Στο βασικό ερώτημα του πώς διαμορφώνεται η διαχείριση της απόδοσης απάντησαν οι διεθνείς, αλλά και οι Έλληνες ομιλητές, στο πλαίσιο του Performance Management Conference 2021 που πραγματοποιήθηκε στις 20 Απριλίου.

Εννέα ομιλητές με παγκόσμια δραστηριότητα και 7 εξαιρετικά στελέχη από την εγχώρια αγορά μοιράστηκαν τις γνώσεις και τις εμπειρία τους για το θέμα της διαχείρισης της απόδοσης αναφερόμενοι σε διαχρονικά ζητήματα, αλλά και σε θέματα που προέκυψαν εξαιτίας της πανδημίας. Το πρώτο μέρος του συνεδρίου περιελάμβανε ενδιαφέρουσες παρουσιάσεις για τις τάσεις στο Performance Management, τις διαφορετικές πτυχές του, τη σχέση της εκπαίδευσης με τη διαχείριση της απόδοσης κ.ά., ενώ στο δεύτερο μέρος το πάνελ με τα υψηλόβαθμα στελέχη HR συζήτησε για την ελληνική πραγματικότητα και το πώς οι εταιρείες αντιμετωπίζουν το θέμα. Τον συντονισμό του συνεδρίου έκανε ο Παναγιώτης Μαρκέτος, Business Editor.

ΑΠΟ ΤΟ JOB DESCRIPTION ΣΕ ΕΝΑ ΠΙΟ ΡΕΥΣΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
«Το performance management είναι το πιο κρίσιμο στοιχείο στο employee journey» υποστήριξε ο Lorenzo Chiozzi, Head of People and Performance, London Early Years Foundation (LEYF). Ο ίδιος μοιράστηκε την εμπειρία που έχει αποκομίσει ως practictioner για τη διαδικασία διαχείρισης απόδοσης των εργαζομένων, προτρέποντας τους συμμετέχοντες να αναρωτηθούν τι είναι τελικά το performance management. Έχει αξία για τους εργαζόμενους ή είναι απλώς μία λίστα με tick boxes; Πρακτικά, αποτελεί μία μέθοδο για τη διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού. Επί της ουσίας, όμως, είναι κάτι περισσότερο από αυτό, συνδέεται άμεσα με την ηγεσία εντός του οργανισμού, τον σκοπό και τις αξίες του. «Μετακινούμαστε πλέον από το Job description σε ένα πιο ‘ρευστό’ μοντέλο, όπου τα σημεία αναφοράς αλλάζουν και οι άνθρωποι κινητοποιούνται διαφορετικά». Μέχρι πρότινος οι κανόνες αφορούσαν στον σαφή προσδιορισμό της θέσης εργασίας και του ρόλου, τις ευθύνες και τους στόχους. Μαστίγιο και καρότο, τιμωρία και ανταμοιβή αποτελούσαν τους τρόπους παρακίνησης και κάπως έτσι κυλούσε η εργασιακή καθημερινότητα.

Κατόπιν, ήρθε μία μεταβατική περίοδος κατά την οποία οι άνθρωποι άρχισαν να κάνουν λόγο για τη δέσμευση και την επίδρασή της στην εργασιακή απόδοση. «Σήμερα, βιώνουμε κάτι διαφορετικό: οι Millennials καθοδηγούνται από τον σκοπό, εστιάζουν στις αξίες και το προσωπικό realisation. Τα άτομα θέλουν να αισθάνονται ελεύθερα και να διαμορφώνουν τη δική τους κοινότητα ενδιαφερόντων. Ο σκοπός, η άρτια εκμάθηση και η αυτονομία αποτελούν το κλειδί της επιτυχίας για τους σημερινούς εργαζόμενους», κατέληξε ο L. Chiozzi.

COVID-19, GEN Y AND Z
O Mohamed Mesbah, FCIPD, MBA, CMgr FCMI® ξεδίπλωσε τις τάσεις για το Performance management, σε συνάρτηση με την πανδημική κρίση, και μίλησε για τις ανερχόμενες γενιές, Y & Z. Σύμφωνα με τον ίδιο, το 2021 θα δούμε μία αύξηση στο ποσοστό των εταιρειών που χρησιμοποιούν την μεθοδολογία των OKRs (Objective & Key Results). Καθώς οι άνθρωποι δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στο ταίριασμα ανάμεσα στα προσωπικά πλάνα ανάπτυξής τους και στους εταιρικούς στόχους, τα OKRs αποτελούν μία εξαιρετική τεχνική για την ευθυγράμμιση αυτών. Η εν λόγω μεθοδολογία συμβάλλει στο να οριστούν σαφείς στόχοι, να υπάρξει σύνδεση μεταξύ των προσωπικών, ομαδικών και εταιρικών στόχων, αλλά και να παρακολουθείται η πρόοδό τους.

Παράλληλα, ο Μ. Mesbah μίλησε για τη σημασία της διαφάνειας στην ηγεσία, η οποία παρατηρείται ότι ως αξία έχει εδραιωθεί από τους περισσότερους οργανισμούς σε σχέση με το παρελθόν. Ο Μ. Mesbah προέτρεψε τους συμμετέχοντες και όσους ηγούνται, από οποιαδήποτε θέση, να στρέψουν το βλέμμα τους στην τιμιότητα και τη διαφάνεια, αξίες που θα αποτελέσουν ηγετικά χαρακτηριστικά για τις γενιές Z & Y. «Οι Millennials είναι οι επόμενοι ηγέτες μας. Το 27% αυτών είναι ήδη Managers, το 5% βρίσκεται σε ανώτερες διοικητικές θέσεις, το 2% είναι σε executive θέση, ενώ σε 10 χρόνια το 15% σκοπεύει να έχει τη δική του επιχείρηση». Μιλώντας για τους πιο συχνούς λόγους που τα συστήματα απόδοσης αποτυγχάνουν ανέφερε, μεταξύ άλλων, την έλλειψη επικοινωνίας, το ότι οι Managers δεν είναι engaged με την όλη διαδικασία και τη συγκέντρωση «λάθων» δεδομένων.

ONE SIZE DOESN’T FIT ALL
Mε τίτλο παρουσίασης «Performance Management: One size doesn’t fit all», ο Dimitris Tsouroplis, Human Resources Director, Crescent Petroleum εξήγησε ότι η διαχείριση της απόδοσης δεν είναι μία διαδικασία κοινή για όλους. Κάθε οργανισμός καλείται να αναπτύξει το δικό του σύστημα και να σχεδιάσει τις αντίστοιχες ενέργειες με βάση τα χαρακτηριστικά και τις αξίες του. Αρχικά, «χρειάζεται να σκεφτούμε την αλλαγή που βιώνουμε μέσα από την πανδημία η οποία μας έκανε να δούμε τι μπορεί να γίνει με διαφορετικό τρόπο. Είναι καιρός να σκεφτούμε και να εξετάσουμε πώς το σύστημα απόδοσης οφείλει να αλλάξει και να προσαρμοστεί στις σύγχρονες εργασιακές συνθήκες. Η πανδημία, αλλά κυρίως η περίοδος που έπεται, θα έχει μία εξελικτική πορεία αναφορικά με τις τάσεις που θα διαμορφωθούν». Ήδη παρατηρείται ότι το σύστημα της ετήσιας απόδοσης δεν εφαρμόζεται από τους περισσότερους οργανισμούς.

Την ίδια στιγμή, το 95% των διοικητικών στελεχών αμφισβητεί τη χρησιμότητα των συστημάτων αυτών, ενώ το 90% των στελεχών HR τείνει να μην πιστεύει σε αυτά. Για να είναι επιτυχής οποιαδήποτε διαδικασία διαχείρισης της απόδοσης, πρέπει να καθοριστούν οι στόχοι που αξιολογείται ο κάθε οργανισμός. «Αν οι στόχοι δεν είναι ξεκάθαροι, δεν μπορείς να παίξεις γκολφ τη νύχτα».
Καταληκτικά, ο D.Tsouroplis αναφέρθηκε στη σημασία της συνέπειας, η οποία βασίζεται στο ότι η αξιολόγηση της απόδοσης θα γίνεται σε σωστά χρονικά διαστήματα και με προκαθορισμένο τρόπο σε όλες τις βαθμίδες, χωρίς να υπάρχει οποιαδήποτε παράλειψη σε υψηλόβαθμα στελέχη. «Βασικό συστατικό, ωστόσο, είναι ο κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει πώς στοχοποιείται και σε ποια πεδία αξιολογείται».

ΕΣΤΙΑΣΗ ΣΤΗΝ ΑΤΟΜΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΟΙΧΤΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ
Σε μία από κοινού παρουσίαση, η Αγγελίνα Κουτσομητοπούλου, Senior Director Οrganizational Development & Internal Communications, Τράπεζα Πειραιώς και ο Γιώργος Μωραϊτης, Country Manager Dynargie Greece μίλησαν για την αλλαγή στο mindset που απαιτείται όσον αφορά στην προσέγγιση της διοίκησης της απόδοσης. Όπως τόνισε ο Γ. Μωραϊτης, οι οργανισμοί καλούνται να ξεπεράσουν τα προβλήματα της γραφειοκρατίας και της μη σύνδεσης με την καθημερινότητα. «Η αλλαγή αποτελεί ταξίδι με ξεκάθαρο προορισμό». H A. Κουτσομητοπούλου, παρουσιάζοντας το πρόγραμμα Become & Achieve της Τράπεζας Πειραιώς, μίλησε για το πώς έχουν προσεγγίσει τη διοίκηση της απόδοσης στον οργανισμό. Θέτοντας ως βασικές αρχές την υψηλή απόδοση, την ατομική και διοικητική ευθύνη και την αμοιβαία εμπιστοσύνη, έχουν ορίσει ένα κύκλο απόδοσης με 4 σημεία σταθερά και 2 ανοικτά σε όλο τον χρόνο. Παράλληλα, τέθηκαν ομαδικοί στόχοι και ορίστηκε με σαφήνεια ποια είναι η προσωπική συνεισφορά του καθενός στην υλοποίηση αυτών, δημιουργήθηκε σύνδεση τόσο με τους στρατηγικούς στόχους όσο και με τους ευρύτερους στόχους της μονάδας και του ομαδικούς. Πραγματοποιούνται check-ins όποτε κρίνεται σκόπιμο μέσα στον χρόνο και όχι σε προκαθορισμένες περιόδους.

Σκοπός είναι οι μάνατζερs να λειτουργούν ως coaches και να δρουν προδραστικά, αλλά και ο κάθε εργαζόμενος να ζητήσει την καθοδήγηση που χρειάζεται κ.ά. Καθιερώθηκαν calibration meetings και συναντήσεις ευθυγράμμισης έτσι ώστε να σπάσει το σιλό ότι η διαχείριση απόδοσης αφορά στενά τον άμεσο προϊστάμενο και να δημιουργηθούν κοινά πρότυπα στην απόδοση. Σημαντική αλλαγή υπήρξε και η ενσωμάτωση της τριτοβάθμιας περιγραφικής κλίμακας. Από την πλευρά του, ο Γ. Μωραϊτης ανέφερε ότι, κατά τον σχεδιασμό του προγράμματος, δόθηκε έμφαση στην ανάπτυξη της αποτελεσματικότητας και στο πώς πιο «αόρατα» στοιχεία θα υποστηρίξουν όλο αυτό. Μάλιστα, όπως έχει ήδη διαπιστωθεί, τα calibration meetings έχουν ενισχύσει την κουλτούρα απόδοσης εντός του οργανισμού, κάτι ιδιαίτερα εντυπωσιακό εν μέσω της πανδημίας και των virtual συναντήσεων που λαμβάνουν χώρα.

EXECUTIVE TRANSITIONS ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Μία διαφορετική οπτική έδωσε ο Navid Nazemian, ICF accredited Executive Coach (PCC), για το πώς μπορεί να βελτιστοποιηθεί η απόδοση μέσα σε έναν οργανισμό. Κάνοντας λόγο για το executive transition, o ίδιος ανέφερε ότι 2 στις 3 στρατηγικές αποτυγχάνουν εξαιτίας του execution. Οι senior leaders και τα executive στελέχη παρατηρείται ότι δεν είναι σε θέση να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Αυτό οφείλεται σε διάφορους λόγους, όπως η χαμηλή συναισθηματική αντίληψη, η έλλειψη υποστήριξης, οι οργανωσιακές πολιτικές κ.ά. «Το κόστος αντικατάστασης ενός executive στελέχους μπορεί να κυμαίνεται από 2,5 έως 10 φορές τον μισθό του. Μη δίνετε σημασία στα Logistics, αλλά στη διαδικασία που θα σας οδηγήσει στην επιτυχία».

«Τα executive στελέχη χρειάζονται υποστήριξη κατά το Onboarding τους, και όχι να τα ΄αφήσουμε να κολυμπήσουν μόνα τους΄. Κρατήστε την ισορροπία ανάμεσα στο ότι δίνετε αρκετά χρήματα για να προσλάβετε αυτούς τους ανθρώπους και στην υποστήριξη που τους προσφέρετε, κυρίως στη διαδικασία του Onboarding». Αναφερόμενος στο CEO transition, ο ομιλητής πρότεινε για αυτά τα στελέχη, μεταξύ άλλων, τα εξής: να σκεφτούν το πλαίσιο της μετάβασής τους όχι μόνο από τη δική τους οπτική αλλά υπό το πρίσμα όλων των ενδιαφερόμενων μεριών, να σχεδιάσουν το πλάνο επικοινωνίας τους, εσωτερικά και εξωτερικά κ.ά. Κλείνοντας, ο N. Nazemian σημείωσε ότι όταν το executive transition γίνεται αποτελεσματικά, τα στελέχη παραδίδουν τα αποτελέσματα των ενεργειών τους 50% γρηγορότερα, μειώνεται η πιθανότητα εκτροχιασμού κατά 50% και υπάρχει 90% πιθανότητα να φτάσουν τους στόχους απόδοσης εντός τριετίας.

CEP, GAPS, FEEDBACK
Ο Rob Veersma, Director Training & Development, Gazprom International Training μοιράστηκε με τους συμμετέχοντας όλα όσα έχει αποκομίσει από την Gazprom, έναν από τους μεγαλύτερους οργανισμούς ενέργειας. Όπως εξήγησε, ως αντικείμενο δραστηριότητάς τους είναι να βρουν και να δώσουν στην παγκόσμια κοινότητα τα αποθέματα ενέργειας που χρειάζεται, να αναπτύξουν τις κατάλληλες προμήθειες για ένα βιώσιμο μέλλον, να μεριμνήσουν για την ελαχιστοποίηση των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα και να αναπτύξουν τις τεχνολογίες και τα καύσιμα που είναι απαραίτητα στον τομέα της ενέργειας. «Όλα αυτά είναι σχετικά με την παράδοση (delivery), η οποία με τη σειρά της αφορά στους ανθρώπους». Για αυτό και το performance management βρίσκεται στο επίκεντρο των δραστηριοτήτων HR και ως προσέγγιση αποτελείται από 3 στάδια: Current Estimated Potential (CEP), GAPS, Feedback. Ειδικότερα, το CEP αφορά στην τρέχουσα εκτίμηση της υψηλότερης θέσης εργασίας που ένα άτομο θα είναι σε θέση να εκτελέσει στο μέλλον της καριέρας του εντός της εταιρείας.

Σκοπός είναι να παρέχει ένα κοινό σημείο μέτρησης για τη δεξαμενή ταλέντων εντός του οργανισμού, να ξεχωρίσει τους εν δυνάμει ηγέτες και να δόσει στο ανθρώπινο δυναμικό ευκαιρίες ανάπτυξης και προοπτικής. Το GAPS αναφέρεται στη θέσπιση στόχων (Goals), υφιστάμενων και μελλοντικών και των ανάλογων κινήτρων, στις ικανότητες (abilities) που απαιτούνται σε κάθε ρόλο, στην αντίληψη (perceptions) που έχουν οι άνθρωποι ο ένας για τον άλλο, οι Managers για τους υφιστάμενους κ.ά, και στο τι αναμένεται από κάθε άνθρωπο, τα standards του ρόλου του. Τέλος, είναι το feedback καθώς οι άνθρωποι πρέπει να γνωρίζουν έγκαιρα για την απόδοσή τους, τι λειτουργεί και τι όχι.

Η ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ
Μέσα από τη δική της εμπερία στην Linxdatacenter, η Edyta Nales, Group HR Director, παρουσίασε πώς κατάφεραν να βελτιώσουν την εργασιακή απόδοση και μοιράστηκε πολύτιμες πρακτικές και πρωτοβουλίες. «Σκοπός ήταν να δώσουμε στους ανθρώπους τις ευκαιρίες να ξεδιπλώσουν το ταλέντο τους, να τους κινητοποιήσουμε με νέες προκλήσεις». Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στην «κοινωνική» πλευρά της απόδοσης. Μέσα από διοργανώσεις και ομαδικά events προσκάλεσαν τους εργαζομένους να μοιραστούν τις ιδέες τους που θα συμβάλλουν στο business processs.
Ενδεικτικά, δημιούργησαν έναν διαγωνισμό όπου οι άνθρωποί τους θα έδιναν τη δική τους πρόταση για το tagline που αναζητούσαν στο πλαίσιο καμπάνιας μάρκετινγκ. Η ανταπόκριση ήταν θετική, οι ιδέες που συγκεντρώθηκαν πολλές αλλά κυρίως, οι άνθρωποι «απόλαυσαν» τη συμμετοχή τους.

Μια ακόμα ενέργεια, που κρίθηκε ως επιτυχημένη και αύξησε το engagement, ήταν το Kids at work. Συγκεκριμένα, προσκάλεσαν τη νεότερη γενιά, δηλαδή τα παιδιά των εργαζομένων τους, να επισκεφτούν τα γραφεία της εταιρείας και να γνωρίσουν πού εργάζονται ο γονείς τους. Μάλιστα, η «ξενάγηση» προσαρμόστηκε στα δεδομένα αυτού του κοινού, όπως για παράδειγμα ο τρόπος που παρουσίασαν στα παιδιά τι κάνουν και το λεξιλόγιο που χρησιμοποιήθηκε, αποφεύγοντας τεχνικούς όρους. «Το πιο σημαντικό όλων στη διαδικασία διοίκησης της απόδοσης είναι να ενσωματωθούν οι αξίες και η συμπεριφορά στην αξιολόγηση της απόδοσης». Για αυτό, στην Linxdatacenter «οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ήταν εκείνοι που κλήθηκαν να συμμετέχουν στη δημιουργία επικοινωνιακής καμπάνιας και να μιλήσουν για τις αξίες μας», είπε χαρακτηριστικά η E. Nales.

PERFORMANCE MANAGEMENT: CONTINUOUS OR NOT;
Απάντηση σε ένα θεμελιώδες ερώτημα επιχείρησε να δώσει η Jo-Anne Watermeyer, Helping Leaders & Organisations with Change, Culture & People Strategy – FCIPD, FInstLM, MBA, αναφορικά με την αναγκαιότητα εφαρμογής του performance management σε ένα διαρκές πλαίσιο. Η ίδια υπογράμμισε ότι ένα σύστημα απόδοσης οφείλει να είναι μέρος της επιχειρησιακής στρατηγικής. Σημαντικό είναι να αποσαφηνίζεται εξαρχής τι είναι αυτό που μετράται: Performance Contribution, Talent Collaboration, Values, Development, Succession Planning, Annual pay and Bonus award. Τα οφέλη που απορρέουν από μία continοus performance management διαδικασία είναι αδιαμφισβήτητα. Ο οργανισμός οικοδομεί τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων και καλλιεργεί την εμπιστοσύνη, έχει τη δυνατότητα να είναι agile όταν χρειάζεται, μπορεί να εστιάζει στα δυνατά σημεία του, είναι πιο ανθρωποκεντρικός, αξιοποιεί την τεχνολογία και τα analytics και βρίσκεται σε θέση να ενσωματώσει τους νέους τρόπους εργασίας που προκύπτουν.

Παράλληλα, για να είναι επιτυχές το performance management, η εταιρεία καλείται να δημιουργήσει το πλαίσιο υποστήριξης. Οι άνθρωποι να έχουν τις κατάλληλες δεξιότητες, τα One-to-one reviews να ενσωματωθούν στα business reviews, το coaching & mentoring να αποτελέσουν δύο πολύτιμα εργαλεία ανάπτυξης και κυρίως ό,τι γίνεται να έχει ως βάση τις αξίες και τις συμπεριφορές που η εταιρεία έχει θέσει στον πυρήνα των δραστηριοτήτων της. Τέλος, η ομιλήτρια προέτρεψε τους συμμετέχοντες να σκεφτούν και να απαντήσουν στο εάν η εταιρεία τους είναι έτοιμη για όλα αυτά, τον βαθμό ωριμότητας των ανθρώπων της, αν η κουλτούρα που έχουν υποστηρίζει κάτι τέτοιο και πάνω από όλα, ποια είναι η στρατηγική τους.

ΒΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Συνδυάζοντας την προσωπική και επαγγελματική εμπειρία του, ο Angelos Kirianes, Glo-bal Executive Director, Digital Transformer, Senior Executive Vice President, Business Strategist, Speaker, εξήγησε πώς μία εταιρεία μπορεί να διασφαλίσει ότι το performance management δεν θα αποτύχει. Αναφερόμενος στην πυραμίδα του Maslow, ανέφερε πόσο σημαντικό είναι να ορίζεται ξεκάθαρα τι είναι αυτό που θέλεις να πετύχεις και να ομαδοποιείς τους στόχους για να φτάσεις εκεί που θέλεις. «Η εμπιστοσύνη είναι το κλειδί σε ό,τι κάνουμε, η κουλτούρα είναι η κλειδαριά όμως. Πρέπει να έχετε και τα δύο για να πετύχετε». Αφενός είναι σημαντική η ανάπτυξη ομαδικών στόχων για να υποστηρίξετε τα εταιρικά objectives, αφετέρου χρειάζονται οι ατομικοί στόχοι για να επιτευχθούν οι βραχυπρόθεσμοι και μακροπρόθεσμοι εταιρικοί στόχοι.

Ο ίδιος τόνισε ότι οι οργανωσιακοί στόχοι πρέπει να γίνουν breakdown στον κάθε εργαζόμενο και ο καθένας να γνωρίζει το γιατί και πώς το έργο του συνεισφέρει στον οργανισμό. Ταυτόχρονα, κάθε οργανισμός οφείλει να χτίσει τις ομάδες του μέσα από το coaching και το mentoring. «Σε κάθε περίπτωση, η επικοινωνία είναι το ‘καύσιμο’ της επιτυχίας και όσοι έχουν τον ρόλο του change agent αναλαμβάνουν αυτόματα και τον ρόλο του game changer». Για αυτό και οι managers των εκάστοτε ομάδων είναι ταυτόχρονα: team builders, gate keepers, change agents, people developers. «Δεν χρειαζόμαστε τον πιο εξειδικευμένο εργαζόμενο. Εκείνο που έχουμε ανάγκη είναι κάθε εργαζόμενος ξεχωριστά να ταιριάζει με την οργανωσιακή κουλτούρα, να έχει πάθος για να αναπτυχθεί ο ίδιος, να είναι δεκτικός και πρόθυμος προς την αλλαγή και να είναι lifelong learner», υπογράμμισε ο A. Kirianes στο κλείσιμο της ομιλίας του.

PERFORMANCE MANAGEMENT ΚΑΙ AGILE ΤΡΟΠΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ
Για τον τρόπο που δομείται το Performance management σε έναν agile τραπεζικό οργανισμό έκανε λόγο ο Ivo Puda, Learning & Development, Talent Management, Performance Management, Organizational Development, Human Resource Management. Η εστίαση στην ομάδα είναι ζωτικής σημασίας καθώς ο τρόπος με τον οποίο αποδίδουμε ομαδικά αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας, σε αντίθεση με την έμφαση στην ατομική απόδοση όπως συνέβαινε στο παρελθόν. Δύο σημαντικά δομικά στοιχεία είναι επίσης το craft development και ο τρόπος που ανταποκρινόμαστε στις αξίες μας, δηλαδή πώς συνεργαζόμαστε, αν πιστεύουμε στο έργο μας κ.ά. Επίσης, δίνετε έμφαση στην ανατροφοδότηση και τα σχόλια που λαμβάνουν από κάθε συμβαλλόμενο μέρος (π.χ. πελάτες, χορηγοί, κ.ά.) τα οποία αποτελούν ένδειξη για τα σημεία βελτίωσης, με αποτέλεσμα να μην είναι αναγκαίος ο ποσοτικός προσδιορισμός και η βαθμολόγηση της απόδοσης.

Την ίδια στιγμή, κάθε μέλος της ομάδας έχει το δικό του σχέδιο ανάπτυξης με βάση συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο και τον βαθμό ωριμότητας της πορείας του στον οργανισμό. Από την άλλη, τo bonus δεν αποτελεί βασικό μέρος του μισθού και σε περίπτωση που υπάρξει, είναι σε συνάρτηση με τα σχόλια που έχουν συγκεντρωθεί από τα συμβαλλόμενα μέρη. Σε όλη αυτή τη διαδικασία, «τα φιλόδοξα και τολμηρά OKRs μας βοηθούν να επικεντρωθούμε ακόμα περισσότερο στις σημαντικές προτεραιότητές μας και στη βελτίωση των προϊόντων και υπηρεσιών μας προκαλώντας συνεχώς το status quo. Δίπλα τους, όμως, έχουμε τις μετρήσεις απόδοσης, τα KPIs, προκειμένου να παρακολουθούμε την πορεία της ομάδας κατά τη διάρκεια της καθημερινότητας και τις ‘ζωτικές’ λειτουργίες ενός τραπεζικού οργανισμού», ανέφερε καταληκτικά ο ομιλητής.

PANEL DISCUSSION «EFFECTIVE PERFORMANCE MANAGEMENT»
Ζήσης Ανδριανόπουλος Metro. Βένια Γκέγκιου Viva Wallet, Δροσιά Καρδάση Interamerican, Ευάγγελος Τάρταρης Volterra, Θέμης Χριστοφίδης Bayer

Σε μία ενδιαφέρουσα συζήτηση, στο τέλος του συνεδρίου, στελέχη από την ελληνική αγορά μοιράστηκαν τις πρακτικές τους για τη διοίκηση της απόδοσης και έδωσαν τα δικά τους πολύτιμα Insights. Όπως ανέφερε ο Ζήσης Ανδριανόπουλος, Human Resources Manager, Metro είναι ξεκάθαρη η τάση της αγοράς στο ότι μετακινείται από τα παραδοσιακά συστήματα απόδοσης. Παρόλα αυτά, για τους μεγάλους οργανισμούς κάτι τέτοιο μπορεί να είναι αναπόφευκτο έως κάποιο βαθμό. Εκείνο που είναι σημαντικό είναι όποιο σύστημα να χρησιμοποιείται στη λογική της ανάπτυξης και να δίνει προστιθέμενη αξία στον οργανισμό. Παράλληλα, η Βένια Γκέγκιου, Chief People Officer, Viva Wallet επισήμανε την αίσθηση της ευθύνης όσον αφορά την προσωπική στοχοθεσία. «Όταν βάζεις κάποιον σε μια διαδικασία αξιολόγησης, εκείνος αποκτά το ownership και κατά επέκταση αυτό δημιουργεί δέσμευση και αφοσίωση». Το ίδιο συμβαίνει και σε εταιρικό επίπεδο, όπου οι μάνατζερς είναι υπεύθυνοι για την ανάπτυξη των ανθρώπων τους. Επίσης, η ίδια ανέφερε ότι μεσα από μία διαδικασία performance management είμαστε σε θέση να «μιλάμε την ίδια γλώσσα» όταν ο λόγος έρχεται σε αλλαγές που θα συμβούν, σε θέματα μισθοδοσίας, αποχωρήσεων κ.ά, ενισχύοντας έτσι τη δικαιοσύνη και την ισότητα.

Από την πλευρά της, η Δροσιά Καρδάση, Head of Human Resources, Interamerican, υπογράμμισε ότι το performance management δεν είναι μια διαδιακασία τεκμηρίωσης στόχων και βαθμολόγησης. «Αποτελεί ένα ισχυρό εργαλείο για την ανάπτυξη των δυνατοτήτων των εργαζομένων που θα οδηγήσει στην αύξηση της αξία τους προς την εταιρεία». Μέσα από ολο αυτό, η ίδια υποστήριξε ότι η εταιρεία είναι σε θέση να συλλέξει πληροφορίες, να συζητήσει, να δόσει feedback, να αναλύσει τις επιτυχίες και τα δυνατά σημεία, να μάθει από τα λάθη και κυρίως να αναπτύξει τα ταλέντα της.

Για την κατάργηση των global ratings έκανε λόγο και ο Θέμης Χριστοφίδης, Regional Talent & Development Manager Greece, Romania, Bulgaria, Moldova & Ukraine (as of May 1st, 2021), Bayer, τονίζοντας ότι το θέμα είναι το πώς τα χρησιμοποιούμε και όχι αν υπάρχουν. Αναφερόμενος στους παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχία και στο πώς έχει αλλάξει η φύση της εργασίας, το βασικότερο όλων είναι το relevance των εν λόγω συστημάτων/διαδικασιών. «Να απαντούν στον τρόπο που οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τη δουλειά τους». Συμπληρωματικά, ανέφερε ότι «μιλάμε πλέον για ανθρώπους που θέλουν να νιώθουν ενδυναμωμένοι και να παρακολουθούν οι ίδιοι τους εαυτούς τους».

Με τη σειρά του, ο Ευάγγελος Τάρταρης, HR Director, Volterra αναφέρθηκε στο πώς στην εταιρεία του ορίζουν το Performance management, ως ένα γενικό πλαίσιο που δεν είναι απομονωμένο, έχοντας αλληλουχία σταθμών και βημάτων. Αρχικά, είναι το Job analysis/description και τα κριτήρια που ορίζουν το behavior και τα Processes αλλά και τα Outcomes που αναμένουν. Το χτίσιμο του evaluation είναι εξίσου σημαντικό να γίνεται χωρίς ομογενοποίηση αλλά με βάση τη διαφοροποίηση στα πεδία ευθύνης και να διαπιστώνεται ποιοι παράγοντες ευνόησαν ή επηρέασαν δυσμενώς την απόδοση. Σε όλο αυτό, το άμεσο και αντικειμενικό feedback κατέχει εξέχοντα ρόλο, ενώ σε τελικό στάδιο είναι το πώς θα γίνει η βελτίωση του performance management.

Εν κατακλείδι, αναφορικά με τον ρόλο της ΔΑΔ στη διοίκηση της απόδοσης, ο Ζ. Ανδριανόπουλος δήλωσε ότι πρέπει να δίνει έμφαση στην εκπαίδευση και εξέλιξη των ανθρώπων. Η δικαιοσύνη και η αξιοκρατία πρέπει να χαρακτηρίζουν κάθε σύστημα απόδοσης και ως επαγγελματίες HR «να παρέχουμε τα κίνητρα και τις προοπτικές εξέλιξης για όλους». Από την άλλη, σύμφωνα με την Β. Γκέγκιου, η ΔΑΔ έχει ρόλο σκηνοθέτη. «Είμαστε enablers, επικοινωνούμε και διαχέουμε την πληροφορία, απομακρύνουμε τα εμπόδια, ενισχύουμε τη διαφάνεια».