Η στελέχωση του οργανισμού με τους κατάλληλους ανθρώπους στις κατάλληλες θέσεις αποτελούσε πάντα βασική προτεραιότητα του HR. Η προσέλκυση, η επιλογή και ο σχεδιασμός μίας λειτουργικής οργανωτικής δομής είναι υψίστης σημασίας όχι μόνο για την ομαλή λειτουργία των εταιρειών αλλά και για την εμφάνιση θετικών αποτελεσμάτων.

Οι αλλαγές στη δομή των εταιρειών ή η δημιουργία νέων αναγκών και συνθηκών συνδεδεμένων με τη μεταβολή του αριθμού των ανθρώπων τους δεν είναι κάτι που επιβραδύνεται ή δεν πραγματοποιείται σε καιρό κρίσης. Όποιο κι αν είναι το κλίμα που επικρατεί στην αγορά οι οργανισμοί καλούνται να δημιουργήσουν και να ακολουθήσουν μία δομημένη στρατηγική για τις προσλήψεις ή τη ζήτηση που θα προκύψει μελλοντικά σε όρους ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό ενισχύεται ακόμη περισσότερο αν λάβουμε υπόψιν μας ότι παρά τα υψηλά ποσοστά ανεργίας και την πληθώρα αξιόλογων στελεχών στην αγορά εργασίας που εντοπίζεται σήμερα, η διαδικασία recruitment δεν θεωρείται εύκολη υπόθεση, ενώ αρκετές εταιρείες δηλώνουν αδυναμία πρόσληψης ικανών στελεχών για την πλήρωση καίριων θέσεων εργασίας. Επιπρόσθετα, οι ενέργειες και πρακτικές που υιοθετούνται για την προσέλκυση, επιλογή, ένταξη και διατήρηση των στελεχών, που δημιουργούν συγκεντρωτικά το περιεχόμενο του resourcing, έχει αλλάξει σταδιακά χαρακτηριστικά, όμως δεν παύει να είναι ουσιαστικής σημασίας για την απρόσκοπτη λειτουργία ενός οργανισμού ή την κάλυψη νέων θέσεων εργασίας που δημιουργούνται.

Εντός και εκτός
Τα μηνύματα από την αγορά εργασίας μπορεί να μην είναι αρκετά θετικά, όμως έχουν αρχίσει και διαφαίνονται νέες τάσεις, περισσότερο αισιόδοξες. Πιο συγκεκριμένα για τον τομέα των προσλήψεων, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της τριμηνιαίας έρευνας για τις προοπτικές απασχόλησης της Manpower για το διάστημα Απριλίου- Ιουνίου 2014, ενισχύονται εκ νέου τα σχέδια προσλήψεων. Στην Ελλάδα το 19% των εργοδοτών αναμένει αύξηση των ατόμων που απασχολεί, το 11% αναμένει μείωση, ενώ το 68% εκτιμά ότι δεν θα υπάρξει κάποια μεταβολή. Οι συνολικές προοπτικές απασχόλησης ανέρχονται σε +5%, εμφανίζοντας αύξηση 1 ποσοστιαίας μονάδας, σε σχέση με το προηγούμενο τρίμηνο, και 11 ποσοστιαίων μονάδων συγκριτικά με το αντίστοιχο τρίμηνο του 2013. Ανά τομέα οικονομικής δραστηριότητας, αύξηση του αριθμού των ατόμων που απασχολούν προβλέπουν οι εργοδότες σε πέντε από τους εννέα τομείς οικονομικής δραστηριότητας.

Τα πιο αισιόδοξα σχέδια προσλήψεων αναφέρονται από τους εργοδότες του τομέα Χρηματοοικονομικών, Ασφαλειών, Ακίνητης Περιουσίας και Παροχής Υπηρεσιών προς Επιχειρήσεις, με συνολικές προοπτικές απασχόλησης της τάξης του +19%. Οι εργοδότες στον τομέα Μεταφορών και Επικοινωνιών αναφέρουν σταθερό ρυθμό προσλήψεων, με προοπτικές της τάξης του +11%, ενώ στον τομέα του Τουρισμού ανέρχονται σε +8% και στον τομέα του Εμπορίου (Χονδρική & Λιανική) στο +6% αντίστοιχα. Σύμφωνα με την ίδια έρευνα η απασχόληση αναμένεται να κινηθεί ανοδικά σε 38 από τις 42 χώρες, με τους εργοδότες τόσο στην Ιρλανδία όσο και στην Ισπανία να καταγράφουν τις πρώτες θετικές προβλέψεις προσλήψεων από το 2008. Τα ισχυρότερα σχέδια προσλήψεων παγκοσμίως καταγράφονται από τους εργοδότες στην Ινδία, την Ταϊβάν, τη Νέα Ζηλανδία, την Τουρκία και την Κόστα Ρίκα. Αντίθετα, οι πιο αδύναμες προβλέψεις προέρχονται από τους εργοδότες στην Ιταλία, τη Δημοκρατία της Τσεχίας και την Γαλλία.

Recruitment
Σύμφωνα με το CIPD ως πρόσληψη ορίζεται η διαδικασία εκείνη όπου οι κατάλληλοι άνθρωποι βρίσκονται στις κατάλληλες θέσεις, την κατάλληλη στιγμή, ενώ είναι κρίσιμης σημασίας όχι μόνο για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και για όλα εκείνα τα στελέχη-τμήματα που εμπλέκονται σε αυτήν τη διαδικασία με έμμεσο ή άμεσο τρόπο. Τα στάδια που περιλαμβάνει κατά κύριο λόγο είναι τα ακόλουθα:

Ρόλος: Ως αρχή της διαδικασίας είναι σημαντικό ένας οργανισμός να συλλέξει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τη «φύση» της εργασίας. Αυτό περιλαμβάνει όχι μόνο τα καθήκοντα που εσωκλείονται σε αυτήν τη θέση προς πλήρωση, αλλά ταυτόχρονα το σκοπό, τους στόχους που θα τεθούν στο στέλεχος που θα την αναλάβει καθώς επίσης και που αυτή εντοπίζεται στην οργανωτική δομή της εταιρείας. Ουσιαστικά σε αυτό το στάδιο συλλέγονται και διαμορφώνονται τα βασικά χαρακτηριστικά που θα αποτελέσουν τη βάση για τον προσδιορισμό της θέσης εργασίας και εν μέρει του προφίλ των υποψηφίων.

Περιγραφή: Σαν δεύτερο βήμα ορίζεται η πλήρης περιγραφή της θέσης προς πλήρωση. Περιλαμβάνει την αποσαφήνιση της στους υποψηφίους, διαμορφώνοντας έναν «οδηγό» για τις απαιτήσεις που εμπεριέχει η εργασία αυτή, την οποία θα κληθούν να αναλάβουν.

Υποψήφιος: Εκτός από την πλήρη περιγραφή της θέσης, οι εταιρείες οφείλουν να ορίσουν και ένα σύνολο χαρακτηριστικών, δεξιοτήτων και ενδεχομένως αντίστοιχης εμπειρίας που επιθυμούν να διαθέτουν τα υποψήφια στελέχη, ώστε να μπορέσουν να αναλάβουν με επιτυχία τη θέση και τις υπευθυνότητες που εσωκλείει.

Σύζευξη: Μετά τον προσδιορισμό τόσο των χαρακτηριστικών της θέσης αλλά και των πιθανών υποψηφίων, οι εταιρείες θα πρέπει να αποφασίσουν για τον τρόπο και τη μέθοδο αξιολόγησης που θα υιοθετήσουν. Καθώς τα βιογραφικά ενδέχεται να είναι πολλά, ιδιαίτερα σε μία χώρα με υψηλά ποσοστά ανεργίας, είναι πολύ σημαντικό να επιλεχθούν κριτήρια και πρακτικές που θα διευκολύνουν προς αυτή την κατεύθυνση.

Πλαίσιο: Εξίσου σημαντικό είναι να ορισθεί και ο σκελετός ολόκληρης της διαδικασίας που θα ακολουθηθεί, πέρα από το διαχωρισμό των βιογραφικών μέσω διαφόρων φίλτρων που θα επιλεχθούν, λ.χ. ο αριθμός των ατόμων που θα κληθούν για συνέντευξη, ο αντίστοιχος αριθμός της τελικής ομάδας από όπου θα επιλεχθεί ο καταλληλότερος, καθώς επίσης και το χρονοδιάγραμμα μέσα στο οποίο οφείλουν να έχουν ολοκληρώσει τη διαδικασία και τα ενδιάμεσα στάδια αυτής.

Στρατηγική
Η στελέχωση μίας εταιρείας δεν είναι αποκλειστικά συνδεδεμένη με την αναζήτηση, επιλογή και προσέλκυση στελεχών για την πλήρωση μίας θέσης εργασίας μεμονωμένα. Σχετίζεται εξίσου με την αναδιάρθρωση και τη διαδοχή του προσωπικού ανάλογα με τις ανάγκες που προκύπτουν κάθε φορά. Η λογική «αναζητώ μόνο όταν προκύπτει αντίστοιχη ανάγκη» δεν είναι κάτι που ενδείκνυται, καθώς μπορεί να συνοδεύεται από αρκετά μεγαλύτερο κόστος και κυρίως αποτυχία κάλυψης θέσεων με άτομα κατάλληλα, ικανά και πλήρως εναρμονισμένα με την κουλτούρα της εταιρείας. Η σωστή αναγνώριση και αποτύπωση όχι μόνο των άμεσων αλλά και των βραχυπρόθεσμων αναγκών σε βάθος πενταετίας, είναι αρκετά σημαντικά στοιχεία που πρέπει να λαμβάνουν υπόψιν τους οι οργανισμοί. Επιπρόσθετα, η επιλογή των εργαλείων προσέλκυσης αλλά και των καταρτισμένων συνεργατών, τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό περιβάλλον, μπορούν να εξασφαλίσουν σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία της διαδικασίας.

Η δημιουργία της κατάλληλης στρατηγικής στελέχωσης για κάθε εταιρεία βάσει των ιδιαίτερων αναγκών της, ώστε να λειτουργεί προληπτικά και κυρίως με αποτελεσματικότητα, είναι απαραίτητη καθώς αντίστοιχη έλλειψη μπορεί να κοστίσει στην εταιρεία περισσότερο από το αναμενόμενο, και κυρίως όχι μόνο σε οικονομικούς όρους. Δεδομένης της αδυναμίας που βιώνουν οι εταιρείες σήμερα ως προς την κάλυψη θέσεων εργασίας κρίσιμης σημασίας είναι αναγκαίο για τις ίδιες να διαθέτουν αντίστοιχη στρατηγική, την οποία θα ανανεώνουν ακολουθώντας τις τάσεις που επικρατούν στον τομέα αυτόν, αλλά κυρίως βασιζόμενες στις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες και δομή τους. Αρκεί κανείς να αναλογιστεί το κόστος που συνοδεύει μία πρόσληψη (επιτυχημένη ή λανθασμένη), που όπως αναφέρει η πρόσφατη έρευνα του CIPD, «Resourcing and Talent Planning» κυμαίνεται από 2.000- 5.000£.

Επιτακτική Ανάγκη
Η δημιουργία στρατηγικής στελέχωσης θα υποστήριζε κανείς ότι επιβάλλεται σήμερα κι αυτό γιατί δεν συνδέεται αποκλειστικά με τις άμεσες ανάγκες ενός οργανισμού σε ανθρώπινους πόρους, αλλά με τη γενικότερη πολιτική της εταιρείας στο θέμα των προσλήψεων/στελέχωσης. Κύριος σκοπός της είναι η δημιουργία και η διατήρηση μία λειτουργικής οργανωτικής δομής. «Η ύπαρξη στρατηγικής resourcing λανθασμένα θεωρείται αποκλειστικά συνδεδεμένη με το κατά πόσο η εταιρεία τη δεδομένη χρονική περίοδο πρόκειται να προβεί σε προσλήψεις» αναφέρει η Λήδα Σγουράκη, Deputy Branch Manager, Professionals της Randstad Hellas. «Ο σχεδιασμός των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό, ο τρόπος επιλογής, ένταξης και διατήρησης των στελεχών στο εργασιακό περιβάλλον συνιστούν το βασικό περιεχόμενο μιας τέτοιας στρατηγικής.

Συνεπώς, η ύπαρξη της προλαμβάνει παρορμητικές αποφάσεις και διασφαλίζει ότι η εταιρεία είναι ανά πάσα στιγμή σε θέση να προβεί στις κατάλληλες ενέργειες ώστε όχι μόνα να προσελκύσει, αλλά και να διατηρήσει στελέχη με τις κατάλληλες δεξιότητες, γνώσεις και χαρακτηριστικά» καταλήγει η ίδια. Στο ίδιο κλίμα ο Χάρης Κωνσταντινίδης, Permanent Placement & Career Transition Manager της Adecco Greece εξηγεί: «Οι σύγχρονοι εργοδότες αναζητούν όσο το δυνατόν περισσότερο ασφαλείς μεθόδους στον εντοπισμό των επιθυμητών στελεχών. Τα στελέχη που θα εντάξουν στο δυναμικό τους θα πρέπει να έχουν χαρακτηριστικά, ικανότητες και ταλέντα που να καλύπτουν επακριβώς τις ανάγκες της θέσης, την οποία θα στελεχώσουν. Μια επιτυχημένη στρατηγική resourcing αξιοποιεί όλα τα σύγχρονα μέσα αναζήτησης και αξιολόγησης υποψηφίων, για τον ασφαλέστερο εντοπισμό των καταλληλότερων κάθε φορά στελεχών».

Λάθος επιλογή
Οι ανάγκες των εταιρειών σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού δεν παύουν να υφίστανται και τα θετικά αποτελέσματα μίας ορθής επιλογής δεν μπορούν να παραμερισθούν. Εξετάζοντας το κόστος μίας λανθασμένης επιλογής μπορεί κανείς να κατανοήσει την ιδιαίτερη βαρύτητα που πρέπει να δίνεται σε αυτή τη διαδικασία. Σύμφωνα με άρθρο που δημοσίευσε το Harvard Business Review το 80% του turnover των εργαζομένων που παρατηρείται, οφείλεται στις λανθασμένες προσλήψεις, με υπολογιζόμενο κόστος αντικατάστασης κάποιου στελέχους να ανέρχεται περίπου στο 1/3 του ετήσιου μισθού του. Εκτός όμως από αυτό υπάρχει ένα πλήθος παραγόντων που επιδρούν αρνητικά σε έναν οργανισμό και οι οποίοι ενεργοποιούνται από λάθος επιλογές για την κάλυψη κάποιας θέσης εργασίας. Οι πιο σημαντικοί από αυτούς είναι ο χαμένος χρόνος (εργατοώρες) και τα έξοδα/δαπάνες.

Μία πρόσληψη απαιτεί συνήθως την ενασχόληση του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού καθ’ όλη τη διαδικασία (διαχωρισμός βιογραφικών, συνεντεύξεις κ.ά.). Επιπρόσθετα, μετά την πλήρωση μίας θέσης, το στέλεχος που την αναλαμβάνει οφείλει να ενημερωθεί, και ενδεχομένως να εκπαιδευτεί ώστε να αφομοιώσει τόσο την κουλτούρα της ίδιας της εταιρείας όσο και τις διαδικασίες, νόρμες που πρέπει να ακολουθεί. Όλα αυτά απαιτούν χρόνο που τα τμήματα Ανθρώπινου δυναμικού που πολλές φορές δεν διαθέτουν λόγω της επιτακτικής ανάγκης ενασχόλησής τους με θέματα στρατηγικής σημασίας. Στην περίπτωση λανθασμένης επιλογής όλη αυτή η επένδυση στο νέο στέλεχος χάνεται και κυρίως οφείλει να επαναληφθεί από την αρχή για την αντικατάστασή του.

Επιπρόσθετα, ένα «ακατάλληλο» στέλεχος στη δομή ενός οργανισμού μπορεί να επηρεάσει αρνητικά τους πελάτες, τους συναδέλφους του, να μειώσει την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών στους πελάτες κάτι που συνδέεται με τη δυσαρέσκεια αυτών κ.ά. Επιπτώσεις που δεν είναι μετρήσιμες αλλά δεν μπορούν να θεωρηθούν αμελητέες αυξάνοντας το κόστος αυτής της επιλογής. Οι βασικοί λόγοι που φαίνεται να οδηγούν σε λανθασμένες προσλήψεις κατά κύριο λόγο είναι σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του Robert Half, η αναντιστοιχία των δεξιοτήτων/ικανοτήτων που παρατηρείται και η ασάφεια που υπάρχει ως προς το στόχο παραγωγικότητας και επιδόσεων που έχουν τεθεί. Σε κάθε περίπτωση το κόστος μίας λάθος πρόσληψης δεν είναι αμελητέο για αυτό το λόγο θα πρέπει να δίνεται η δέουσα προσοχή σε όλα τα επιμέρους στοιχεία που συνθέτουν τη διαδικασία των προσλήψεων ενός οργανισμού.

Target group
Η αποτελεσματική στελέχωση μιας επιχείρησης δεν αποτελεί απλά μία από τις σημαντικότερες λειτουργίες της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά ταυτόχρονα και έναν από τους καθοριστικότερους παράγοντες που επηρεάζουν με άμεσο τρόπο τη συνολική απόδοση της επιχείρησης. Όταν προκύψει η ανάγκη για πλήρωση μίας θέσης το τμήμα HR μπορεί να αναζητήσει το στέλεχος που θα την αναλάβει είτε από το εξωτερικό του περιβάλλον με μία καινούργια πρόσληψη είτε από το εσωτερικό του περιβάλλον. Και οι δύο επιλογές διαθέτουν εξίσου πλεονεκτήματα αλλά και μειονεκτήματα τα οποία συνηγορούν προς την εκάστοτε επιλογή.

  • Εσωτερική
    Η εσωτερική αναζήτηση και τελικά κάλυψη μίας θέσης από το ενεργό ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας μπορεί να πραγματοποιηθεί με δύο τρόπους. Είτε με την αναβάθμιση κάποιου υφιστάμενου στελέχους είτε με την κατανομή των ευθυνών/εργασιών της θέσης αυτής σε περισσότερα στελέχη. Τα οφέλη που απορρέουν από αυτή την πρακτική είναι ότι τα στελέχη αυτά διαθέτουν την απαιτούμενη εξοικείωση τόσο με την κουλτούρα και στρατηγική της επιχείρησης, όπως επίσης και με τον τρόπο λειτουργίας της, ενώ μπορούν να προσαρμοσθούν ευκολότερα στις υποχρεώσεις της νέας θέσης ειδικότερα αν έχουν αναπτυχθεί και έχουν λάβει μέσα από εκπαίδευση τα απαραίτητα προσόντα. Επιπρόσθετα, η διαδικασία πρόσληψης από το εσωτερικό περιβάλλον συνδέεται με περισσότερο μειωμένο budget αλλά και περιορισμένο χρόνο σε σχέση με την πρόσληψη από το εξωτερικό περιβάλλον. Ένα ακόμη θετικό στοιχείο της συγκεκριμένης πρακτικής είναι ότι η εταιρεία διαθέτει περισσότερο ξεκάθαρη εικόνα για το στέλεχος που απασχολεί όχι μόνο για τα προσόντα του αλλά και για το βαθμό ανταπόκρισης που θα έχει στη νέα του θέση.

    Από την άλλη πλευρά, τα μειονεκτήματα δεν είναι ασήμαντα. Επιλέγοντας η εταιρεία να στραφεί στο ανθρώπινο δυναμικό της για την πλήρωση της θέσης αποκλείει σε μεγάλο βαθμό την εισαγωγή νέων ιδεών στο εσωτερικό της κάτι από το οποίο θα μπορούσε να επηρεάσει σε σημαντικό βαθμό την καινοτομία που η ίδια παρουσιάζει. Επίσης, έχει στη διάθεσή της ένα μικρότερο αριθμό στελεχών για να αναζητήσει τον κατάλληλο υποψήφιο. Αντίστοιχα, στην περίπτωση της ανάθεσης των υποχρεώσεων/εργασιών, που εσωκλείονται στη θέση αυτή, σε περισσότερα στελέχη μπορεί να προκληθεί δυσαρέσκεια του ανθρώπινου δυναμικού που θα αναλάβει περισσότερες υποχρεώσεις, θέτοντας σε κίνδυνο το επίπεδο των αποδόσεών τους. Όλα αυτά είναι στοιχεία που οφείλει να συνυπολογίσει κανείς πριν από την τελική επιλογή και αναζήτηση από το εσωτερικό περιβάλλον, αλλά κυρίως να διαπιστώσει αν κάποιος από τους εργαζόμενους διαθέτει το ιδανικό προφίλ για αυτή τη θέση.

  • Εξωτερική
    Η εξωτερική κάλυψη μίας θέσης εργασίας παρουσιάζει πλεονεκτήματα και αντίστοιχα μειονεκτήματα. Σε αυτή την περίπτωση η εταιρεία μπορεί να επιλέξει ανάμεσα από περισσότερους υποψηφίους. Ορίζει ακριβώς τις ικανότητες / δεξιότητες και τα χαρακτηριστικά που επιθυμεί να διαθέτει ο υποψήφιος, ενώ ταυτόχρονα επωφελείται σημαντικά από νέες γνώσεις και την εμπειρία που ο ίδιος διαθέτει. Η εξωτερική στελέχωση βέβαια συνοδεύεται συνήθως και από μία πληθώρα βιογραφικών, γεγονός που απαιτεί περισσότερο χρόνο και ενασχόληση κυρίως του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού μέχρι να δημιουργηθεί η τελική ομάδα απ’ όπου και θα επιλεχθεί ο κατάλληλος υποψήφιος. Ωστόσο, η εταιρεία οφείλει να ορίσει με ξεκάθαρο τρόπο τις ανάγκες της θέσης, να τις επικοινωνήσει με τον ορθότερο τρόπο και να προσελκύσει τους καταλληλότερους υποψηφίους. Σε αυτήν την περίπτωση η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να αναζητήσει και τη συμβολή κάποιου εξωτερικού συνεργάτη, ώστε να την αποδεσμεύσει από χρονοβόρες διαδικασίες. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του CIPD το 25% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα «Resourcing & Talent Planning» προωθούν τη συνεργασία του τμήματος HR με κάποιον εξωτερικό πάροχο κατά τη διαδικασία προσλήψεων, μία επιλογή που φαίνεται να κερδίζει συνεχώς έδαφος.

Συνεργασία
Η ανάθεση μέρους ή ολόκληρης της διαδικασίας στελέχωσης σε εξωτερικό συνεργάτη επιλέγεται αρκετές φορές από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού αποδεσμεύοντάς την από μία αρκετά χρονοβόρα και απαιτητική διαδικασία. Τα οφέλη που απορρέουν από αυτή τη συνεργασία είναι αρκετά, ενώ ενισχύονται περισσότερο από τη δυσκολία που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες ως προς την στελέχωση καίριων θέσεων εργασίας. Σύμφωνα με τον Χ. Κωνσταντινίδη «Οι επιχειρήσεις που απευθύνονται σε εξειδικευμένες εταιρείες παροχής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού για την αναζήτηση και επιλογή στελεχών επωφελούνται από την ταχύτητα που τους προσφέρουν στην αποτελεσματική κάλυψη της ανάγκης τους και την εξασφάλιση της εύρεσης του καταλληλότερου για κάθε θέση στελέχους».

«Ειδικά σε περιπτώσεις που τα προφίλ που αναζητούν είναι ιδιαίτερα εξειδικευμένα και άρα η διαδικασία της προσέλκυσής τους περισσότερο απαιτητική, οι εταιρείες που παρέχουν υπηρεσίες Recruitment και Resourcing, αξιοποιώντας την τεχνογνωσία, την εμπειρία τους αλλά και την τεχνολογία που έχουν στη διάθεσή τους, επιτυγχάνουν το επιθυμητό αποτέλεσμα ταχύτερα και με ακρίβεια» καταλήγει ο ίδιος. Η Λ. Σγουράκη αναφέρει σχετικά «Σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από πάρα πολλές προκλήσεις, είναι γεγονός ότι αρκετές εταιρείες προσανατολίζονται στο να χειριστούν οι ίδιες εσωτερικά τη διαδικασία εύρεσης και στελέχωσης, κυρίως για λόγους περιορισμούς κόστους».«Παρόλα αυτά είναι γεγονός και αποδεικνύεται μακροπρόθεσμα ότι η ανάθεση σε εξωτερικό πάροχο διασφαλίζει πολλαπλά οφέλη για την εταιρεία, με σημαντικότερο το γεγονός ότι η εταιρεία δεν καλείται να αφιερώσει ώρες και πόρους σε αυτή την εξαιρετικά χρονοβόρα διαδικασία και μπορεί να επικεντρωθεί σε θέματα στρατηγικής ανάπτυξης» καταλήγει η ίδια.

Επικοινωνία
Όταν επιλεχθεί να αποφορτιστεί η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού από ολόκληρη τη διαδικασία στελέχωσης ή μέρους αυτής με την αντίστοιχη ανάθεση σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη, η μεταξύ τους επικοινωνία είναι αυτή που θα εξασφαλίσει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία της συνεργασίας και τελικά την κάλυψη της θέσης. Αναφορικά με την επικοινωνία ο Χ. Κωνσταντινίδης εξηγεί «Η επικοινωνία ανάμεσα στην εταιρεία παροχής υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού και στην εταιρεία πελάτη πρέπει να είναι συνεχής και αποτελεσματική. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται η πλήρης ταύτιση των αναγκών με την παρεχόμενη υπηρεσία και η εξασφάλιση ακρίβειας και αποτελεσματικότητας κατά την αναζήτηση, προσέλκυση και επιλογή των κατάλληλων για κάθε θέση υποψηφίων». Στο ίδιο κλίμα και η Λ. Σγουράκη αναφέρει «Σημαντική για τη διασφάλιση της σωστής επικοινωνίας είναι αρχικά η προσέγγιση των μερών με διάθεση όχι ανταγωνισμού αλλά συναδελφικότητας για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού.

Εξάλλου η επιτυχής συνεργασία εμπίπτει στη σφαίρα των υποχρεώσεών και των δύο: το τμήμα HR παρέχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες και καθιστά σαφείς τις προσδοκίες του από την αρχή». «Από την πλευρά του ο σύμβουλος οφείλει να ακολουθεί τις οδηγίες του πελάτη, να προσφέρει λύσεις με προστιθέμενη αξία και να ενημερώνει τόσο σχετικά με την εξέλιξη του έργου αλλά και σχετικά με τις προκλήσεις που ενδεχομένως αντιμετωπίζει προς αποφυγή απαξίωσής της προσπάθειας του» καταλήγει η ίδια.

Case Study
Αποτελεσματική στελέχωση μέσα από την αξιολόγηση μελλοντικών αναγκών

Μαρία Καφεντζή HR Manager, Mythos Brewery S.A.

Ολοένα και περισσότερο τα τελευταία χρόνια δίνεται έμφαση στη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων στην οποία περιλαμβάνεται και η στελέχωση μιας εταιρείας. Λόγω του μεγάλου ποσοστού ανεργίας αλλά και της εργασιακής ανασφάλειας που επικρατεί στο ευρύτερο περιβάλλον, φαίνεται πως είναι ευκολότερη η δουλειά των recruiters για την κάλυψη μιας υπάρχουσας «κενής» θέσης εργασίας. Τι γίνεται όμως με τις μελλοντικές ανάγκες θέσεων μιας εταιρείας και πώς μπορεί να γίνει ένας σωστός σχεδιασμός κάλυψής τους; Η αποτελεσματική στελέχωση μιας εταιρείας επιτάσσει να βλέπεις και το μακρινό ορίζοντα, να μπορείς να αναγνωρίσεις και να αξιολογήσεις τις μελλοντικές σου ανάγκες για ταλέντα πολύ πριν γίνουν ανάγκη. Αυτό φυσικά δεν είναι εύκολο καθώς η προσέγγιση της κάλυψης μιας «κενής» θέσης εργασίας τώρα, πρέπει να εμπλουτισθεί και με μια προ-δραστική προσέγγιση για τη διαχείριση ταλέντων.

Έτσι, στη Μύθος Ζυθοποιία μία φορά ετησίως πραγματοποιούνται συναντήσεις με τους Heads of Departments και το HR, όπου γίνεται μια εκτεταμένη ανάλυση των τωρινών οργανωτικών δομών, σχεδιάζονται και αξιολογούνται οι τάσεις και οι ανάγκες ανθρώπων για κάθε τμήμα βάσει της στρατηγικής τοποθέτησης της εταιρείας για την επίτευξη των στόχων της. Κάθε φορά που υπάρχει ένα request για τη δημιουργία ή/και κάλυψη μιας θέσης, το HR με τον Line Manager έχουν απαντήσει στα παρακάτω ερωτήματα:

  • Ποια η συνεισφορά του ρόλου στη στρατηγική της εταιρείας;
  • Ποιες οι προκλήσεις τις θέσεις, ποιες οι τωρινές αλλά και οι μελλοντικές απαιτήσεις της;
  • Ποιες είναι οι δεξιότητες και κατά προέκταση συμπεριφορές που απαιτούνται στο συγκεκριμένο ρόλο;

Κατά συνέπεια, δημιουργείται ένα συγκεκριμένο position profile, το οποίο αποτελεί τη βάση για την επιλογή και στελέχωση και είναι πλήρως ευθυγραμμισμένο με τη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων της εταιρείας. Στα επόμενα στάδια, η αναζήτηση είναι ευκολότερη εφόσον όλοι μπορούν να «ανακαλυφθούν» από τα social media και το Internet ενώ οι παραδοσιακές μέθοδοι αναζήτησης στελεχών, όπως του εταιρικού site συνεχίζουν να παράγουν ένα χαμηλότερο ROI. Η ταχύτητα τέλος, παραμένει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, εφόσον χρειάζεται να κινηθείς πολύ γρήγορα για να προσεγγίσεις με επιτυχία ένα ταλέντο, δείχνοντας ευελιξία στις μεθόδους προσέγγισης αλλά και ίσως μια περισσότερο προσωποποιημένη προσέγγιση. Και αυτή είναι μόνο η αρχή! Διότι αδιαμφισβήτητα δεν αρκεί μόνο να ανακαλύψεις ένα ταλέντο. Εξίσου σημαντικό είναι να το διατηρήσεις, να το αναπτύξεις, και γιατί όχι να το απογειώσεις!