Η υπερεργασία είναι ένα φαινόμενο το οποίο έχει αρνητικές επιπτώσεις στην παραγωγικότητα του προσωπικού των επιχειρήσεων αλλά και στην προσέλκυση και διακράτηση εργαζομένων. Η ποιοτικότερη εργασία οφείλει να δώσει τη λύση σε αυτό το ζήτημα σήμερα περισσότερο από ποτέ.

Η ανάλυση δεδομένων 19 ευρωπαϊκών χωρών δείχνει ότι, όσον αφορά στην πλήρη απασχόληση, οι εβδομαδιαίες ώρες εργασίας την περίοδο 1996-2007 έχουν μειωθεί σε 14 απ’ αυτές, δηλαδή στο μεγαλύτερο μέρος του δείγματος. Αντίθετα, μόνο σε 5 χώρες έχουν αυξηθεί. Το γεγονός ότι οι εργάσιμες ώρες ακολουθούν φθίνουσα τάση δεν αφορά στο σύνολο των εργαζομένων διαφορετικά, η ανερχόμενη απαίτηση για ισορροπία μεταξύ προσωπικής-επαγγελματικής ζωής δεν υφίσταται. Αντίθετα, αποτελεί μια δυναμική ένδειξη της αυξανόμενης πίεσης που οι άνθρωποι βιώνουν στο εργασιακό τους περιβάλλον.

Παράγοντες ανισορροπίας προσωπικής – εργασιακής ζωής
Αν και η υπερεργασία (περισσότερες από 48 ώρες την εβδομάδα) έχει αναγνωριστεί ως πρόβλημα της εποχής μας και αδιαμφισβήτητη πηγή εντάσεων μεταξύ επαγγελματικής-προσωπικής ζωής, υπάρχουν και άλλες αιτίες που οδηγούν σε αισθήματα συμπίεσης του προσωπικού χρόνου.

Ανάμεσα σε αυτούς τους παράγοντες είναι η ολοένα αυξανόμενη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας. Αυτό το γεγονός, σε συνδυασμό με την ύπαρξη παιδιών διογκώνουν το αίσθημα της πίεσης χρόνου. Άνθρωποι που παρέχουν φροντίδα είναι πιο πιθανό να παραπονεθούν για έλλειψη χρόνου από κάθε άλλη ομάδα εργαζομένων (Zuzanek, 2004). Επιπλέον, η εντατικοποίηση της εργασίας είναι ένας παράγοντας που επηρεάζει ολοένα και μεγαλύτερο κομμάτι εργαζομένων. Η συνεχής αναζήτηση πιο απλών δομών (lean structures) έχει δημιουργήσει μεγαλύτερο εργασιακό φόρτο για όλους τους υπαλλήλους, από τους οποίους ζητούνται περισσότερα.

Πέρα από αυτό, το αυξανόμενο αίσθημα ανασφάλειας και οι σπάνιες πλέον δια βίου καριέρες στην ίδια εταιρεία, θεωρούνται λόγοι έντασης μεταξύ προσωπικής-επαγγελματικής ζωής. Είναι ενδιαφέρον, βέβαια, ότι σύμφωνα με έρευνες, οι πιθανότητες απόλυσης δεν επηρεάζουν σημαντικά το χρόνο εργασίας (Booth & Francesconi, 1997).

Τα δημογραφικά της υπερεργασίας
Σύμφωνα με έρευνα του αγγλικού Υπουργείου Εμπορίου & Βιομηχανίας (Working long hours: a review of the evidence, 2003) οι ηλικίες που είναι πιο πιθανό να υπερεργαστούν είναι από 30 έως 49 χρονών τόσο για τους άνδρες όσο και για τις γυναίκες. Επίσης, οι άνδρες έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες να εργαστούν πιο έντονα κατά την 4η και 5η δεκαετία της ζωής τους, ενώ οι γυναίκες εργάζονται περισσότερο σε πιο πρώιμες ηλικίες. Επιπλέον, επισημαίνεται ότι ορισμένα επαγγέλματα, συγκεκριμένα managers, εργαζόμενοι με υψηλή κατάρτιση (professionals) και παραγωγικοί ρόλοι συγκεντρώνουν τα μεγαλύτερα ποσοστά υπερεργασίας (22%, 17% & 20% αντίστοιχα). Οι managers και οι εργαζόμενοι με υψηλή κατάρτιση συνήθως δε λαμβάνουν κάποια αποζημίωση, χρηματική είτε άλλου είδους, όπως επιπλέον άδειες με αποδοχές.

Ανάμεσα στις πιο σημαντικές αιτίες που οδηγούν στην υπερεργασία είναι η πληρωμή υπερωριών που είναι στενά συνδεδεμένη με τις αποδοχές των εργαζομένων. Ωστόσο, υπάρχουν εργαζόμενοι που ενώ αφιερώνουν αρκετές παραπάνω ώρες στη δουλειά τους δεν αποζημιώνονται. Αυτή η κατηγορία πιθανώς αποσκοπεί σε μακροχρόνια οφέλη, όπως το ενδεχόμενο προαγωγής. Μια δεύτερη αιτία της υπεραπασχόλησης, η πιο δημοφιλής απ’ όλες, είναι ο φόρτος εργασίας. Σύμφωνα με έρευνα του Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD, 2001), 75% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι δούλευαν περισσότερο από 48 ώρες την εβδομάδα εξαιτίας του φόρτου εργασίας και της πίεσης να ολοκληρώσουν την εργασία τους μέσα σε συγκεκριμένες προθεσμίες.

Μία παρενέργεια του φόρτου εργασίας είναι η εμφάνιση του συνδρόμου των μειωμένων ημερών άδειας (Shrinking Vacation Syndrome). Το σύνδρομο επιβεβαιώνεται από το γεγονός ότι ενώ ήδη οι Αμερικανοί λαμβάνουν λιγότερες μέρες άδειας από εργαζόμενους σε άλλες βιομηχανικές χώρες, οι μέρες αυτές τείνουν να συρρικνωθούν ακόμη περισσότερο. Ενδεικτικά, το 2006, 33% των Αμερικανών εργαζομένων στον ιδιωτικό τομέα απείχαν από την εργασία για 5 μόνο μέρες, ενώ το 25% δε χρησιμοποίησε καμία μέρα με αποδοχές για να ξεκουραστεί.

Δείγμα προσήλωσης στην εταιρεία;
Οι νοοτροπίες εταιρειών που ευνοούν τις πολλές ώρες εργασίας είναι μία επιπλέον αιτία. Σύμφωνα με τον Gershuny (2005) μία σημαντική αλλαγή έχει επέλθει στους εργαζόμενους στην Αγγλία μεταξύ του 1961 και του 2001. Με βάση αυτήν την έρευνα, το 1961 οι εργαζόμενοι χωρίς ανώτερη εκπαίδευση δούλευαν περισσότερες ώρες από υπαλλήλους με υψηλή κατάρτιση. Σαράντα χρόνια αργότερα, η κατάσταση έχει αντιστραφεί. Επιπρόσθετα, ο Gershuny (2005) τονίζει ότι στις μέρες μας η υπερεργασία, είτε πραγματική είτε εικονική, έχει γίνει το κανάλι επικοινωνίας της προσήλωσης στην εταιρεία και στην προσωπική καριέρα με συνέπεια να δημιουργούνται κουλτούρες που αποζητούν τα παρατεταμένα ωράρια.

Κίνδυνος για την παραγωγικότητα
Η αρνητική επίπτωση των πολλών ωρών εργασίας στην απόδοση των εργαζομένων μπορεί να υποσκάψει την παραγωγικότητα, παρά το γεγονός ότι σε εταιρείες που αποζητούν την υπερεργασία αυτό περνά απαρατήρητο. Ο Stead (1997) που εξετάζει την επίπτωση της υπερεργασίας στην απόδοση των managers, παρατηρεί ότι οι διανοητικές λειτουργίες και η ικανότητα λήψης αποφάσεων πράγματι επηρεάζονται αρνητικά. Αυτό υπογραμμίζεται και από την έρευνα του Hallowell (2005) που περιγράφει τις επιπτώσεις ενός νέου νευρολογικού φαινόμενου με την ονομασία attention deficit trait, το οποίο συνδέεται με υπερφόρτωση του εγκεφάλου και συνεπώς με φθίνουσα απόδοση. Άλλα συμπτώματα περιλαμβάνουν τη δυσκολία διαχείρισης χρόνου και θέσπισης προτεραιοτήτων.

Επιπλέον, έρευνα του Institute of Employment Studies (1999) έχει καταλήξει στο συμπέρασμα ότι υπάρχει αξιοσημείωτη σχέση μεταξύ της απουσίας και της υπεραπασχόλησης, όχι όμως στα senior στελέχη. Αυτό πιθανώς συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι με μεγαλύτερες ευθύνες νιώθουν υποχρεωμένοι να εργαστούν πάρα το γεγονός ότι η κατάστασή τους δεν το επιτρέπει.

Επιπτώσεις και στην προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού
Η προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού επίσης επηρεάζεται. Όταν το recruitment προσανατολίζεται σε άτομα που μόλις τελείωσαν τις σπουδές τους, τότε η ισορροπία προσωπικής-επαγγελματικής ζωής πρέπει να ληφθεί υπόψη ως η πιο σημαντική προτεραιότητα των υποψηφίων στην επιλογή εργοδότη (Coopers & Lybrand, 1997), ενώ μια ισορροπημένη επαγγελματική ζωή είναι ένα σημαντικό εφόδιο για τη διατήρησή τους. Από την άλλη πλευρά, έρευνα του Ceridian Performance Partners/Management Today (1999) σε 2.000 managers, αποκαλύπτει ότι ακόμη και σε αυτές τις θέσεις, 33% των εργαζομένων ήταν πρόθυμο να αφήσει την τωρινή δουλειά του για μία καινούργια, εάν αυτό θα πρόσθετε ισορροπία στη ζωή του.

Μια πιο εμπεριστατωμένη και διεθνής έρευνα σε 10,000 managers επίσης αναδεικνύει ότι η ισορροπία επαγγελματικής-προσωπικής ζωής είναι ο πρώτος ή ο δεύτερος πιο κρίσιμος παράγοντας στην αξιολόγηση μιας εργασίας (Gemini Consulting, 1998). Επιπρόσθετα, η απώλεια προσωπικού δείχνει να είναι άμεσα συνδεδεμένη με την αναλογία των εργαζομένων που υπερεργάζονται. Πιο συγκεκριμένα, σε εταιρείες με χαμηλό turnover, έως 11%, υπερεργάζεται περίπου το 14% των εργαζομένων. Σε εταιρείες όπου το turnover είναι ανάμεσα στο 12% και 22%, η αναλογία της υπερεργασίας γίνεται 18%, ενώ όπου το turnover ξεπερνά το 22%, η υπερεργασία καλύπτει το 21% του προσωπικού (Working long hours: a review of the evidence, 2003).

Η πρόκληση για το αύριο
Ειδικά τώρα, που η οικονομική ύφεση θα οδηγήσει σε πιο απλές δομές, το ανθρώπινο δυναμικό θα γίνει πολυτιμότερο εξαιτίας της μείωσης του. Κατά συνέπεια, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν τον τρόπο που διαχειρίζονται τους εργαζομένους τους, εάν θέλουν να διατηρήσουν την ανταγωνιστικότητά τους με λιγότερο δυναμικό. Η αναζήτηση ποιοτικότερων ωρών εργασίας αντί της ανταμοιβής της πολύωρης παρουσίας, πρέπει να γίνει καθημερινή πρακτική.

Όπως τονίζει ο Pfeffer (2007), η αύξηση του κόστους εργασίας έχει οδηγήσει τους εργοδότες να αντιμετωπίζουν το προσωπικό τους ως κεφάλαιο. Η λανθασμένη «χρήση» του ανθρώπινου κεφαλαίου εκφράζεται με την εμπλοκή εργαζομένων σε ενέργειες χωρίς ξεκάθαρο στόχο και χωρίς προστιθέμενη αξία για τη στρατηγική της εταιρείας. Αυτή η τακτική μπορεί να οδηγήσει σε νοοτροπίες που αποζητούν από τους εργαζομένους να αποδείξουν την αξία τους περισσότερο μέσα από την παρουσία τους και λιγότερο μέσα από την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.

Πάντως αυτή η λογική οδηγεί σε μη-παραγωγικά στελέχη και παρά το γεγονός ότι οι συνέπειες καλύπτονται όταν η οικονομία αναπτύσσεται, όταν η ανάπτυξη σταματά οι οργανισμοί δεν μπορούν να επιβιώσουν εάν δεν αλλάξουν τη φιλοσοφία τους.