Σε έναν ιδανικό κόσμο, κάθε οργανισμός έχει μια σαφώς καθορισμένη στρατηγική ή ένα ξεκάθαρο επιχειρηματικό πλάνο. Ωστόσο, αυτό δεν συμβαίνει πάντα και δεν είναι λίγες οι φορές που οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει να προβούν σε στρατηγικές αποφάσεις για θέματα που φαντάζουν ότι βρίσκονται στο κενό.

Η στρατηγική ορίζεται ως ένα σύνολο από συνειδητές επιλογές που παρέχει την κατεύθυνση, εμπνέει τη δέσμευση και επιτρέπει στον οργανισμό να ανταποκριθεί γρήγορα στις απαιτήσεις των πελατών και στον ανταγωνισμό, επιτρέποντάς του ταυτόχρονα την εκπλήρωση των στόχων του και την κατοχύρωση μιας βιώσιμης θέσης στην αγορά. Συνοπτικά, μια καλή στρατηγική:

  • υπαγορεύει τις επιλογές
  • εστιάζει στην προσπάθεια
  • ισορροπεί την επιχειρηματική συνέχεια και τις αλλαγές
  • βοηθά να ενσωματωθούν όλα τα διαφορετικά μέρη των στόχων του HR
  • μεταφράζει τις ιδέες σε πρακτική δράση.

Αναφορικά με τα συστατικά που αποτελούν τη στρατηγική του HR και με δεδομένο ότι η επιχειρηματική στρατηγική καθορίζει την ημερήσια διάταξη, συνοψίζονται στα εξής:

Αρκετά συχνά, στη σύγχρονη εργασιακή π

  • διάθεση των πόρων
  • απόκτηση και ανάπτυξη δεξιοτήτων
  • κουλτούρα, αξίες και στάση
  • δέσμευση
  • παραγωγικότητα
  • διαχείριση της απόδοσης
  • ανταμοιβές
  • εργασιακές σχέσεις.

ραγματικότητα, ακούγονται φράσεις όπως «στρατηγική διαχείριση των ανθρώπινων πόρων» και «στρατηγική ανθρωπίνων πόρων». Αλλά οι line managers και ορισμένοι επαγγελματίες του HR μερικές φορές δυσκολεύονται να περιγράψουν τι σημαίνουν αυτές οι έννοιες και πώς πραγματικά υλοποιούνται στην πράξη. Η εμπειρία δείχνει, ωστόσο, ότι όταν υπάρχει πραγματική στρατηγική HR αναγνωρίζεται για αυτό που είναι και είναι εύκολο να αποτυπωθεί με λέξεις.

Γιατί έχει σημασία η HR στρατηγική;
Οι περισσότεροι εργαζόμενοι θέλουν να αισθάνονται ότι είναι απαραίτητοι για τον οργανισμό και οι επαγγελματίες του Ανθρώπινου Δυναμικού δεν αποτελούν εξαίρεση. Πολλά τμήματα του Ανθρώπινου Δυναμικού αποδεκατίστηκαν ή έχουν διαπιστώσει ότι θέματα που άπτονται του αντικειμένου τους έχουν μεταφερθεί στους Line Managers, συχνά σε μια προσπάθεια για μείωση του κόστους ή εξάλειψη των επικαλύψεων των εργασιών – και μάλιστα, μερικές φορές, για να εξαλειφθούν κάποιες που θεωρούνται περιττές προσπάθειες. Όχι ότι υπάρχει κάτι εγγενώς λανθασμένο στην εξοικονόμηση του κόστους – ακριβώς εφόσον αυτό δεν εμποδίζει τις πρακτικές του HR ή τις διεργασίες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση. Ακόμη και αν, οι επαγγελματίας του HR, δεν υπήρξαν μέρος μιας συρρίκνωσης ή κάποια καθήκοντά τους δεν μεταφέρθηκαν σε άλλα τμήματα του οργανισμού, είναι σχεδόν βέβαιο ότι έχουν ακούσει κάποιες επικρίσεις όπως οι ακόλουθες:

  • Το HR με απέτρεψε από το να κάνω…
  • Είναι λάθος του ΗR που …
  • Δεν μπορώ να το κάνω επειδή το εγχειρίδιο ή η πολιτική και οι κανόνες του HR δεν μου επιτρέπουν να…
  • Λαμβάνω ασυνεπείς απαντήσεις από τους ανθρώπους του HR.
  • Οι πολιτικές και διαδικασίες του HR είναι ασαφείς.
  • Θα πρέπει να κάνουμε κάτι με έναν συγκεκριμένο τρόπο, επειδή το HR υπαγόρευσε το πώς πρέπει να γίνει.

Ο «παραδοσιακός» ρόλος του HR, όταν αναδείχθηκε για πρώτη φορά σε επάγγελμα, ήταν η διαχείριση της μισθοδοσίας και των παροχών και να ενεργεί ως «αστυνομικός» για να διασφαλισθεί η δικαιοσύνη και η ισότητα. Βοήθησε επίσης, τους οργανισμούς (κυρίως τους μεγαλύτερους) στη διάθεση των πόρων αλλά και στην απομάκρυνση των ανθρώπων. Το μέτρο της επιτυχίας στις παραδοσιακές λειτουργίες του μπορεί να είναι:

  • Οι εργαζόμενοι πληρώνονται στην ώρα τους;
  • Προσλαμβάνονται σε επαρκείς αριθμούς και γρήγορα;
  • Απομακρύνονται άνθρωποι όταν πλέον δεν έχουν αντικείμενο ή όταν δεν αποδίδουν;
  • Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν συνεκτικές και έγκαιρες απαντήσεις στις ερωτήσεις που γίνονται προς όφελός τους;

Οι πτυχές αυτές αποτελούν την «τακτική» πλευρά της λειτουργίας της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Αυτή εξακολουθεί να είναι σημαντική όταν αναφερόμαστε στα συστατικά της στρατηγικής ενός συστήματος ανθρώπων, αλλά αν αυτό συμβαίνει χωρίς να έχει συμφωνηθεί μια ευρύτερη στρατηγική, δεν είναι από μόνη της πολύ χρήσιμη ή έστω χρήσιμη σε έναν οργανισμό σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα.

Σε μια πολυάσχολη εργασιακή πραγματικότητα, η στρατηγική δεν είναι πάντα εύκολη υπόθεση. Πολλές «στρατηγικές HR» απέχουν πολύ από τον ορισμό του όρου. Υπάρχουν πολλοί λόγοι που ο στρατηγικός ρόλος του HR δεν υλοποιείται και παρακάτω αναφέρονται μερικές από τις παγίδες που υπάρχουν.

  • Η στρατηγική μπορεί να είναι πολύπλοκη και να έχουν τεθεί πάρα πολλοί ανταγωνιστικοί στόχοι
  • Δεν λαμβάνονται υπόψη διαφορετικά σενάρια τα οποία ένας οργανισμός μπορεί να αντιμετωπίσει
  • Τα λόγια ή οι πράξεις σας δεν εμπνέουν και δεν πείθουν
  • Οι λέξεις ή οι αναφορές είναι ασαφείς ή επιφανειακές
  • Η στρατηγική αποτελείται από ένα έγγραφο στο οποίο καταγράφονται όλες οι πιθανές επιλογές, χωρίς να υπάρχει μια σειρά προτεραιότητας
  • Τα συνοδευτικά έγγραφα και οι παρουσιάσεις είναι βαρετά
  • Δεν επικοινωνείται η επιθυμητή μελλοντική κατάσταση
  • Η γλώσσα που χρησιμοποιείται δεν είναι άμεση και κατανοητή
  • Εντοπίζονται ουτοπικές υποσχέσεις
  • Υπάρχουν γενικεύσεις και δεν απευθύνονται στο άτομο
  • Υπάρχουν λάθη, κενά ή παραλείψεις
  • Δεν υπάρχουν οι ταλαντούχοι εργαζόμενοι ή οι κατάλληλοι πόροι για την εφαρμογή της.

Αυτό που διαφοροποιεί έναν «καλό» Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού από έναν «μέτριο» είναι το εξής: οι σωστοί HR Directors εστιάζουν στο μέλλον διατηρώντας μια σταθερή σχέση με την τρέχουσα κατάσταση. Έτσι, κατά τη δημιουργία της στρατηγικής, θα είναι πλήρως ενημερωμένοι για το μέλλον και θα έχουν εξετάσει τις επιπτώσεις των πιθανών αλλαγών ή τα σενάρια για την επιχειρηματική στρατηγική και θα ζυγίζουν τις επιλογές και τις προτεραιότητες. Γνωρίζουν σε βάθος τον οργανισμό και τις επιχειρηματικές δραστηριότητες.Είναι σε θέση να κατανοήσουν τις τρέχουσες δυνατότητες και τις τρέχουσες ανάγκες των επιχειρήσεων και να τα λαμβάνουν όλα αυτά υπόψη κατά τη στάθμιση των προτεραιοτήτων. Τέλος, γνωρίζουν πώς να πείσουν και πώς να επηρεάσουν, ικανότητες άκρως απαραίτητες για την εφαρμογή μιας προσεκτικά σχεδιασμένης στρατηγικής. Μια καλά μελετημένη στρατηγική επικοινωνεί στους άλλους στον οργανισμό ποια είναι η πρόθεσή σας. Ως εκ τούτου, υπαγορεύει επίσης τι δεν είναι προτεραιότητα ή τι δεν θα γίνει. Μια στρατηγική HR μπορεί να μεταδοθεί τόσο προφορικά όσο και γραπτά. Το scripta manent είναι μεν ελαφρώς τρομακτικό εξαιτίας της δέσμευσης που ενέχει αλλά τα γραπτά κείμενα βοηθούν στο να εξηγήσει κάποιος τι ακριβώς εννοεί.

Facts & Figures
Σε έρευνα που πραγματοποίησε το CIPD με τίτλο «HR Outlook: Leaders’ views of our profession survey report», περιλαμβάνονται ενδιαφέροντα στοιχεία για τη συνεισφορά του HR στην επιχειρηματική απόδοση.

Αν και υπάρχει μια γενική συμφωνία μεταξύ των ηγετών του HR και των ηγετών του οργανισμού που δεν ανήκουν στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού για το ποιες είναι οι στρατηγικές επιχειρηματικές προτεραιότητες, οι απόψεις αποκλίνουν περισσότερο όταν η ερώτηση αφορά στο πώς το HR συμβάλλει στις επιτυχίες. Εδώ συγκρίνονται οι απόψεις των ΗR και υπολοίπων ηγετών της επιχείρησης σχετικά με τη συμβολή της στρατηγικής HR και τονίζονται οι περιοχές της ευθυγράμμισης και της απόκλισης μεταξύ του τι κάνει το HR για την κάλυψη των επιχειρησιακών προτεραιοτήτων και σε τι πιστεύουν οι υπόλοιποι ηγέτες ότι θα πρέπει να επικεντρωθούν.

Σχεδόν τα τρία τέταρτα (72%) των HR ηγετών συμφωνούν ότι η τρέχουσα στρατηγική τους που αφορά τους ανθρώπους θα βοηθήσει τον οργανισμό να επιτύχει τις μελλοντικές προτεραιότητες, σε σύγκριση με μόνο το ένα τέταρτο (26%) των άλλων επικεφαλής των επιχειρήσεων (Σχεδιάγραμμα 1).

Εννέα τοις εκατό μη-HR ηγέτες των επιχειρήσεων αναφέρει πως δεν ξέρει και το ένα τρίτο, δηλώνει ότι «ούτε συμφωνώ, ούτε διαφωνώ».

Αυτό εγείρει ερωτήσεις: οι μη-HR ηγέτες των επιχειρήσεων πιστεύουν ότι η στρατηγική της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού θα συμβάλλει στην αντιμετώπιση ορισμένων προτεραιοτήτων, ενώ κάποιοι άλλοι όχι; Μήπως υπάρχει έλλειψη πίστης στην ίδια την στρατηγική ή στην ικανότητα του HR για την αποτελεσματική εφαρμογή της; Ή μήπως είναι μια έλλειψη επικοινωνίας και προβολής η συμβολή της HR Διεύθυνσης που σημαίνει ότι είναι ασαφής σχετικά με τις λεπτομέρειες της στρατηγικής που αφορά τους ανθρώπους και πώς σχετίζεται με την ευρύτερη επιχειρηματική στρατηγική; Αυτά είναι ερωτήματα που απαιτούν περαιτέρω εξέταση.

Επιχειρηματικές προτεραιότητες
Τι θέλουν οι ηγέτες των επιχειρήσεων να κάνει το HR ώστε να τους βοηθήσει να εκπληρώσουν τις επιχειρηματικές προτεραιότητες; Η έρευνα επιδίωξε να αποκαλύψει που εστιάζει το HR την προσοχή του ώστε να βοηθήσει στην επίτευξη των μελλοντικών επιχειρηματικών προτεραιοτήτων.

Αντιπαραβάλλονται οι απαντήσεις τους με αυτές των μη-HR ηγετών αναφορικά με το που θα πρέπει το HR να επικεντρωθεί για να πετύχει τη βέλτιστη συνεισφορά στην επίτευξη των μελλοντικών στόχων των επιχειρήσεων. Εξετάζοντας πρώτα την πιο κοινή προτεραιότητα των επιχειρήσεων που δεν είναι άλλη από τη διαχείριση του κόστους, υπάρχουν διακριτές διαφορές ανάμεσα σε αυτό που το HR λέει ότι θα πρέπει να εστιάζεται, και στο τι οι μη-HR ηγέτες σκέφτονται για το HR αναφορικά με το ίδιο θέμα (Σχεδιάγραμμα 2).

Η παροχή υπηρεσιών ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται στην κορυφή της λίστας των ηγετών της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού (51%), ενώ μόνο το 26% των μη-HR ηγετών πιστεύει ότι αυτό θα πρέπει να αποτελέσει προτεραιότητα για το HR.

H βελτίωση της παροχής υπηρεσιών, για παράδειγμα, μέσω της αυξημένης χρήσης της τεχνολογίας, μπορεί να θεωρηθεί ως ένα αποτελεσματικός και σχετικά απλός τρόπος να μειωθεί το κόστος του HR.

Οι επιχειρηματικοί ηγέτες μπορεί να διαθέτουν μια ευρύτερη προοπτική ή τα ευρήματα μπορεί να αντανακλούν μια ευρύτερη ικανοποίηση για το πώς το HR παρέχει τις βασικές υπηρεσίες προς τα υπόλοιπα τμήματα της επιχείρησης. Ο σχεδιασμός του οργανισμού / η αναδιάρθρωσή του επίσης έχει υψηλή βαθμολογία ως τομέας προτεραιότητας εστιάζοντας στην επιδίωξη της διαχείρισης του κόστους από τη Διεύθυνση Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά μόνο το 24% των μη-HR ηγετών συμφωνούν.

Η αναδιάρθρωση μπορεί να είναι δαπανηρή, αλλά ίσως η ισχυρή επικέντρωση του HR σε αυτό το θέμα σηματοδοτεί το χρόνο και τους πόρους που το HR θα πρέπει να αφιερώσει για την αποτελεσματική διαχείριση των διαρθρωτικών αλλαγών στους οργανισμούς. Άλλοι ηγέτες των επιχειρήσεων πιο συχνά πιστεύουν ότι το HR θα πρέπει να επικεντρώνεται στις επιδόσεις τη διαχείρισης, τη διατήρηση των πολύτιμων εργαζομένων καθώς και στις αμοιβές και τις παροχές. Το ποσοστό των ηγετών που θεωρεί ότι θα πρέπει η εστίαση να επικεντρώνεται σε αυτά τα θέματα είναι παρόμοιο αν και δεν τα κατατάσσουν ψηλά στην ιεράρχηση. Το να χάσει ένας οργανισμός τα ταλέντα του επιφέρει σημαντικό κόστος και δεν πρόκειται μόνο για το άμεσο κόστος πρόσληψης σε μια αγορά που οι δεξιότητες τείνουν να είναι δυσεύρετες αλλά και σε όρους της αναβάθμισης των δεξιοτήτων των νεοπροσλαμβανόμενων και της απώλειας της παραγωγικότητας και της γνώσης κατά τη διάρκεια της πρόσληψης και της προσαρμογής των ανθρώπων στο νέο εργασιακό περιβάλλον.

Η έμφαση σχετικά με τη διαχείριση των επιδόσεων μπορεί να συμβάλει στη διασφάλιση του ότι οι άνθρωποι επικεντρώνονται στα σωστά θέματα, ευθυγραμμίζονται με τους συνολικούς στόχους της ομάδας και του οργανισμού και εργάζονται σύμφωνα με τον επιθυμητό τρόπο.


Case Study
Δρ. Κωνσταντίνος Γεωργιάδης Group Human Resources Director, Sunlight Systems Group
Επαναπροσδιορισμός κουλτούρας ως πυλώνας μιας νέας στρατηγικής

Στα τέλη του 2014 εκπονήθηκε από τη Διοίκηση η βάση για το business plan της επόμενης πενταετίας. Η κύρια στρατηγική αλλαγή ήταν η εστίαση στην κατασκευή και στην εμπορία μπαταριών, αποκλείοντας άλλες εκφάνσεις στις οποίες είχε δραστηριοποιηθεί η εταιρεία παλαιότερα. Με τη βοήθεια εξωτερικών συνεργατών και με τα αντίστοιχα focus groups, εντοπίστηκαν οι αξίες αυτές που θα αποτελούσαν τους πυλώνες της νέας κουλτούρας και θα θωράκιζαν τη νέα μας στρατηγική. Το επόμενο βήμα ήταν να σχεδιαστεί και αναπτυχθεί ένα πλάνο επικοινωνίας αυτών των στόχων και των αξιών, αλλά και να διασφαλιστεί ότι όλο το προσωπικό της εταιρείας θα γίνει κοινωνός τους. Η πρώτη κίνηση που έγινε από τη Διεύθυνση HR πήρε τη μορφή ημερίδας. Σε αυτή συμμετείχαν συνολικά 45 στελέχη. Εκεί, παρουσιάστηκε η νέα εταιρική ταυτότητα της Εταιρείας και το business plan για τα επόμενα χρόνια, το όραμα, η αποστολή, τα κύρια ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, οι στοχοθετήσεις και οι επιθυμητές αξίες, ως οδηγός κουλτούρας. Το νέο μας motto, “Reliable Battery Solutions”, που αποτύπωνε τη νέα, εστιασμένη στο core business strategy, διαμορφώθηκε για λόγους συμβολικούς αλλά και ουσιαστικούς με τη συμμετοχή των στελεχών μας.

Η αμέσως επόμενη κίνηση ήταν ο επανασχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης όλου του ανθρώπινου δυναμικού με ένα τρόπο ο οποίος θα ενέπνεε τις επιθυμητές συμπεριφορές αλλά παράλληλα θα τόνιζε και τη βαρύτητά τους. Σε αυτό, ήρθε να επικουρήσει η εφαρμογή συστήματος Compliance Organization στις αρχές του 2015, υπογραμμίζοντας τις αξίες της αξιοπιστίας και της υπευθυνότητας αλλά και προστατεύοντας και διαμορφώνοντας σωστά και τις υπόλοιπες επιθυμητές δεξιότητες. Ακολουθήθηκε η ίδια λογική επικοινωνίας με εκείνη του business plan. Δηλαδή, συμμετείχαν τα 45 στελέχη στην αρχική εκπαίδευση που έγινε επί 2 ημέρες τον Δεκέμβριο του 2014 ενώ σε δεύτερο χρόνο εκπαιδεύτηκε το υπόλοιπο προσωπικό. Ο κώδικας μοιράστηκε σε έντυπη μορφή το 2015. Παράλληλα, καθιερώθηκε από τα τέλη του 2014 το Plus, newsletter της εταιρείας, το οποίο εκδίδεται σε τριμηνία βάση και διανέμεται σε όλο το προσωπικό. Πέρα από ένα μέσο συμμετοχής και επικοινωνίας με το προσωπικό, το Plus έδωσε στη Διοίκηση την ευκαιρία να τονίσει και να επιβραβεύσει τις επιθυμητές συμπεριφορές αλλά και πώς αυτές επιδρούν θετικά στη λειτουργία της εταιρείας. Τα αποτελέσματα της υλοποίησης του προγράμματος αλλαγής εταιρικής κουλτούρας, πάνω σε μία πλατφόρμα High Involvement Organization, άρχισαν να γίνονται αντιληπτά σχεδόν από την πρώτη στιγμή. Τα πρώτα στατιστικά που διαθέτουμε από τις αξιολογήσεις του 2015, δείχνουν εξαιρετικά σημαντική βελτίωση στα αντίστοιχα ποιοτικά metrics και τους μέσους όρους των επιθυμητών δεξιοτήτων. Επίσης, μέσα από την εναλλαγή downward (briefing groups, newsletter) και upward (surveys,quality circles) επικοινωνίας, πέρα από το κλίμα συμμετοχής που διαμορφώθηκε, είχε σαν αποτέλεσμα τη συλλογή προτάσεων από εργαζόμενους και τις συνακόλουθες διαρθρωτικές κινήσεις από εμάς. Στη διάθεση του να προτείνουν αλλαγές, εκτιμούμε ότι συνηγόρησαν και τα κίνητρα που δόθηκαν μέσα από αναπροσαρμογή του συστήματος αμοιβών/ παροχών. Εάν και είναι εξαιρετικά δύσκολο να συνδεθούν ποιοτικές έννοιες, όπως οι εταιρικές αξίες και η επικοινωνία με ποσοτικά αποτελέσματα, τα άνωθεν best practices και το κλίμα που καλλιέργησαν προς κάθε stakeholder, είχαν πολλά έμμεσα αποτελέσματα εναρμονίζοντας τον κόσμο με τις αξίες μας και κυρίως με την κεντρική μας επιχειρησιακή ιδέα: την αξιοπιστία.


Viewpoint
Μανώλης Σουλιώτης, Group HR Director, Frigoglass
Ο στρατιώτης που έγινε στρατηγός

Από τη βιομηχανική επανάσταση -εποχή ραγδαίων μεταβολών και ανακατατάξεων – έως και σήμερα που η εξέλιξη της τεχνολογίας και η παγκοσμιοποίηση έχουν διαμορφώσει ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον, παρατηρούμε ότι το HR προσαρμόζεται, αλλάζει και εξελίσσεται.

Η απλή μεσολάβηση σχετικά με εργατικά θέματα έδωσε τη θέση της στη διαχείριση διοικητικών διαδικασιών και μετέπειτα στη διοίκηση και την ανάπτυξη των ανθρώπων. Το σύγχρονο HR έχει αποκτήσει ένα διευρυμένο ρόλο συμμετέχοντας ενεργά στον στρατηγικό σχεδιασμό, συμβάλλοντας καθοριστικά στην επίτευξη των στόχων μιας επιχείρησης.

Ο ορισμός του στρατηγικού ΗR μπορεί να διαφοροποιηθεί από εταιρεία σε εταιρεία ανάλογα με τον κλάδο, το μέγεθος ή ακόμα και τη φάση ανάπτυξης στην οποία αυτή βρίσκεται. Τι σημαίνει, όμως, πρακτικά αυτός ο «στρατηγικός ρόλος» για το HR και σε ποιους τομείς εστιάζει;

  • Ένα στρατηγικό ΗR function βοηθά τον οργανισμό να προσαρμοστεί στις αλλαγές, να ανταποκριθεί σε νέες συνθήκες και απαιτήσεις με ευελιξία, ταχύτητα και αποτελεσματικότητα. Η προσήλωση και η κινητοποίηση των ανθρώπων πριν, κατά τη διάρκεια και μετά τις αλλαγές, καθώς και η αποτελεσματική επικοινωνία αποτελούν σημαντικές προκλήσεις
  • Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον με τον… «πόλεμο για τα ταλέντα» να συνεχίζεται, η δημιουργία και η υλοποίηση μιας στρατηγικής που αφορά στα ταλέντα καθώς και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού είναι καθοριστικοί παράγοντες για το παρόν και το μέλλον ενός οργανισμού
  • Η συμμετοχή στη χάραξη στρατηγικής καθώς και στη λήψη σημαντικών αποφάσεων για τον οργανισμό, με βάση την ποσοτική ανάλυση δεδομένων, στατιστικών αναλύσεων και τάσεων καθιστούν το HR στρατηγικό σύμμαχο. Το HR έχει σημαντική συμβολή όχι μόνο στην επίτευξη των στόχων αλλά και στη διαμόρφωση της εταιρικής κουλτούρας.

Ποια είναι όμως τα νέα χαρακτηριστικά που καλούνται να επιδείξουν τα ίδια τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο αυτό;

  • Η κατανόηση και η γνώση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία και η ικανότητα αξιοποίησης της τεχνολογίας συνδράμουν στην αύξηση της αποτελεσματικότητας
  • Η διορατικότητα, η πρόβλεψη των αναγκών και η σωστή εκτίμηση των επερχόμενων εξελίξεων συμβάλλουν στην απρόσκοπτη λειτουργία της εταιρείας
  • Η δημιουργικότητα, η τόλμη στην εφαρμογή καινοτόμων λύσεων και η θεώρηση των πραγμάτων από διαφορετικές οπτικές γωνίες σχετικά με οργανωτικές δοµές και πρακτικές, προσφέρουν ένα σημαντικό συγκριτικό πλεονέκτημα.

Viewpoint
Μαρία Καφεντζή, HR Director, Olympic Brewery S.A. – Part of Carlsberg group
Το HR ως business partner

Πρακτικά το σύγχρονο HR είναι συνοδοιπόρος στην ανάπτυξη της στρατηγικής κατεύθυνσης της εταιρείας και είναι υπεύθυνο για την εφαρμογή της από όλους τους εργαζόμενους. Ως στρατηγικός εταίρος, στοχεύει στην ύψιστη απόδοση των εργαζομένων μέσω του σχεδιασμού των καταλληλότερων οργανωτικών δομών, της ισχυροποίησης των κινήτρων και της βελτίωσης της δέσμευσης των εργαζομένων. Ο ρόλος του παύει να είναι αυτός της απλής υποστήριξης των εργαζομένων, χωρίς αυτό φυσικά να σημαίνει πως έχει σταματήσει να υφίσταται. Τώρα πια διασφαλίζει ότι οι εργαζόμενοι είναι ευθυγραμμισμένοι με το όραμα και τις αξίες της εταιρείας και έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες για να εφαρμόσουν τη στρατηγική της. Μεριμνά για τη συνεχή ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους, με στόχο να γίνουν περισσότερο ανταγωνιστικοί και ικανοποιημένοι από το περιβάλλον εργασίας τους. Αυτό που αναμένεται από το HR είναι να προσδώσει μεγαλύτερη αξία στην επιχείρηση και να συμβάλλει στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων.

Το HR πρέπει να διασφαλίσει ότι οι εργαζόμενοι της εταιρείας είναι αυτοί που θα εφαρμόσουν τη στρατηγική της εταιρείας, περισσότερο ανεξάρτητοι και αυτόνομοι από κάθε άλλη φορά.

Συγκεκριμένα, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται πως οι διαδικασίες ή πολιτικές που αναδύονται από το HR, όπως το performance management, coaching, talent κ.ά. εφαρμόζονται από τους ίδιους όχι λόγω κάποιων προθεσμιών που πρέπει να τηρηθούν ευλαβικά αλλά γιατί είναι αυτές που θα τους βοηθήσουν να επιτύχουν τους στόχους τους και να πραγματοποιήσουν το όραμά τους. Ένα από τα σημαντικότερα χαρακτηριστικά είναι τo επιχειρηματικό δαιμόνιο (business acumen), δηλαδή η γνώση του τρόπου λειτουργίας κάθε Διεύθυνσης της επιχείρησης και των τμηματικών βασικών δεικτών απόδοσης (KPI’s), να αναγνωρίζουν τις τάσεις και να έχουν γνώση του κλάδου που δραστηριοποιούνται καθώς και του ανταγωνισμού.

Επίσης, τους καιρούς που διανύουμε τα στελέχη HR όχι μόνο πρέπει να είναι υποστηρικτές κάθε αλλαγής, αλλά θα πρέπει να προκαλούν την αλλαγή, μέσω της καινοτομίας και της συνεχούς βελτίωσης. Ακόμη, η Επικοινωνία με νόημα, δηλαδή η υπερνίκηση των σιλό, η ικανότητα χτισίματος networking και οι ικανότητες διαπραγμάτευσης, συμβάλλουν στη δημιουργία μιας κουλτούρας Νικητή βασισμένη στην ομαδικότητα. Τα στελέχη HR πρέπει να γνωρίσουν ενδελεχώς τη λειτουργία κάθε Διεύθυνσης on the job, περνώντας χρόνο με τους εργαζόμενους στην καθημερινότητά τους, συμμετέχοντας στα προκαθορισμένα meetings των τμημάτων και φυσικά πρέπει να βρίσκονται δίπλα στον εργαζόμενο, παρατηρώντας και ακούγοντας τις απόψεις του και τους προβληματισμούς τους, λαμβάνοντας συνεχές feedback.

Η βαθιά γνώση όχι τόσο στην θεωρία αλλά κυρίως στην πράξη θα διασφαλίσει ότι τα στελέχη HR έχουν υψηλές πιθανότητες να ανταπεξέλθουν στο νέο αυτό απαιτητικό ρόλο που τους έχει ανατεθεί, αυτό του στρατηγικού business partner αυτή τη νέα εποχή.