη γίνεται πλήρως κατανοητό πώς η εξ αποστάσεως εργασία επηρέασε τον κλάδο, λόγω του γεγονότος ότι μόνο ένα μικρό μέρος του συνολικού δυναμικού των εταιρειών βρίσκεται σε θέσεις γραφείου. Όμως, αυτό ακριβώς ήταν και είναι η μεγαλύτερη πρόκληση: η εύρεση της κατάλληλης ισορροπίας μεταξύ των εργαζομένων που βάσει ρόλου πρέπει να έχουν φυσική παρουσία (εργαζόμενοι των φυσικών καταστημάτων και αποθηκών) και εκείνων που δεν απαιτείται (εργαζόμενοι γραφείων), ώστε να μην αλλοιωθεί το αίσθημα της δικαιοσύνης μεταξύ αυτών των ομάδων εργαζομένων» σημειώνει η Νικολέττα Κολομπούρδα, HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς, και συμπληρώνει ότι παρόλ’ αυτά, η έννοια της εκπαίδευσης μπορεί να διατηρήσει έναν υβριδικό χαρακτήρα σε όλο το φάσμα τον εργαζομένων. Φαίνεται πως τείνουμε σε ένα μοντέλο εκπαίδευσης κατά βάση digital, διατηρώντας όμως κάποια workshops τα οποία έχουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα δια ζώσης.

Το λιανικό εμπόριο, ακόμα περισσότερο από άλλες βιομηχανίες, τείνει να αντικατοπτρίζει τις κοινωνικές αλλαγές και απαιτεί προσαρμογές για να αντιμετωπίσει τις όποιες διαταραχές. Για αυτό και η εκπαίδευση είναι ένα σημαντικό συστατικό για την επιτυχημένη ανταπόκριση στην αλλαγή. To σημείο κλειδί στην ανάπτυξη και εξέλιξη των ανθρώπων είναι να υπάρχει σκοπός, γύρω από τον οποίο θα χτιστούν και θα υλοποιηθούν τα προγράμματα (επαν)εκπαίδευσης, το Upskilling και Reskilling του ανθρώπινου δυναμικού. Με τους περισσότερους οργανισμούς να σχεδιάζουν το υβριδικό μοντέλο εργασίας, η εκπαίδευση έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να επιστρέψουν σε ένα νέο, -ίσως διαφορετικό- περιβάλλον εργασίας με αλλαγές, αποτελεί μία άμεση προτεραιότητα.
«Το φαινόμενο της εποχής πράγματι είναι η αύξηση των eShops και η φαινομενική αποδυνάμωση του πραγματικού καταστήματος, δημιουργώντας ανασφάλεια και αμφισβήτηση» επιβεβαιώνει η Α. Μιχαηλίδου, και «αυτό επηρεάζει την παραγωγικότητα ακόμα και κατά την επιστροφή»

Η ίδια απαντά στο πώς μπορούν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά οι οργανισμοί αναφορικά με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού και μοιράζεται το δικό της εμπειρικό παράδειγμα: «Μια θετική πρακτική ήταν η ενίσχυση των δεσμών των εργαζομένων και των στελεχών, ακόμα και στις δύσκολες εποχές της απομόνωσης μέσα από virtual coaching sessions και trainings. Σημαντικές εταιρείες λιανικής αξιοποιήσαν την τεχνολογία οργανώνοντας δίωρες τακτικές συναντήσεις μεταξύ των εργαζομένων που αναγκαστικά έμειναν σπίτι. Οι άνθρωποι αισθάνθηκαν λιγότερο απομονωμένοι και περισσότερο συνδεδεμένοι με τους συναδέλφους και την εταιρεία στον κοινό στόχο της επιβίωσης. Τέτοια παραδείγματα σχεδιάσαμε και υλοποιήσαμε είτε για μεγάλες ομάδες, π.χ. για 200 συμμετέχοντες, ή και για πολύ μικρότερες και στενευμένες, 15 ως 20 ατόμων, δημιουργώντας ένα ιδεατό virtual δίκτυο. Αυτή η δέσμευση έστω και από μακριά αποδείχτηκε πολύ λειτουργική».

«ΜΠΡΟΣΤΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΚΑΜΕΡΕΣ»
Ένα μεγάλο ποσοστό των ανθρώπων που απασχολούνται στο λιανεμπόριο βρίσκεται «μπροστά από τις κάμερες», εκτίθεται και έρχεται σε επαφή με το κοινό. Αφενός αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι ανησυχούν ακόμα περισσότερο για την υγεία τους, για τη μετάδοση του ιού από και προς τους ίδιους, μήπως φέρουν τη νόσο στο σπίτι τους και στα μέλη της οικογένειάς τους. Καλούνται να ακολουθήσουν πρωτόκολλα ασφάλειας και υγείας, σε συνδυασμό με τις οικονομικές επιπτώσεις που η κρίση αυτή έχει φέρει. Για αυτό και είναι μείζονος σημασίας τα στελέχη της ΔΑΔ να υποστηρίξουν πραγματικά τους εργαζόμενους αυτούς, να καταλάβουν τι περνούν και να οδηγήσουν «το καράβι» με ενσυναίσθηση και συμπόνοια. Δύο άυλα χαρακτηριστικά, πιο πολύτιμα από ποτέ.

Παράλληλα, όμως, η πρόσληψη ανθρώπων με αυτά τα χαρακτηριστικά είναι εξίσου σημαντική, με την εμπιστοσύνη και την ενσυναίσθηση να πρωτοστατούν. Η πανδημία καθιστά τα People skills σε όλους, ανεξαιρέτως θέσης, ουσιώδη, με την ηγεσία να διαδραματίζει καταλυτικό ρόλο. Μία πρόκληση για όσους ηγούνται είναι να συνομιλούν με όλους, να βρίσκονται στην α’ γραμμή και όχι πίσω από «κλειστές πόρτες», λαμβάνοντας αποφάσεις. Και εδώ, το HR καλείται να καθοδηγήσει τα executive στελέχη και να τα εκπαιδεύσει ώστε να είναι «δίπλα» στους ανθρώπους, οι οποίοι με τη σειρά τους, θα αποκτήσουν το ψυχικό σθένος για να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Όπως τονίζει η Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της PMM, με βάση την εμπειρία της, το συνεχές στοίχημα του HR είναι να κάνει engage και involve το business στις Talent & Performance Management πρωτοβουλίες και πρακτικές, προκειμένου να έχουν ουσιαστικό αποτέλεσμα και αντίκτυπο στην ενδυνάμωση των ανθρώπων.

Η Κ. Μαντζώρου αναφέρει ότι, «ως στελέχη, η σημαντική ανάγκη και πρόκληση που αντιμετωπίσαμε την περίοδο του click-and-mortar, ήταν η ενεργοποίηση αυτής της συμμετοχικότητας και συνυπευθυνότητας, για την οποία μπορούμε να εστιάσουμε σε ενέργειες coaching, προς το management (c-level & middle) ώστε να διασφαλίσουμε την ομαλή, ποιοτική και συνεπή συνέχεια των αντίστοιχων διαδικασιών μας – annual performance, talent mapping, goal setting, κ.ά».

Από την άλλη, όμως, ο κλάδος του λιανεμπορίου δημιουργεί μία ιδιάζουσα πρόκληση για τα στελέχη HR, καθώς οι εργαζόμενοι έρχονται σε απευθείας επαφή με τους πελάτες ενός οργανισμού και ότι αυτό συνεπάγεται για το brand. «Ειδικά στον κλάδο των supermarkets, η σχεδόν καθημερινή επαφή των πελατών με το brand αποτελεί τόσο μία μεγάλη πρόκληση όσο και μία μοναδική ευκαιρία. Λίγοι κλάδοι έχουν την πρόκληση να “κρίνονται” σχεδόν καθημερινά για την απόδοσή τους, μέσα από τους εργαζομένους τους. Και λίγοι έχουν την ευκαιρία να μπορούν να εγκαθιδρυθούν στο μυαλό του πελάτη χάρη στην επαφή με τους αυθεντικούς ‘‘εκπροσώπους’’ του brand – τους ίδιους του τους ανθρώπους» υπογραμμίζει η HR Director & Member of the Board, Lidl Ελλάς. «Κάπως έτσι ο ρόλος του HR στη διαμόρφωσή του είναι πιο σημαντικός απ’ ό,τι σε άλλους κλάδους. Η εξασφάλιση του wellbeing του ανθρώπινου δυναμικού, ειδικά εκείνου που έρχεται σε επαφή με το κοινό, αποτελεί τον σημαντικότερο παράγοντα διαμόρφωσης της στρατηγικής HR στο retail», αναφέρει η Ν. Κολομπούρδα.

ΑΛΛΑΓΗ MINDSET
Λαμβάνοντας υπόψη τον στρατηγικό ρόλο που, πλέον, έχει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, πέρα από τα αμιγώς HR θέματα, οι επαγγελματίες του χώρου οφείλουν να γνωρίζουν τι θα επηρεάσει στο προεχές διάστημα τον κλάδο του λιανεμπορίου αλλά και συνολικά την επιχειρησιακή λειτουργία. Με βάση το «2021 retail industry outlook: The new rules of retail» της Deloitte, για να αποδώσουν πραγματική αξία, οι οργανισμοί λιανικού εμπορίου καλούνται να προβλέψουν τη ζήτηση και τις προσδοκίες των πελατών τους. Η πανδημία και ό,τι επακολούθησε για τον κλάδο κατέδειξε πόσο σημαντική είναι η ανάλυση των δεδομένων στη χαρτογράφηση της αγοράς. Η εμπειρία όλο αυτό το διάστημα επιβεβαίωσε ότι υπάρχουν αρκετές αδυναμίες ως προς αυτό και επαναπροσδιόρισε τις στρατηγικές ανάλυσης που ακολουθούν ή όχι… οι retailers. H τεχνητή νοημοσύνη, για παράδειγμα, θα μπορούσε να διαδραματίσει σημαντικό ρόλο, βοηθώντας τα αρμόδια στελέχη στην αξιοποίηση των καταναλωτικών δεδομένων, απαιτώντας βέβαια και τις αντίστοιχες γνώσεις εκ μέρους τους. Μάλιστα, με βάση το report, σχεδόν τα μισά στελέχη ανέφεραν ότι σκοπεύουν να χρησιμοποιήσουν τα analytics για να βελτιώσουν τη λήψη αποφάσεων.

Σύμφωνα με τον People Head, Plaisio, οι δεξιότητες δεν θα έπρεπε να διαχωρίζονται σε hard ή soft. Όπως υπογραμμίζει ο Τ. Τσουμάνης, το key point ώστε να μπορεί κάποιος να εργαστεί και να ξεχωρίσει σε ένα τόσο δυναμικό κλάδο είναι το mindset. «Να μην έχει στεγανά, να είναι open-minded, να αγαπά τις προκλήσεις, να βλέπει ευκαιρίες εκεί που οι άλλοι βλέπουν εμπόδια. Retail σημαίνει ταχύτητα, πάθος, ενέργεια, δυναμική». Την ίδια στιγμή, «τα HR στελέχη του κλάδου θα πρέπει σίγουρα να ασπάζονται το change management, να σκέφτονται out-of-the-box και να λειτουργούν πέρα από τα traditional πλαίσια, δημιουργώντας συνέχεια νέο HR content. Κυρίως, για να μπορούν να διαχειρίζονται ευκολότερα τις massive απαιτήσεις και γρήγορες αποφάσεις που απαιτεί ο κλάδος, αλλά και για να αλλάξουν την αντίληψη μεγάλου μέρους της αγοράς εργασίας γύρω από το Retail, που το θέλει να είναι ένας λιγότερο ελκυστικός τομέας για εργασία». Ως εκ τούτου, οι HR professionals οφείλουν να «παρακολουθούν» τις εξελίξεις διεθνώς γύρω από τον κλάδο και να αποκτούν σφαιρική εικόνα για το τι μέλλει γενέσθαι.

Εντούτοις, οι επαγγελματίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται τόσο να μεριμνήσουν για τους ανθρώπους του οργανισμού, όσο και να «κάνουν challenge» το δικό τους Mindset, ανατρέποντας τις παραδοσιακές μεθόδους και αλλάζοντας πρωτίστως οι ίδιοι την οπτική τους. «Η δημιουργικότητα, θα αποτελεί, πλέον, το κριτήριο βάσει του οποίου τα HR στελέχη θα ορίζουν την επιτυχία», υπογραμμίζει το SHRM.

Στο πλευρό τους, τα στελέχη της ΔΑΔ έχουν συμβούλους και ανθρώπους που με την τεχνογνωσία τους μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοι στις διάφορες πτυχές της Διοίκησης Ανθρώπινου δυναμικού. Όπως επισημαίνει η Γενική Διευθύντρια και Partner της Response, «ο επιπλέον φόρτος στο HR δύσκολα μπορεί να εξυπηρετηθεί από τις εσωτερικές δυνάμεις. Έτσι, δύο περιοχές που βλέπω πρόσφορες για συνεργασία με εξωτερικό πάροχο αφορούν καταρχήν στην εξεύρεση και επιλογή προσωπικού κατάλληλου για τις θέσεις με προοπτικές όχι μόνο να επιλέγει αλλά και να διατηρηθεί στη θέση. Εκεί, η χρήση ψυχομετρικών και άλλων εργαλείων αξιολόγησης ικανότητας μπορεί να είναι πολύ σημαντική, καθώς και η προεργασία για το φιλτράρισμα των βιογραφικών. Επιπλέον, η εκπαίδευση στις δεξιότητες που αλλάζουν και για την ψηφιακή αναβάθμιση και για την virtual μορφή επικοινωνίας που ήρθε μέσα από τις πλατφόρμες και θα μείνει. Αλλάζει η μορφή της πώλησης, της εξυπηρέτησης ακόμα και της διοίκησης ομάδων. Οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι εδώ προετοιμασμένοι και εξειδικευμένοι για να αναλάβουν το έργο αυτό που μπορούν να κάνουν πολύ αποδοτικά».

ΟΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΤΩΝ RETAIL PEOPLE
Oι δεξιότητες που απαιτούνται για όσους εργάζονται στον χώρο του λιανεμπορίου και για το νέο ταλέντο έχουν αλλάξει σημαντικά. Μάλιστα, ως προς αυτό, η Ν. Κολομπούρδα σημειώνει ότι ο «ο κλάδος του retail είναι κάπως υποτιμημένος από το νέο ταλέντο. Είναι ένας δυναμικός κλάδος από τη φύση του, με γρήγορες ταχύτητες και συνεχείς αλλαγές» και δίνει ακόμα μία σημαντική διάστασή του: «Είναι ένας από τους κλάδους με τη μεγαλύτερη “πολυφωνία”, με την έννοια ότι απασχολούνται άνθρωποι από πολλά και διαφορετικά εκπαιδευτικά υπόβαθρα. Είναι σημαντικό για μία εταιρεία να υπάρχει ποικιλομορφία, να συμπληρώνει ο ένας τον άλλον. Αυτό είναι που διαμορφώνει μία αποτελεσματική και ικανοποιημένη ομάδα». Δεν παραλείπει επίσης να αναφέρει ότι: «Φυσικά, υπάρχουν συγκεκριμένες θέσεις για τις οποίες απαιτείται τεχνογνωσία. Αν, λοιπόν, έπρεπε να ξεχωρίσω δύο βασικές δεξιότητες για το retail, αυτές θα ήταν η δυναμικότητα κι η προθυμία για αλλαγή».

Από την πλευρά της, η Group HR Director, Fourlis, υπογραμμίζει τη σημαντικότητα να μπορεί ο εκάστοτε εργαζόμενος να διασφαλίζει την επίτευξη των στόχων που του έχουν τεθεί, να μπορεί σε περίπτωση απρόβλεπτων δυσκολιών/εμποδίων, να επιδεικνύει θετική στάση, σιγουριά και επιμονή για την αντιμετώπισή τους και να προτείνει ιδέες και πιθανές λύσεις. Η γνώση του ανταγωνισμού είναι επίσης απαραίτητη. «Δεν είναι δυνατόν να μπορείς να είσαι αποτελεσματικός, μένοντας μέσα στους δικούς σου τέσσερις τοίχους και να μη γνωρίζεις τι συμβαίνει γύρω σου»!

Παράλληλα, η Ν. Σπύρου επισημαίνει ότι εξίσου σημαντική είναι η δυνατότητα της ευελιξίας, της προσαρμοστικότητας στην αλλαγή. «Οι ρυθμοί στο λιανεμπόριο είναι γρήγοροι, πολύ γρήγοροι!. Δεν υπάρχει “αφήνω αυτό για αύριο και βλέπουμε’’». Και βέβαια, «όλα τα παραπάνω δεν αφορούν μόνο όσους απασχολούνται στα καταστήματα. Είναι κοινά για όλους στο λιανεμπόριο, και φυσικά και για τους ανθρώπους του HR».

Η επίλυση των προβλημάτων που έχουν προκύψει εξαιτίας της υγιειονομικής κρίσης έχουν επιβεβαιώσει τη σπουδαιότητα της αποτελεσματικής επικοινωνίας στο Retail management. Οι οργανισμοί, οι Retailers και οι Managers έχουν κληθεί να βρουν τη χρυσή τομή μεταξύ όσων συμβαίνουν με γνώμονα να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους ενημερωμένο και δεσμευμένο τόσο στις διαπροσωπικές σχέσεις που αναπτύσσονται όσο και προς την εταιρεία και το σύνολό της. Όσο περισσότερο οι retailers επενδύουν στους εργαζόμενους Α’ γραμμής, τόσο περισσότερο θα προσφέρουν μία ικανοποιητική αγοραστική εμπειρία που θα οδηγήσει σε brand loyalty.
Το ανθρώπινο δυναμικό, εκτός από communication skills, καλείται να διακρίνεται από τεχνολογική επάρκεια και να είναι ικανό να «συνεργάζεται» με ψηφιακές πλατφόρμες και προγράμματα.

Κατά μία έννοια, μιλάμε πια για tech jobs με έμφαση στο λιανικό εμπόριο. Και αυτό είναι όλο και πιο έντονο με τη διείσδυση του e-commerce και του online shopping. Η πανδημία έχει αλλάξει τη συμπεριφορά των καταναλωτών, δημιουργώντας νέες προκλήσεις για το Retail Management. Μέχρι πρότινος, οι πελάτες είχαν μία πιο «χαλαρή» προσέγγιση στον να περπατούν στα καταστήματα, να αλληλοεπιδρούν με τους εργαζομένους και να επιλέγουν τι θέλουν να αγοράσουν. Πλέον, είναι πιο πιθανό να πραγματοποιήσουν την αγορά τους μέσω διαδικτύου ή να χρησιμοποιήσουν τη δυνατότητα παραλαβής από το κατάστημα, εφόσον έχουν επιλέξει τη λίστα αγορών τους. Ο χρόνος που δαπανούν εντός του φυσικού χώρου ενός καταστήματος είναι περιορισμένος, όπως και ο τρόπος και ο χρόνος αλληλεπίδρασής τους με τους εργαζόμενους. Αυτές οι καταναλωτικές συμπεριφορές έχουν αναδείξει διαφορετικά challenges σχετικά με την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού, τη δέσμευση και τη σύνδεση με τις εταιρικές αξίες.

ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΘΑ ΕΠΗΡΕΑΣΟΥΝ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ
Η σαφήνεια, η διαφάνεια και η προστασία των δεδομένων επίσης είναι μείζονος σημασίας και αρχίζει «εκ των έσω». To online shopping απαιτεί και τα τρία αυτά στοιχεία αν οι retailers επιδιώκουν να χτίσουν σχέσεις εμπιστοσύνης με το κοινό τους. Αυτά τα ζητήματα είναι στο προσκήνιο σε συνδυασμό με το απόρρητο της υγείας των εργαζομένων. Όλα λειτουργούν κυκλικά και συνδέονται. Αφενός η διαδικασία των αγορών πρέπει να είναι διαφανής, αφετέρου οι λιανέμποροι χρειάζονται ταλέντο με γνώμονα την ψηφιακή ικανότητα. Πιθανότατα θα χρειαστεί να επενδύσουν χρόνο και οικονομικούς πόρους για να δώσουν κίνητρα για την προσέλκυση του «ψηφιακού» και «πολύπλευρου» ταλέντου.

Ταυτόχρονα, παρά τις προσδοκίες για επιστροφή στην κανονικότητα μέχρι τα τέλη του επόμενου έτους και τον εμβολιασμό του πληθυσμού, μόνο 1 στα 4 στελέχη πιστεύει ότι οι ανησυχίες για την υγεία και την ασφάλεια θα ακολουθήσουν πτωτική πορεία. Ως εκ τούτου, καθίσταται κρίσιμο για τους λιανοπωλητές να υπερβούν τις συνήθεις πρακτικές υγιεινής για να κάνουν αγοραστές και εργαζόμενους να αισθάνονται ασφαλείς στον φυσικό χώρο των καταστημάτων. Όσοι υιοθετούν νέες στρατηγικές θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν την επικοινωνία τους τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά και τη συνεπή ανταλλαγή μηνυμάτων για να γνωρίζουν όλοι ότι η ασφάλεια παραμένει κορυφαία προτεραιότητα.

Ας μην ξεχνάμε, όμως, ότι η «η συνεχής και άμεση επαφή με τον καταναλωτή, άσχετα με το προϊόν που πουλάς -είτε στα καταστήματα είτε μέσω e-commerce-, απαιτούν από όσους απασχολούνται σε αυτόν, να έχουν πελατοκεντρική κουλτούρα και σε βάθος γνώση των προϊόντων, ώστε να μπορούν να αντιληφθούν γρήγορα τις πραγματικές ανάγκες του καταναλωτή, τις προσδοκίες του, για να τον κατευθύνουν στη σωστή για τον ίδιο επιλογή και να του παρέχουν μία υψηλού επιπέδου εμπειρία», δηλώνει η Ν. Σπύρου.
Μία τάση που αναμένεται να επηρεάσει το λιανεμπόριο, είναι το προφίλ των καταναλωτών. Σύμφωνα με την Mastercard data & services, υπάρχουν δύο κατηγορίες δυνητικών αγοραστών: Εκείνοι που περιηγούνται και εκείνοι που κάνουν αγορές με σκοπό. Οι περισσότεροι από εμάς αντιπροσωπεύουμε και τους δύο τύπους, σε διαφορετικό βαθμό. Αυτό συνεπάγεται ότι ο φακός στρέφεται στα εξής:

Store evolution: Μια βέλτιστη αγοραστική εμπειρία μπορεί να είναι τόσο γρήγορη όσο διαρκεί μία online πληρωμή. Είναι φανερό, πλέον, ότι οι ανέπαφες συναλλαγές και οι διαδικτυακές αγορές έχουν επαναπροσδιορίσει πότε θεωρείται ικανοποιητική μία αγοραστική εμπειρία και έχουν φέρει στο προσκήνιο τα εικονικά καταστήματα και τις ψηφιακές βιτρίνες. Αυτή όμως είναι η μία πλευρά της εμπειρίας, καθότι υπάρχουν αγοραστές που εξακολουθούν να αναζητούν τις «φυσικές» βιτρίνες και τα «φυσικά» καταστήματα. Όλα λειτουργούν, πλέον, συμπληρωματικά και αυτό λαμβάνεται υπόψη στον σχεδιασμό της στρατηγικής και τη στελέχωση των οργανισμών λιανικού εμπορίου. Για τους αγοραστές που επιθυμούν να περιηγηθούν σε φυσικούς χώρους καταστημάτων, να κάνουν browsing θα λέγαμε, αυτό σημαίνει ότι αναζητούν την αλληλεπίδραση με τα εκάστοτε προϊόντα, με τους χώρους να λειτουργούν ως εκθεσιακά κέντρα, προτού πραγματοποιήσουν την αγορά τους online. Από την άλλη, όσοι αγοράζουν με σκοπό, τα καταστήματα έρχονται να λειτουργήσουν είτε ως Hubs ή pick-up stores ηλεκτρονικών παραγγελιών.

Channel expansion: To omnichannel, ως όρος, υπήρχε πριν την εμφάνιση της πανδημίας. Αφορά την πώληση σε όλα τα διαθέσιμα κανάλια και αποτελεί εξέλιξη του multichannel, δηλαδή των πολλαπλών καναλιών. Η αλλαγή έγκειται στο ότι αφορά κάθε Retailer πλέον, ανεξαρτήτου μεγέθους, και πρόκειται για μία κατάσταση στην οποία οφείλουν όλοι να προσαρμοστούν. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι κάποιος μπορεί να αναζητά πληροφορίες για ένα προϊόν online, αλλά να χρειάζεται να επισκεφτεί το κατάστημα για να κάνει την αγορά του (πχ. δοκιμή ρούχου ή παπουτσιών) ή να λάβει περαιτέρω διευκρινίσεις. Μάλιστα, δύναται ο ίδιος ο πωλητής να πραγματοποιήσει την αγορά για λογαριασμό του πελάτη σε online περιβάλλον, στην περίπτωση που το επιθυμητό προϊόν δεν είναι διαθέσιμο την παρούσα χρονική στιγμή.

Strategic consolidation: Όσοι αγοράζουν για κάποιο λόγο, έχοντας σκοπό, είτε online είτε offline, επιζητούν ταχύτητα στην εξυπηρέτηση και στην παράδοση. Αυτό από μόνο του αποτελεί πρόκληση για όσους θέλουν να ηγούνται στον χώρο του λιανεμπορίου. Απαιτεί ενοποίηση όλων των συστημάτων, των διαδικασιών και των ανθρώπων κατά μήκος της αγοραστικής αλυσίδας και είναι κάτι που πρέπει να ληφθεί υπόψη. Παράλληλα, η αξιοποίηση των δεδομένων για την καλύτερη πρόβλεψη της συμπεριφοράς του καταναλωτή αποτελεί ανάγκη και συνεπάγεται ότι ο οργανισμός έχει τόσο τα συστήματα για να το κάνει, όσο και το ανθρώπινο δυναμικό που θα μετατρέψει νούμερα και αριθμούς σε στρατηγικές αποφάσεις.

Redeemable personalization: Η πανδημία έφερε στην επιφάνεια το θέμα της πιστότητας των καταναλωτών και ώθησε τους Retailers να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους ως προς αυτό. Το άνοιγμα των καταστημάτων και η επιστροφή στους φυσικούς χώρους οδηγεί εξίσου στο πώς το Loyalty θα κερδηθεί και πάλι. Η εξατομικευμένη προσέγγιση για κάθε πελάτη επιτάσσει νέα δεδομένα και skills για τους ανθρώπους που εργάζονται στον κλάδο του λιανεμπορίου με τα in-store ραντεβού για τους Loyal πελάτες να αποτελούν μία ακόμα πρόκληση-τάση.

ΑΝΘΡΩΠΟΙ & ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΠΡΟΧΩΡΟΥΝ «ΧΕΡΙ – ΧΕΡΙ»
Οι μισοί καταναλωτές επιστρέφουν σε ένα κατάστημα λόγω της εξαιρετικής εξυπηρέτησης πελατών, επισημαίνει το The HR Director στο άρθρο «Retail will be a key employer post covid:19 crisis». Είναι εμφανής, πλέον, η ανάγκη για συνεχή, εξατομικευμένη και ανθρώπινη εξυπηρέτηση πελατών. Έχοντας αυτό κατά νου, οι Retailers πρέπει να βρουν την ισορροπία μεταξύ τεχνολογίας και ανθρώπων. Δεν είναι ή το ένα ή το άλλο. Η προσκόλληση στην αυτοματοποίηση των διαδικασιών και η προτεραιοποίηση στη διείσδυση της τεχνολογίας μπορεί να αποπροσανατολίσει ως προς το ποιο είναι το πραγματικό ζητούμενο και εν τέλει να περιπλέξει την κατάσταση.

Ευτυχισμένοι εργαζόμενοι οδηγούν σε δεσμευμένους πελάτες και η σχέση αυτή είναι ιδιαίτερα δυναμική. Τροφή για σκέψη αποτελεί ένα από τα βασικά ευρήματα σχετικής έρευνας στη Μεγάλη Βρετανία από την RetailChoice, ότι τα καταστήματα θα μπορούσαν να παρατηρήσουν πτώση στις πωλήσεις τους αν εστιάσουν μόνο στη συνολική ψηφιακή εμπειρία, με τον μέσο καταναλωτή να μην προτίθεται να ξοδέψει περισσότερα από 158£ αν δεν έχει τη δυνατότητα επικοινωνίας με εργαζόμενο. Αυτό το ποσό μειώνεται σε μόλις 28£ για όσους είναι άνω των 75 ετών, γεγονός που εγείρει ανησυχίες για πιο μικρά και οικογενειακά καταστήματα.

Επίσης, όπως επισημαίνεται, ειδικά στις περιπτώσεις αγαθών πολυτελείας ή/και μακράς διάρκειας, η επένδυση στην εξυπηρέτηση πελάτη είναι πιο καταλυτική από ποτέ.
Retailers και εργαζόμενοι έχουν μοχθήσει σκληρά τους τελευταίους μήνες προκειμένου να μετριάσουν τον αντίκτυπο της πανδημίας και να διασφαλίσουν ότι είναι σε θέση να παρέχουν βασικά αγαθά και προϊόντα σε όσους τα χρειάζονται. Καθώς προχωράει ο εμβολιασμός του πληθυσμού και σχεδιάζουμε την επιστροφή στην κανονικότητα, οι οργανισμοί είναι σημαντικό να θυμούνται την ανθρώπινη αξία που έχουν προσθέσει οι άνθρωποί τους όλοι αυτή την περίοδο και να κατανοήσουν ότι το added value για εκείνους είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Μπορεί η τεχνολογία και ό,τι συνεπάγεται να έχει φέρει αλλαγές στον κλάδο του λιανεμπορίου, σε καμία περίπτωση, όμως, δεν μπορεί να αντικαταστήσει την ανθρώπινη επαφή και αλληλεπίδραση που οι -περισσότεροι- πελάτες επιζητούν και τελικά, εκτιμούν.

Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε στη Μεγάλη Βρετανία, αν οι λιανέμποροι αντικαταστήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με την τεχνολογία, θα χάσουν σχεδόν τους 3 από τους 4 πελάτες τους, αναφέρει το The HR Director. Συγκεκριμένα, το 72% των Βρετανών δήλωσε ότι θα επανεξετάσει τις αγορές του από το κατάστημα αν δεν υπάρχουν διαθέσιμοι εργαζόμενοι που θα εξυπηρετήσουν όταν ζητηθεί. Μάλιστα, το ποσοστό αυτό ανεβαίνει στο 83% όταν πρόκειται για άτομα ηλικίας 55+.

Οι άνθρωποι βρίσκονται στο επίκεντρο της επιχειρησιακής και οργανωσιακής λειτουργίας, παρά την αυξανόμενη παρουσία του αυτοματισμού, των συστημάτων τεχνολογίας και του ηλεκτρονικού εμπορίου. Το κίνητρο για την προσαρμογή στις νέες συνθήκες είναι το upskilling/reskilling και η παροχή ευκαιριών για εκμάθηση νέων δεξιοτήτων. Οι εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον εν λόγω κλάδο οφείλουν να εκπαιδεύσουν κατάλληλα και να καταρτίσουν το δυναμικό τους, έτσι ώστε να συμβαδίζει με τις νέες τάσεις και την εξέλιξη της τεχνολογίας. Αυτό είναι σημαντικό, καθώς η διατήρηση ενός ικανού και ικανοποιημένου ανθρώπινο δυναμικού είναι ζωτικής σημασίας τόσο για το employer brand όσο και για το corporate brand. Υπό αυτό το πρίσμα, ο Manager of Human Resources της Διαμαντής Μασούτης, αναφέρει ότι η πανδημία έφερε ριζικές αλλαγές στη ζωή και την επαγγελματική καθημερινότητα, με το ίδιο να συμβαίνει και στον πυλώνα της εκπαίδευσης.

Η φύση της εργασίας άλλαξε και όλα τα εκπαιδευτικά προγράμματα έπρεπε, κυριολεκτικά, από τη μία μέρα στην άλλη να μετατραπούν σε εξ αποστάσεως.
Σύμφωνα με τον ίδιο, η μετάβαση σε καμία περίπτωση δεν ήταν εύκολη, γιατί έπρεπε «όχι μόνο να εκπαιδεύσουμε τους ανθρώπους μας σε αυτόν τον τρόπο λειτουργίας, αλλά και να δημιουργήσουμε τις υλικοτεχνικές υποδομές, ώστε μία μεγάλη μερίδα ανθρώπων να μπορεί μαζικά να συμμετάσχει σε εκπαιδευτικά προγράμματα από οπουδήποτε». Οι νέες τάσεις δείχνουν ότι η εξ αποστάσεως εκπαίδευση ήρθε για να μείνει, καθώς πέρα από δυσκολίες, έχει και πολλά πλεονεκτήματα. Αυτό που θα επικρατήσει θα είναι ένα υβριδικό μοντέλο βάσει του οποίου κάθε πρόγραμμα θα συνδυάζει εξ αποστάσεως – σύγχρονη και ασύγχρονη -εκπαίδευση με δια ζώσης εκπαίδευση, καταλήγει ο Θ. Χρήστου.

Από την πλευρά της, η Κ. Μαντζώρου τοποθετείται ως εξής: «Η τάση της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης είναι σε εμάς οικεία αρκετά χρόνια. Οι νέες συνθήκες εργασίας που επέβαλλε η πανδημία έδειξαν με ακόμα πιο ξεκάθαρο τρόπο την ανάγκη για ευελιξία και στην εκπαίδευση. Παρατηρούμε ότι οι άνθρωποί μας εμπιστεύονται ολοένα και περισσότερο ηλεκτρονικές βιβλιοθήκες και πλατφόρμες που παρέχουν on demand εκπαιδευτικό υλικό. Ακόμα και σε προγραμματισμένες e-live εκπαιδεύσεις επιδιώκουν τις λειτουργίες του record, ώστε να υπάρχει η επιλογή της ευέλικτης παρακολούθησης. Αυτό που καλούμαστε ως HR είναι να συνεχίσουμε να προσφέρουμε στους συναδέλφους μας ευπροσάρμοστες πρακτικές, όσον αφορά sτον τόπο και στον χρόνο της υλοποίησης».

Καταληκτικά, οι εργοδότες, έχοντας στο πλευρό τους τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, καλούνται να δώσουν τα απαραίτητα εργαλεία στους εργαζόμενους για να συνεχίσει να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες, διασφαλίζοντας ότι θα συνεχίσει απρόσκοπτα και ουσιαστικά το έργο τους, ανεξάρτητα από το τι θα συμβεί στο μέλλον.

ΧΡΗΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ANALYTICS ΣΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΛΙΑΝΙΚΗΣ
Οι εταιρείες λιανικής συχνά επικεντρώνονται στην ανάλυση της συμπεριφοράς των καταναλωτών χωρίς να σκέφτονται την ανάλυση των σχολίων από τις δικές τους ομάδες εξυπηρέτησης πελατών. Οι συνεργάτες πρώτης γραμμής, που έρχονται σε άμεση επαφή με τον πελάτη, έχουν τις περισσότερες πληροφορίες για το εξωτερικό κοινό, τις προτιμήσεις και τα ενδιαφέροντά του. Οι εταιρείες πρέπει να επωφεληθούν από αυτές τις θεσμικές γνώσεις και να λάβουν αποφάσεις υψηλού επιπέδου σχετικά με τη στρατηγική τους, με βάση την πραγματική εμπειρία των ομάδων τους.
Εν τέλει, οι retailers οφείλουν να μεριμνούν για την ικανοποίηση των εργαζομένων. Πρέπει να διατηρούν τις ομάδες τους συνδεδεμένες με τις αξίες της εταιρείας, ακόμη και όταν οι εργαζόμενοι είναι διασκορπισμένοι σε διαφορετικές τοποθεσίες καταστημάτων. Η ενίσχυση του κατανεμημένου ανθρώπινου δυναμικού μέσω μιας ισχυρής δήλωσης αποστολής είναι απαραίτητη για την οικοδόμηση της πίστης της εταιρείας.

Έχοντας ως σύμμαχο την τεχνολογία και τα συστήματα που προσφέρονται στην αγορά εργασίας, οι εταιρείες καλούνται να εξετάσουν το πώς μπορούν να βελτιώσουν τις λειτουργικές διαδικασίες τους. Για παράδειγμα, κατά τo onboarding, οι νέοι εργαζόμενοι χρειάζονται πρόσβαση στις πολιτικές και στις ροές της εργασίας για να μπορέσουν να εγκλιματιστούν, ενώ μία εφαρμογή που μπορεί να παρέχει εκπαίδευση κατά απαίτηση σε όλους, απευθείας στην κινητή συσκευή τους, μπορεί να αποδειχθεί μία «έξυπνη» λύση. Στο τέλος κάθε μέρας δε, οι οργανισμοί οφείλουν να διασφαλίσουν ότι όλη «βρίσκονται στην ίδια σελίδα» αναφορικά με τις αλλαγές στην πολιτική της εταιρείας, λόγω π.χ. των νέων νομοθετικών διατάξεων, που επηρεάζουν τη ροή της εργασίας και την οργανωσιακή λειτουργία.

TURNOVER ΚΑΙ ΔΙΑΚΥΜΑΝΣΕΙΣ ΣΤΗ ΖΗΤΗΣΗ
Το λιανεμπόριο παρουσιάζει επίσης υψηλό turnover εργαζομένων αλλά και εποχιακές διακυμάνσεις στη ζήτηση και αυτό είναι κάτι που δεν μπορεί να αγνοηθεί ακόμα και αν η πανδημική κρίση ανέδειξε διαφορετικές προτεραιότητες. Ποιες είναι, άραγε, οι προκλήσεις γύρω από αυτό; «Στον κλάδο μας είναι λογικό να υπάρχει υψηλό turnover εργαζομένων λόγω της φύσης της εργασίας. Το επάγγελμα του πωλητή σε ένα s/m πολλοί, ιδίως οι νέοι, το αντιμετωπίζουν ως μία πρόσκαιρη απασχόληση μέχρι να ακολουθήσουν το δικό τους επαγγελματικό μονοπάτι» απαντά ο Θ. Χρήστου.
«Είναι γεγονός ότι πολλοί πιστεύουν ότι η εργασία μας, είναι μια εύκολη υπόθεση. Λάθος! Είναι περίπλοκη και απαιτητική» τονίζει η Ν. Σπύρου. Σύμφωνα με την ίδια, «οι άνθρωποι που θα αποφασίσουν να απασχοληθούν στον κλάδο αυτό πρέπει να είναι συνειδητοποιημένοι, να αντιλαμβάνονται τις προκλήσεις, αν και συνήθως δεν συμβαίνει αυτό. Θεωρείται σαν μια καλή λύση για απασχόληση για μικρό διάστημα και φυσικά αυτό δημιουργεί και το μεγάλο turnover στην απασχόληση. Μας τυχαίνουν πολύ συχνά περιπτώσεις παιδιών που προσλαμβάνονται Δευτέρα και την Τετάρτη δηλώνουν παραίτηση γιατί έχουν κουραστεί, γιατί ενώ εξηγούμε στη συνέντευξη ποιες είναι οι ανάγκες, νομίζουν ότι απλά υπερβάλουμε». Παράλληλα, όμως, «η εμπειρία που χτίζεται στους ανθρώπους του Retail είναι η μεγαλύτερη επένδυση για μια εταιρεία, κυρίως στα skills της εξυπηρέτησης πελάτη, την γνώση των προϊόντων και την πώληση στο κανάλι που λέγεται κατάστημα» δηλώνει χαρακτηριστικά ο Τ. Τσουμάνης.

Ο ίδιος συμπληρώνει ότι κρατώντας το employee turnover σε χαμηλό επίπεδο, όχι μόνο δεν χάνεται η εμπειρία που έχει χτιστεί, αλλά και βελτιώνεται ακόμα περισσότερο το επίπεδο της εξυπηρέτησης του πελάτη. Επιπλέον, «υπάρχει μεγάλος ανταγωνισμός ως προς το ύψος των αποδοχών, σε σχέση με επιχειρήσεις διαφορετικού κλάδου. Δεδομένων των συνθηκών, δεν είναι πάντα εύκολη η διατήρηση των εργαζομένων», τονίζει ο Θ. Χρήστου. Σύμφωνα με τον ίδιο, «ένα ευχάριστο, ποιοτικό και ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, πλαισιωμένο με αξίες, όπως δικαιοσύνη και σεβασμός στον άνθρωπο-εργαζόμενο και με δυνατότητες εξέλιξης και δημιουργίας επαγγελματικών μονοπατιών, συντελεί στην υπερπήδηση των προκλήσεων».

«Η διακράτηση των ανθρώπων και η εξέλιξή τους στον οργανισμό πρέπει να είναι ο καθημερινός στόχος στο Retail HR. Οι εταιρείες που θα συνεχίσουν να δημιουργούν ευκαιρίες καριέρας σε ένα περιβάλλον με εξαιρετικό δείκτη happiness level και engagement των ανθρώπων τους θα προσελκύουν όλο και περισσότερους νέους συνεργάτες κερδίζοντας το στοίχημα του employer of choice» δηλώνει χαρακτηριστικά ο Τ. Τσουμάνης. Το τι χρειάζεται να κάνουν τα στελέχη HR, είναι απλό, κατά τη Ν. Σπύρου: «Να επιλέγουμε τους πιο κατάλληλους και να τους αναπτύσσουμε συνεχώς. Να δώσουμε στους ανθρώπους μας να καταλάβουν ότι ο κλάδος της λιανικής είναι από τους πιο συναρπαστικούς, ότι μπορούν να κάνουν καριέρα σε αυτόν. Η “δέσμευση” των ανθρώπων στο όραμα και τις αξίες της εταιρείας είναι το κλειδί στην επιτυχία. Το πώς θα γίνουν όλα αυτά είναι το δύσκολο αλλά και το συναρπαστικό ταυτόχρονα!».

«Με συνέπεια, επιμονή και εντατική προσπάθεια, έχω να δηλώσω πως, στη δική μας περίπτωση, έχουμε κατορθώσει να κρατήσουμε το ποσοστό σε χαμηλό επίπεδο», καταλήγει από τη δική του μεριά, ο Θ. Χρήστου.