Σε ένα άκρως ανταγωνιστικό περιβάλλον οι εταιρείες αναγνωρίζουν την ουσιαστική συμβολή των στελεχών τους στα τελικά αποτελέσματα που θα παρουσιάσουν οι ίδιες. Η πρόσληψη, ανάπτυξη και διατήρηση ταλαντούχων εργαζομένων βρίσκεται πολύ υψηλά στην αντζέντα τους με τη διαχείριση τους να θεωρείται κρίσιμος παράγοντας για την περαιτέρω εξέλιξή τους.

Λαμβάνοντας ως δεδομένο τις αρνητικές εξελίξεις των αγορών και τις ακόλουθες επιπτώσεις που αυτές επιφέρουν, οι εταιρείες καλούνται να επιδείξουν αντοχή και επιμονή για την περαιτέρω διατήρησή τους στον επιχειρηματικό στίβο. Περιορισμένα budgets, αρνητικά μεγέθη και ένα γενικότερο κλίμα απαισιοδοξίας διαμορφώνουν το πλαίσιο μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται οι οργανισμοί. Ο ανθρώπινος παράγοντας είναι πλέον αυτός που μπορεί να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εν καιρώ κρίσης και η προσπάθεια του είναι αυτή που θα στέψει με επιτυχία την εκάστοτε εταιρική πολιτική.

Έτσι, η ανάγκη πρόσληψης αλλά και διατήρησης ταλαντούχων στελεχών σε ένα εργασιακό περιβάλλον λαμβάνεται ως «αντίδοτο» στα κακώς κείμενα και η διαχείρισή τους τείνει να αποτελεί προτεραιότητα για τo τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Αν ένας οργανισμός διαθέτει τα κατάλληλα στελέχη που θα δραστηριοποιηθούν, θα καινοτομήσουν και θα ηγηθούν των αλλαγών, τότε έχει εξασφαλίσει στο μέγιστο την εξέλιξή του. Στελέχη με δεξιότητες, ικανότητες και όραμα είναι αυτά που αναζητούνται. Τα ταλέντα, όπως χαρακτηρίζονται τα «κρίσιμα στελέχη» των εταιρειών, η δραστηριοποίηση και η διατήρηση των οποίων θεωρείται επιτακτική για τη βιώσιμη μελλοντική παρουσία όσων τα διαθέτουν, τείνουν να είναι δυσεύρετα.

Ταλέντα
Για πολλές εταιρείες η ενσωμάτωση ταλαντούχων στελεχών είναι κρίσιμης σημασίας, ενώ η διακράτηση και η διαχείριση τους θεωρείται εξίσου σημαντική. Ποια στελέχη όμως αναφέρονται ως ταλαντούχα σε έναν επιχειρησιακό περιβάλλον; Κάθε εταιρεία τείνει να δημιουργεί το δικό της, ξεχωριστό ορισμό, αναφορικά με τα ταλέντα, όμως κατά γενική παραδοχή είναι τα στελέχη αυτά που παρουσιάζουν υψηλές αποδόσεις και αυξημένες δυνατότητες συνεισφέροντας ενεργά είτε βραχυπρόθεσμα, είτε μακροπρόθεσμα στα τελικά αποτελέσματα της ίδιας.

Έστω ότι τα χαρακτηριστικά που παρουσιάζουν οι εργαζόμενοι με υψηλή απόδοση είναι η επίτευξη στόχων, η έλλειψη διακυμάνσεων στην απόδοσή τους και η σταθερή ανοδική τους πορεία. Από την άλλη πλευρά, τα στελέχη με υψηλές δυνατότητες είναι αυτά που διακρίνονται για το καινοτομικό τους πνεύμα, το όραμα, την πρωτοτυπία, το δυναμισμό τους, ενώ διαθέτουν και ηγετικές ικανότητες. Το συνδυασμό των χαρακτηριστικών αυτών εμφανίζουν τα ταλέντα.

Βέβαια, σε κάθε εταιρεία ξεχωριστά τα χαρακτηριστικά αυτά διαμορφώνονται βάσει διαφορετικών κριτηρίων για την υψηλή απόδοση καθώς και βάσει διαφορετικών στόχων τόσο σε ποιοτικό, όσο και ποσοτικό επίπεδο. Η διαχέιριση ταλέντων ή αλλιώς «talent management» ορίζεται ως η διαδικασία αναγνώρισης, προσέλκυσης, ανάπτυξης, δέσμευσης και διακράτησης των στελεχών που παρουσιάζουν ιδιαίτερη αξία για τον οργανισμό.

Έρευνες και αποδείξεις
Με την ανεργία να αυξάνεται συνεχώς και με όλο και περισσότερα στελέχη να εισέρχονται εκ νέου στο στίβο αναζήτησης εργασίας, θα περίμενε κανείς να είναι αρκετά εύκολη υπόθεση η εύρεση ταλέντων, και οι εταιρείες να βρίσκονται πλέον σε θέση να επιλέξουν ανάμεσα σε πλήθος βιογραφικών. Αυτό όμως δεν φαίνεται να ισχύει στην πραγματικότητα, καθώς διακρίνεται μεγάλη δυσκολία ακόμη και σήμερα στον εντοπισμό, πρόσληψη, διακράτηση και δέσμευση αξιόλογων στελεχών.

Σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της ManpowerGroup για την έλλειψη ταλέντου (2012) η δυσκολία που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες στην κάλυψη κενών θέσεων λόγω της έλλειψης που παρατηρείται άγγιξε το 24% στην Ελλάδα, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό σε παγκόσμιο επίπεδο ανήλθε στο 34%. Τα συγκριτικά αποτελέσματα που περιλαμβάνει η έρευνα για τα έτη 2008-2012 αναδεικνύουν την έλλειψη κρίσιμων στελεχών ως ένα από τα σημαντικότερα ζητήματα που έρχονται αντιμέτωπες οι εταιρείες, αρκεί κανείς να παρατηρήσει ότι το ποσοστό σε παγκόσμιο επίπεδο κινείται γύρω από το 30% (Σχεδ.1). Ένα ακόμη στοιχείο της έρευνας αυτής, που αφορά στις πιο περιζήτητες θέσεις εργασίας, τόσο στην Ελλάδα όσο και παγκοσμίως για το 2012, έρχεται να φωτίσει τους τομείς όπου οι εταιρείες αντιμετωπίζουν μεγαλύτερο πρόβλημα ως προς τη στελέχωσή.

Για την Ελλάδα οι επαγγελματίες πωλητές, οι τεχνικοί, οι εξειδικευμένοι τεχνίτες και τα υψηλόβαθμα στελέχη κατατάσσονται πολύ υψηλά στη λίστα αυτήν, ενώ ακολουθούν οι επόπτες, οι διευθυντές πωλήσεων κ.ά. Σε παγκόσμιο επίπεδο ως δυσεύρετες ειδικότητες αναφέρονται οι ίδιες που συναντάμε και σε εθνικό επίπεδο, με κάποιες μικρές διαφοροποιήσεις ως προς την κατάταξή τους (Σχεδ. 2). Σύμφωνα με τα στοιχεία της έρευνας «Talent 2020: Εξετάζοντας το παράδοξο των ταλέντων από τη σκοπιά των εργαζομένων» που πραγματοποίησε η Deloitte σε συνεργασία με την Forbes Insight, τέσσερις στους πέντε εργαζόμενους που ρωτήθηκαν δηλώνουν ότι σκοπεύουν να παραμείνουν και την επόμενη χρονιά στους οργανισμούς όπου εργάζονται, σε αντίθεση με το 65% που πέρυσι δήλωνε στην ίδια ερώτηση ότι σχεδίαζε την έξοδο από αυτήν.

Ωστόσο, οι κρίσιμοι εργαζόμενοι των επιχειρήσεων είναι αυτοί που διαθέτουν τις περισσότερες ευκαιρίες για μετακίνηση. Γι’αυτό σύμφωνα με την έρευνα οι επιχειρήσεις οφείλουν να εστιάσουν σε τρεις περιοχές προκειμένου να διατηρήσουν τα ταλέντα τους. Στην πρώτη θέση συναντάμε τα ουσιώδη καθήκοντα και ευθύνες, καθώς οι εργαζόμενοι εκτιμούν περισσότερο τη δουλειά τους όταν νιώθουν ότι αξιοποιούνται τα προσόντα και οι δεξιότητές τους. Η εστίαση στις «επικίνδυνες» εργασιακές ομάδες, αυτές δηλαδή με το μεγαλύτερο κίνδυνο μετακίνησης είναι εξίσου σημαντική. Πρόκειται για ομάδες που συντίθεται από άτομα ηλικίας 31 ετών και κάτω, καθώς και τα άτομα που απασχολούνται λιγότερο από δύο χρόνια στην εταιρεία, θεωρείται εξίσου σημαντική.

Τέλος, θα πρέπει να εστιάζουν στην εμπιστοσύνη που υπάρχει στην ηγεσία, καθώς έχει διαπιστωθεί ότι όταν τα στελέχη λαμβάνουν από τη διοίκηση ξεκάθαρα μηνύματα σχετικά με τη στρατηγική της εταιρείας και έχουν εμπιστοσύνη ότι η διοίκηση θα υλοποιήσει τη στρατηγική αυτή, τότε η τάση για μετακίνηση κινείται σε αρκετά χαμηλά επίπεδα. Μία ακόμη έρευνα της ίδιας εταιρείας η «2012 Top Five Total Rewards Survey» που πραγματοποιείται στις ΗΠΑ κάθε χρόνο αναδεικνύει τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες σχετικά με τα ταλέντα.

Σύμφωνα με τα στοιχεία της, το ζήτημα των ταλέντων κατονομάστηκε ως η πιο μεγάλη πρόκληση για τους οργανισμούς κατά την επόμενη τριετία, ενώ το 1/4 των συμμετεχόντων εξέφρασε ανησυχία για για την έλλειψη ταλέντων που αντιμετωπίζουν, καθώς και τη δυσκολία στην κινητοποίηση και διακράτησή τους. Αξίζει να σημειωθεί μάλιστα ότι το ποσοστό αυτό εμφανίζεται αυξημένο κατά 16% σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Η διαχείριση των ταλάντων επομένως δεν θα μπορούσε να μην βρίσκεται ανάμεσα στα επίμαχα ζητήματα που αντιμετωπίζουν οι εταιρείες και το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, καθώς η έλλειψή τους είναι αυτή που κάνει ακόμη πιο δύσκολο το έργο τους.

Κρίση και Διαχείριση
Ο επιχειρηματικός κόσμος έρχεται αντιμέτωπος πλέον με δυσοίωνες εξελίξεις των αγορών, ενώ καλείται να διαχειριστεί τομείς εντός των εταιρειών που χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής ώστε να εξασφαλίσουν την παρουσία τους στην αγορά. Το ταλαντούχα στελέχη και η διαχείρισή τους κατέχουν μία θέση αρκετά υψηλή στην ατζέντα τους, ειδικότερα όταν τα ταλέντα λογίζονται ως η «ατμομηχανή» της παραγωγικής τους διαδικασίας. Πόσο όμως έχει επηρεάσει η κρίση το talent management και πόσο απαραίτητη θεωρείται μία στρατηγική που αφορά σε αυτό; «Η οικονομική ύφεση φέρνει συνήθως στην επιφάνεια θέματα, τα οποία μπορούν να επιλυθούν μόνο με τον αποτελεσματικό χειρισμό των στελεχών.

Αυτό σημαίνει ικανότητες, πέρα από τις συνήθεις και λειτουργίες πέρα από τις καθημερινές» εξηγεί ο Κωνσταντίνος Μαραγκός, Managing Partner της Future Trend και συνεχίζει «Η επιχείρηση καλείται να διακρίνει τα στελέχη εκείνα που διαθέτουν τις ικανότητες να χειριστούν αποτελεσματικά νέα δεδομένα και καταστάσεις. Στο πλαίσιο αυτό, υπεισέρχεται η αναγκαιότητα χρήσης εξειδικευμένων εργαλείων εντοπισμού ικανοτήτων και ταλέντων». Στο ίδιο κλίμα και η Ερατώ Παρασχάκη, Talent & Career Transition Practice Leader της Right Management υποστηρίζει «Το 2012, παρά την ύφεση, 1 στους 4 Έλληνες εργοδότες δήλωνε ότι δεν μπορεί να βρει τους σωστούς ανθρώπους (ManpowerGroup – Έρευνα Έλλειψης Ταλέντων 2012).

τη φάση της ανάκαμψης, ο ανταγωνισμός για τους κατάλληλους ανθρώπους θα είναι οξύτερος από ποτέ και τα ταλέντα δεν θα είναι άμεσα διαθέσιμα ή θα ίναι πολύ ακριβά. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να έχουν φροντίσει να τα δημιουργήσουν από πριν. Ο εφησυχασμός σήμερα μπορεί αύριο να κοστίσει τη βιωσιμότητα ενός οργανισμού» καταλήγει η ίδια.

Μεταβαλλόμενοι παράγοντες
Ο «πόλεμος των ταλέντων» έχει κηρυχθεί από τις εταιρείες από τη δεκαετία του 1990, για να μπορέσουν να αντιμετωπιστούν διάφορες αλλαγές με τις οποίες ήρθαν αντιμέτωπες. Ωστόσο, ο πόλεμος αυτός φαίνεται να συνεχίζεται μέχρι και σήμερα. Ποιοι είναι αυτοί οι παράγοντες που συνολικά ασκούν πιέσεις στον επιχειρηματικό κόσμο και προστάζουν πλέον την πρόσληψη ταλαντούχων στελεχών από την πλευρά τους; Οι δημογραφικές αλλαγές στην αγορά εργασίας είναι ο πλέον καθοριστικός παράγοντας ενώ, η έλλειψη ικανοτήτων από τα στελέχη καθώς και το work-life balance που αναζητούν οι τελευταίοι από τους εργοδότες τους είναι μερικοί ακόμη.

Η συρρίκνωση ωστόσο του ποσοστού των κρίσιμων στελεχών, όπως ορίζονται τα άτομα που διαθέτουν τις απαραίτητεες γνώσεις για ειδικότητες-κλειδιά σε κάθε κλάδο, δεν πρέπει να μην λαμβάνεται υπόψιν από τον επιχειρηματικό κόσμο. Τα «ταλέντα» άλλωστε συνιστούν πηγή καινοτομίας, ενώ ταυτόχρονα δημιουργούν τις προϋποθέσεις εκείνες που είναι ικανές να αυξήσουν τη δημιουργικότητα εντός μίας εταιρείας και να ενισχύσουν τη θέση της στην αγορά.

Talent Management
Η προσέλκυση και η πρόσληψη ταλέντων αποτελεί πρόκληση για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών. Εκτός όμως από την εξασφάλιση των πλέον κατάλληλων στελεχών για την πλήρωση νευραλγικών θέσεων εργασίας, η εταιρεία φέρει την αποκλειστική ευθύνη εκπαίδευσης και περαιτέρω ανάπτυξης αυτών. Η καλλιέργεια των ταλαντούχων ατόμων και η ανάπτυξη μελλοντικών ηγετών εντός ενός οργανισμού συνιστούν τους δύο βασικότερους στόχους των δραστηριοτήτων του talent management.

Τα στελέχη αυτά θα πρέπει να μπορούν να εξελιχθούν, να δημιουργήσουν και να αναπτυχθούν περαιτέρω, ώστε να συνεχίσουν να είναι αποδοτικοί εντός μίας εταιρείας. Συχνό φαινόμενο αποτελεί η πρόσληψη ταλέντων για ένα συγκεκριμένο project μετά την ολοκλήρωση του οποίου συνήθως τα άτομα αυτά τείνουν να αδρανοποιούνται. Η παραγωγικότητά τους μειώνεται σε αισθητά επίπεδα, με αποτέλεσμα ακόμη και την αποχώρησή τους από την εταιρεία. Ένα άλλο κομμάτι της διαχείρισης ταλέντων αποτελούν και οι μέθοδοι διακράτησης των εργαζομένων που εντάσσονται στη συγκεκριμένη ομάδα στελεχών.

Τα κίνητρα που οι περισσότεροι εργαζόμενοι τείνουν να κατατάσσουν σε πολύ υψηλές θέσεις, δεν τυγχάνουν την ίδια αξιολόγηση από τα ταλέντα. Για παράδειγμα ένα ευχάριστο περιβάλλον, η έλλειψη χειραγώγησης και η ύπαρξη εκπαιδευτικών προγραμμάτων ίσως είναι περισσότερο ελκυστικά από ότι μία αύξηση αποδοχών για αυτούς.

Εταιρικά οφέλη
Με την εφαρμογή στρατηγικών talent management οι εταιρείες προλαμβάνουν αρνητικές συνέπειες που θα είχε μία ενδεχόμενη αποχώρηση ενός στελέχους κρίσιμης σημασίας. Οι πρακτικές που ενσωματώνονται στη στρατηγική αυτή διαφέρουν για κάθε εταιρεία καθώς σχεδιάζεται και υλοποιείται βάσει των αναγκών, των ιδιαιτεροτήτων και προτεραιοτήτων που κάθε μία ξεχωριστά θέτει. Παρόλα αυτά τα οφέλη που αποκομίζονται σε εταιρικό επίπεδο αποδεικνύουν ότι το talent management μπορεί και είναι σε θέση να δημιουργήσει επιχειρηματική αξία.

Τα οφέλη για τον Κ. Μαραγκό είναι πολλαπλά και επιχειρηματολογεί «Τόσο γιατί θα εντοπίσει τα στελέχη που θα φέρουν σε πέρας τους στόχους της επιχείρησης, αλλά και για ίδια τα στελέχη που θα τους δοθεί η ευκαιρία να αναδείξουν ικανότητες, να αξιοποιήσουν ευκαιρίες ανάπτυξης της καριέρας τους και να αισθανθούν την ικανοποίηση σε ένα νέο ρόλο, ακόμη και εάν αυτός είναι πολύ πιο απαιτητικός».

Στο ίδιο κλίμα και Ε. Παρασχάκη αναφέρει σχετικά «Οι επιχειρήσεις που σήμερα προσεγγίζουν το ζήτημα στο πλαίσιο της γενικότερης στρατηγικής τους, θα έχουν σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων όταν η οικονομία ανακάμψει. Μια ορθά διατυπωμένη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων διασφαλίζει την πρόσβασή της επιχείρησης στο ταλέντο, το σημαντικότερο παράγοντα διαφοροποίησης και βιώσιμης επιχειρηματικής επιτυχίας, αφού πλέον όλα (προϊόντα, υπηρεσίες, επιχειρηματικά μοντέλα κ.λπ.) μπορούν ταχύτατα να αντιγραφούν από τον ανταγωνισμό» καταλήγει η ίδια.

Συμβουλές διακράτησης
Ενώ αρχικά οι εταιρείες επικεντρώνονταν περισσότερο στον εντοπισμό και στην προσέγγιση των ταλέντων, παρά στην υλοποίηση στρατηγικών για την ανάπτυξη και παρακίνηση αυτών, αυτό φαίνεται σταδιακά να αλλάζει. Πλέον οι εταιρείες αναζητούν τρόπους για την ορθή διαχείριση ταλέντων, για την παρακίνησή τους, ώστε να παραμείνουν παραγωγικοί και αποτελεσματικοί.  Μερικές συμβουλές αναφορικά με τη διακράτησή τους θα μπορούσαν να είναι και οι ακόλουθες:

– Εναλλαγή ρόλων και θέσεων. Η ανάληψη σε σταθερή βάση διαφορετικών ρόλων και θέσεων εργασίας εντός της εταιρείας είναι ένας τρόπος, ώστε τα ταλέντα να μην βρεθούν αντιμέτωπα με το αίσθημα της πλήξης καθώς βρίσκονται συνεχώς σε μία διαδικασία εκπαίδευσης σε πρωτόγνωρους τομείς για τα ίδια. Με αυτόν τον τρόπο τους παρέχεται η δυνατότητα να αποκτήσουν εκτεταμένη εμπειρία εντός της εταιρείας και μετατρέποντας τους ταυτόχρονα σε δυνητικούς της ηγέτες.

– Συνεχής εκπαίδευση. Ακόμη και μεσούσης της κρίσης οι εταιρείες οφείλουν να παρέχουν στα στελέχη αυτά, και όχι μόνο, τη δυνατότητα συνεχής εκπαίδευσης και εξειδίκευσης σε κρίσιμους τομείς για τις ίδιες. Η περαιτέρω δέσμευση των στελεχών αυτών επιτυγχάνεται με μεγαλύτερη ευκολία σε ένα περιβάλλον που φροντίζει ενεργά για την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού του.

– Έκθεση σε απαιτητικά έργα. Η τοποθέτηση των ταλέντων σε απαιτητικά έργα όπου μπορούν να επιδείξουν όλο το εύρος των δυνατοτήτων και δεξιοτήτων τους, τους μετατρέπει σε περισσότερο ανταγωνιστικούς, ενώ τους βοηθά να εμπλουτίζουν τις γνώσεις αλλά και τις εμπειρίες τους. Με αυτόν τον τρόπο γίνονται περισσότερο αποδοτικοί και παραγωγικοί, καθώς ανεβαίνει ο πήχης των απαιτήσεων. Αυτό ενισχύεται από τη ροπή προς την πρόκληση που τείνουν να εμφανίζουν.
– Ανάληψη πρωτοβουλιών. Τα ταλέντα τείνουν εκτός των άλλων να διακρίνονται για τα υψηλά επίπεδα αυτοπεποίθησης που διαθέτουν. Η ανάληψη πρωτοβουλιών είναι ζωτικής σημασίας για τα στελέχη αυτά. Συνεπώς η μη χειραγώγησή τους, τους επιτρέπει τη συνεχή ανάπτυξή τους, ενώ αφήνονται ελεύθερα ώστε να καινοτομήσουν και να δημιουργήσουν με απτά αποτελέσματα για την ίδια την εταιρεία.

– Προώθηση συνεργιών. Η δημιουργία ομάδων με την εμπλοκή ταλαντούχων στελεχών συνεισφέρει στη διακράτησή τους. Η επαφή και η επικοινωνία με στελέχη άλλων τμημάτων τους παρέχει τη δυνατότητα να εκτεθούν και σε άλλες λειτουργίες της παραγωγικής διαδικασίας, ενώ τα συλλογικά αποτελέσματα είναι σαφώς υψηλότερα από τα ατομικά που ενδεχόμενα να παρουσίαζαν, μετατρέποντάς τους σε φανατικούς υποστηρικτές της εταιρική πολιτικής.

– Αύξηση συμμετοχής στη λειτουργία. Η δυνατότητα συμμετοχής τους στη διαδικασία λειτουργίας της επιχείρησης τους δίνει την ευκαιρία να κατανοήσουν το μέγεθος

– Επικοινωνία στόχων. Η σωστή επικοινωνία του εταιρικού στόχου στα στελέχη αυτά θεωρείται εξίσου σημαντική. Ξεκάθαροι στόχοι και όραμα, χωρίς γκρίζες περιοχές, αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την απόδοσή τους. Η επικοινωνία προς και από όλες τις κατευθύνσεις είναι επιθυμητή, ενώ το συχνό feedback είναι απαραίτητο για τα στελέχη αυτά, καθώς επιδιώκουν τη συνεχή αυτοβελτίωσή τους.

Αξιολόγηση στρατηγικής Talent management
Η δημιουργία και η υλοποίηση μίας στρατηγικής που αφορά στα ταλέντά θα πρέπει να είναι προσαρμοσμένη στις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες που εμφανίζει η κάθε εταιρεία ξεχωριστά. Σύμφωνα με την E. Παρασχάκη «Για να είναι αποτελεσματική μία στρατηγική θα πρέπει να:

– Ευθυγραμμίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική και το όραμα της εταιρείας
– Διατυπώνει ξεκάθαρα και κατανοητά πού θέλει να πάει ο οργανισμός, με ποιον τρόπο και ποια είναι η αξία που θέλει να προσδώσει
– Δημιουργεί κατάλληλες εργασιακές δομές που απελευθερώνουν τη γνώση, την καινοτομία και τη δημιουργικότητα, επιτρέποντας σε κάθε εργαζόμενο να συμβάλλει στην επίτευξη του κοινού οράματος
– Ενσωματώνει και να κάνει πράξη τα ζητούμενα των ίδιων των εργαζομένων από τους εργοδότες και το εργασιακό περιβάλλον».

Η αξιολόγηση ωστόσο της στρατηγικής είναι επίσης μία σημαντική παράμετρος που οφείλει να εξετάζεται από την εταιρεία. Αναφορικά με αυτό ο Κ. Μαραγκός αναφέρει χαρακτηριστικά «Πολύ λίγες εταιρείες δυστυχώς αξιολογούν παρεμβάσεις στο Ανθρώπινο Δυναμικό. Εμείς, με τα Harrison Assessments, ακολουθώντας την πολιτική του ιδίου του συστήματος, κάνουμε την αξιολόγηση των παρεμβάσεων με το πέρας του χρονικού πλαισίου που θέτει το ίδιο το σύστημα, ανάλογα με το επίπεδο της θέσης και των αλλαγών. Εάν για παράδειγμα, τρέξουμε ένα Job Suitability Assessment για προαγωγή και υλοποιηθούν οι αλλαγές, τρέχουμε μετά από ένα χρονικό διάστημα, μία Job Success Analysis, η οποία μας δίνει την πραγματική αξιολόγηση της αλλαγής».

Viewpoint
Πόπη Νικολακοπούλου, HR Advisor, Greece & Israel, Nike
Ταλέντα: Προϋπόθεση για καινοτομία και ανάπτυξη

Σε καιρούς δύσκολους σαν τους σημερινούς, οι οργανισμοί που εξακολουθούν να καινοτομούν και να αναπτύσσονται, είναι αυτοί που αναγνωρίζουν την αξία των πιο ταλαντούχων, γι’ αυτό και προσανατολίζονται στο πώς να προσελκύουν, να αναπτύσσουν και να διατηρήσουν το πλέον ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα, το ανθρώπινο δυναμικό τους. Το HR είναι ο αρχιτέκτονας και facilitator μιας στρατηγικής Talent Management, λειτουργεί ως Business Partner για τα διοικητικά στελέχη και όλοι μαζί, καλούνται να μεγιστοποιήσουν την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού και κατ’ επέκταση, του οργανισμού.

Η επιτυχία μιας τέτοιας στρατηγικής προϋποθέτει την ενσωμάτωση αντίστοιχης νοοτροπίας στην κουλτούρα του οργανισμού. Ξεκινά δηλαδή από τη συνειδητοποίηση της σημασίας του Talent Management από όλα τα ανώτατα στελέχη, δεν επιβάλλεται στα Job Descriptions των managers αλλά προωθείται και ενθαρρύνεται ανοιχτά, και δεν προϋποθέτει βέβαια, κάποιο εξαιρετικά ιδιαίτερο χάρισμα ή απλά και μόνο, φιλικούς και εξωστρεφείς managers.

Για να επιτευχθεί το μέγιστο commitment των στελεχών και το ανάλογο θετικό impact, πρέπει να εξασφαλισθούν 3 στοιχεία: α. ότι τα talent programs είναι ενσωματωmένα στο γενικότερο επιχειρηματικό πλάνο και επομένως εξυπηρετούν πάντα τις εκάστοτε επιχειρηματικές προτεραιότητες, β. ότι τα προγράμματα είναι «φιλικά προς το χρήστη», καθοδηγεί δηλαδή τον manager ώστε να συνειδητοποιήσει το ρόλο του ως talent manager, απαντώντας στο «τι» και το «πώς» και δίνοντας του τα εργαλεία για να πάρει τις σωστές αποφάσεις και, γ) ότι οι managers είναι accountable για την αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων και αυτό προϋποθέτει flexibility, peer collaboration αλλά και θέσπιση και παρακολούθηση αντίστοιχων KPIs.

Σε ένα διαρκώς εξελισσόμενο περιβάλλον, ο/η CEO και το HR καλούνται να δημιουργήσουν μια κουλτούρα που αναγνωρίζει και αναπτύσσει το capability και το potential των ανθρώπων του οργανισμού, είναι δηλαδή proactive και όχι reactive στην αξιοποίηση κάθε ευκαιρίας και αυτό το μεταδίδουν με αφοσίωση και πάθος, κάθε στιγμή.