Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι η πρακτική υποστήριξη από τους μάνατζερ βοηθά τους εργαζόμενους να αποδώσουν καλύτερα. Η περιττή ή ανεπιθύμητη βοήθεια, όμως, εκλαμβάνεται ως micromanagement και λειτουργεί αποθαρρυντικά. Πως μπορούν οι μάνατζερ να παρέμβουν εποικοδομητικά στο έργο της ομάδας τους;

Στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον, το micromanagement είναι μια κατηγορία που κάθε μάνατζερ θέλει να αποφύγει. Οι προϊστάμενοι που παρεμβαίνουν πολύ συχνά ή πολύ δραστικά στα καθήκοντα των υφισταμένων τους έχουν κακή φήμη, καθώς οι περισσότερες επιχειρήσεις ενθαρρύνουν την αυτονομία έναντι της αυστηρής εποπτείας των εργαζομένων. Εξάλλου, πλήθος ερευνών αποδεικνύουν ότι η περιττή ή ανεπιθύμητη βοήθεια προκαλεί αρνητικά συναισθήματα στα μέλη της ομάδας και διαβρώνει τις σχέσεις με τους ανωτέρους.

Εξίσου αναποτελεσματικό, όμως, είναι το να αφήσετε τους ανθρώπους σας χωρίς καμία καθοδήγηση, πόσο μάλλον όταν δουλεύουν απομακρυσμένα, όπως συμβαίνει στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων σήμερα λόγω της πανδημίας. Ιδίως αν η εργασία τους είναι σύνθετη, οι επιφανειακές συμβουλές ή η απλή ενθάρρυνση δεν αρκούν. Χρειάζονται υποστήριξη την κατάλληλη στιγμή, πάνω στα συγκεκριμένα ζητήματα που τους απασχολούν και δυστυχώς δεν έχουν την ευκαιρία να την επιδιώξουν δια ζώσης στο γραφείο. Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι αυτή η έγκαιρη και ακριβής υποστήριξη βελτιώνει την απόδοση των εργαζομένων πολύ περισσότερο από το να αφήνονταν να ενεργήσουν μόνοι τους.

Πώς μπορούν οι μάνατζερ να παρέχουν στους υφισταμένους τους την κατάλληλη βοήθεια, χωρίς να υπονομεύσουν την αυτονομία τους; Η επίτευξη αυτού του στόχου αποτέλεσε το αντικείμενο δεκαετούς έρευνας των καθηγητών των Πανεπιστημίων UCL School of Management, Harvard Business School και New York University’s Stern School of Business, C.Fisher, T.M. Amabile και J. Pillemer, τα συμπεράσματα της οποίας δημοσίευσαν σε πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review.

Σύμφωνα με αυτά, τρεις είναι οι βασικές στρατηγικές για τους μάνατζερ που θέλουν να είναι παρόντες χωρίς να γίνουν micro-managers: να προσφέρουν βοήθεια όταν οι άνθρωποί τους είναι έτοιμοι να τη δεχτούν, να ξεκαθαρίσουν τις προθέσεις τους και να προσαρμόσουν τον βαθμό και τη συχνότητα της καθοδήγησης στις ατομικές ανάγκες του εργαζομένου. Επιπλέον, πριν καν ξεκινήσουν, θα πρέπει να έχουν διασφαλίσει τρεις προϋποθέσεις: α. οι άνθρωποί τους γνωρίζουν ότι είναι πρόθυμοι να τους βοηθήσουν και έχουν την άνεση να το ζητήσουν, β. είναι διατεθειμένοι να αφιερώσουν χρόνο και ενέργεια και γ. διαθέτουν μια βασική γνώση του αντικειμένου και των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι.

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΤΟ ΠΟΤΕ
Όταν εμπλέκεστε στο έργο των μελών της ομάδας σας, το timing είναι το παν. Είθισται να θεωρούμε ότι ο μάνατζερ πρέπει να λειτουργεί προληπτικά, προετοιμάζοντας τους εργαζομένους για τα προβλήματα που θα αντιμετωπίσουν και προτείνοντας λύσεις. Η έρευνα όμως αποδεικνύει ότι αυτή δεν είναι η πιο εποικοδομητική πρακτική. Οι πιο χρήσιμοι ηγέτες δεν είναι αυτοί που προσπαθούν να προλάβουν το πρόβλημα ή βιάζονται να δώσουν λύσεις μόλις το εντοπίσουν. Είναι εκείνοι που δίνουν χρόνο στον εργαζόμενο να σχηματίσει τη δική του άποψη και να αναζητήσει βοήθεια, κατανοώντας ότι είναι πιο δεκτικός να τους ακούσει όταν έχει ήδη αναλάβει το έργο και έχει βιώσει από πρώτο χέρι τις προκλήσεις του. Η έρευνα σε 124 ομάδες εργασίας κατέδειξε ότι οι άνθρωποι κατανοούσαν και αξιολογούσαν περισσότερο τις συμβουλές των επικεφαλής αφού είχαν παρουσιαστεί τα προβλήματα, όχι πριν. Και μάλιστα, τους ήταν πιο εύκολο να αξιοποιήσουν έμπρακτα τη βοήθεια, βελτιώνοντας διαδικασίες, μοιράζοντας πληροφόρηση και λαμβάνοντας αντικειμενικά ορθότερες αποφάσεις από ότι οι ομάδες που είχαν λάβει καθοδήγηση πριν καν ξεκινήσουν το έργο.

ΞΕΚΑΘΑΡΙΣΤΕ ΤΟ ΓΙΑΤΙ
Ακόμη και αν φροντίσετε να παρέμβετε τη σωστή στιγμή, η συμβολή σας θα αποβεί άκαρπη αν δεν αποσαφηνίσετε τις προθέσεις σας. Μην ξεχνάτε ότι οι μάνατζερ συνδυάζουν πολλούς ρόλους, μεταξύ των οποίων είναι η αξιολόγηση της απόδοσης και η επιβράβευση ή η επιβολή κυρώσεων. Αυτή η αναπόφευκτη δυναμική εξουσίας μπορεί να τορπιλίσει την προσπάθειά σας να βοηθήσετε, καθώς είναι πολύ πιθανό να εκληφθεί από τους εργαζομένους ως ένδειξη ότι δεν τα καταφέρνουν καλά μόνοι τους. Αυτός εξάλλου είναι και ο λόγος που συχνά αποκρύπτουν ή υποτιμούν κρίσιμα θέματα που προκύπτουν, αποφεύγουν να ζητήσουν υποστήριξη ή γίνονται αμυντικοί όταν την προσφέρετε.

Προκειμένου να μην δημιουργήσετε πρόσθετο στρες στην ομάδα, επιδεινώνοντας την κατάσταση, είναι πολύ σημαντικό να τονίσετε ότι η πρόθεσή σας είναι να βοηθήσετε και όχι να τους κρίνετε ή να αναλάβετε εσείς το έργο. Όταν από εσάς κρίνεται η παραμονή και η εξέλιξή τους στην εταιρεία, μην θεωρείτε αυτονόητο ότι θα καταλάβουν ότι δεν λειτουργείτε στην παρούσα φάση με αυτό το «καπέλο». Χρειάζεται να τονίσετε ότι η παρέμβασή σας έχει καθαρά συμβουλευτικό και όχι αξιολογικό χαρακτήρα. Επίσης, αξίζει να καλλιεργήσετε στην ομάδα σας αυτό που η καθηγήτρια του Harvard Business School, Amy Edmondson, ονομάζει «ψυχολογική ασφάλεια» -ένα περιβάλλον στο οποίο η αμοιβαία ειλικρίνεια και η ανάληψη ρίσκου ενθαρρύνονται, δεν τιμωρούνται.
Από την έρευνα προκύπτει πως όταν οι προϊστάμενοι ξεκαθάριζαν τις προθέσεις τους, οι υφιστάμενοί τους αισθάνονταν πιο ασφαλείς να περιγράψουν τις προκλήσεις που αντιμετώπιζαν, αλλά και πιο πρόθυμοι να δεχτούν βοήθεια και να δουλέψουν συλλογικά για να βρουν λύσεις.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΤΕ ΤΟ ΠΩΣ
Προκειμένου να είναι εποικοδομητική η βοήθεια που θα προσφέρετε, είναι απαραίτητο να αφιερώσετε χρόνο και προσοχή για να κατανοήσετε το πρόβλημα (ιδίως αν το αντικείμενο είναι απαιτητικό, σύνθετο ή δημιουργικό) και να προσαρμόσετε τη συμμετοχή σας ανάλογα με τις ανάγκες της ομάδας. Ο «ρυθμός» της συμμετοχής σας, όπως τον ονομάζουν οι ερευνητές, θα εξαρτηθεί από το αν η ομάδα χρειάζεται εντατική καθοδήγηση βραχυπρόθεσμα ή εμβόλιμες παρεμβάσεις για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η πρώτη περίπτωση ενδείκνυται όταν οι εργαζόμενοι πρέπει να διαχειριστούν εμπόδια που δεν ξεπερνιούνται με ένα γρήγορο feedback ή με κάποιες ώρες ενασχόλησης από πλευράς σας. Σε αυτό το σενάριο, οι μάνατζερ χρειάζεται να εμβαθύνουν στο πρόβλημα και να συνεργαστούν στενά με τους υφισταμένους τους για λίγες ημέρες, σε εντατικές, πολύωρες συναντήσεις. Αυτή η πρακτική φλερτάρει επικίνδυνα με το micromanagement, για αυτό είναι καίριο να ξεκαθαρίσετε τον ρόλο σας με βάση τις προηγούμενες δύο στρατηγικές, ώστε να μη θεωρηθεί ότι υποσκελίζετε την ομάδα αναλαμβάνοντας εσείς την ευθύνη του έργου.

Η δεύτερη μορφή βοήθειας ενδείκνυται όταν οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν συνεχείς δυσκολίες, π.χ. όταν η ομάδα είναι υπο-στελεχωμένη. Σε αυτή την περίπτωση, η συμβολή του μάνατζερ γίνεται διαλειμματικά αλλά για μακρά περίοδο, με τονωτικές ενέσεις όπου χρειάζεται (π.χ. συμμετοχή σε ένα teleconference με ένα σημαντικό πελάτη). Εδώ, ο ρόλος του είναι περισσότερο να ανακουφίσει την ομάδα παρά να εμβαθύνει στην ουσία της δουλειάς.

Τέλος, οι τρεις αυτές κατευθυντήριες γραμμές είναι χρήσιμες σε κάθε περίπτωση για τους μάνατζερ, πολύ περισσότερο όμως στη σημερινή εποχή της γενικευμένης εξ αποστάσεως εργασίας. Όταν δεν έχουν φυσική εγγύτητα με την ομάδα τους, είναι πολύ πιο εύκολο να κάνουν υπερβολικά τακτικά check-ins, διακόπτοντας τον ειρμό της εργασίας των ανθρώπων τους, ή αντίθετα να χάνουν την επαφή, αφήνοντάς τους να αισθάνονται μετέωροι και απομονωμένοι. Η ουσιαστική βοήθεια στην ομάδα σε αυτή τη συγκυρία είναι κρίσιμη, αφού δεν θα βελτιώσει μόνο την παραγωγικότητα των εργαζομένων, αλλά θα τους προσφέρει τη σύνδεση και την αλληλοϋποστήριξη που χρειάζονται περισσότερο από ποτέ.