Παρά τα υψηλά ποσοστά ανεργίας, οι εταιρείες σε εθνικό και παγκόσμιο επίπεδο αναφέρουν αδυναμία κάλυψης κρίσιμων θέσεων εργασίας, ενώ έρχονται συχνά αντιμέτωπες με την «έλλειψη ταλέντου». Το Talent Management βρίσκεται πολύ υψηλά στην ατζέντα των επιχειρήσεων, ενώ φαίνεται να έχει αποκτήσει ιδιαίτερα χαρακτηριστικά ως προς την εύρεση, ανάπτυξη και διακράτηση των ταλέντων.

Το ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας αποτελεί το σημαντικότερο «περιουσιακό» της στοιχείο, κι αυτό γιατί αποτελεί την ειδοποιό διαφορά έναντι του ανταγωνισμού της. Τα στελέχη μίας επιχείρησης διαμορφώνουν με άμεσο τρόπο τα τελικά αποτελέσματα και προσδίδουν αξία σε κάθε νέο εγχείρημα του επιχειρηματικού κόσμου. Η πρόσληψη και η διατήρηση στελεχών που φέρουν εκείνες τις απαραίτητες ικανότητες/δεξιότητες που θα συμβάλουν θετικά στη βιώσιμη παρουσία των εταιρειών στις αγορές αποτελεί προτεραιότητα του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού. Σε περιόδους κρίσης η αγορά εργασίας φαίνεται να συνηγορεί προς μία εύκολη προσέγγιση αξιόλογων στελεχών. Στην Ελλάδα, το ποσοστό ανεργίας σύμφωνα με τα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ (στοιχεία Δεκεμβρίου 2013), αγγίζει το 27,5%.

Στις επιμέρους κατηγορίες το ποσοστό ανεργίας στους άνδρες διαμορφώθηκε στο 24,5%, στις γυναίκες στο 31,6% ενώ στην κατηγορία των νέων κάτω των 25 ετών το αντίστοιχο ποσοστό αγγίζει το 55,5%. Για την Ευρωπαϊκή Ένωση τα στοιχεία που δημοσίευσε η Eurostat έκαναν λόγο για 26,231 εκατ. ανέργους τον Ιανουάριο, εκ των οποίων τα 19,175 αφορούσαν την Ευρωζώνη. Έτσι, με το ποσοστό της ανεργίας να διατηρείται σε υψηλά επίπεδα πολλοί θεωρούν ότι θα ήταν αρκετά εύκολο εγχείρημα να καλύψουν κρίσιμες θέσεις εργασίας και μάλιστα σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα, όμως κάτι τέτοιο διαψεύδεται τόσο από τα αποτελέσματα ερευνών που έρχονται συνεχώς στο φως της δημοσιότητας, όσο και από τον ίδιο τον επιχειρηματικό κόσμο που διαπιστώνει «έλλειψη ταλέντου»!

Διαχείριση
Πριν ξεκινήσει η αναζήτηση ταλέντων για την πλήρωση κρίσιμων θέσεων εργασίας οι εταιρείες θα πρέπει να ορίσουν με ξεκάθαρο τρόπο τι είναι ταλέντο για τις ίδιες, ποιες δεξιότητες/ικανότητες είναι απαραίτητες ή με ποιον τρόπο θα τις αναπτύξουν στα στελέχη τους. Κατά γενική ομολογία τα ταλέντα χαρακτηρίζονται από υψηλή παραγωγικότητα, ηγετικές ικανότητες, καινοτόμο πνεύμα, όραμα και έλλειψη διακυμάνσεων στην απόδοσή τους. Όμως πέρα από αυτά τα «γενικά» χαρακτηριστικά οφείλουν να διαθέτουν επιπρόσθετες δεξιότητες και στοιχεία που ορίζουν το ταλέντο για την κάθε εταιρεία στο πλαίσιο των «εξατομικευμένων» αναγκών της. Μετά τον προσδιορισμό και τη διαμόρφωση των βασικών χαρακτηριστικών του ταλέντου ένας οργανισμός στρέφεται στην αναζήτηση των στελεχών αυτών, η οποία μπορεί να πραγματοποιηθεί από δύο διαφορετικά «target groups».

Το ενεργό ανθρώπινο δυναμικό μιας εταιρείας αποτελεί τη μία πηγή αναζήτησης ταλέντων, που με τη σωστή καθοδήγηση και ανάπτυξη μπορούν να καλύψουν άμεσες ή μελλοντικές της ανάγκες. Ο εναλλακτικός τρόπος ένταξης του ταλέντου σε έναν οργανισμό είναι η πρόσληψή του απευθείας από την αγορά εργασίας ή σε συνεργασία με κάποια εταιρεία στελέχωσης. Και στις δύο περιπτώσεις ωστόσο υπάρχουν παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος και το ρίσκο που αναλαμβάνεται από την όποια επιλογή. Στην «εκ των έσω» ανάπτυξη ενός στελέχους οι οργανισμοί έρχονται αντιμέτωποι με το αυξημένο ρίσκο να χάσουν την οποιαδήποτε επένδυση θα πραγματοποιηθεί για την ανάπτυξή του εφόσον αποχωρήσει από την εταιρεία ή δεν αξιοποιηθεί τελικά μελλοντικά.

Στην εξωτερική αναζήτηση του ταλέντου το ρίσκο αυτό μειώνεται αισθητά όμως ενδεχομένως αυξάνεται το αντίστοιχο κόστος για την προσέγγιση και ενσωμάτωσή του στο ανθρώπινο δυναμικό. Όποια όμως κι αν είναι η τελική επιλογή οι εταιρείες φαίνεται να αναζητούν το ταλέντο για να ενισχύσουν τη θέση τους στην αγορά, καθώς τα στελέχη που εντάσσονται σε αυτήν την κατηγορία συνιστούν πηγή καινοτομίας, ενώ ταυτόχρονα φαίνεται να δημιουργούν τις προϋποθέσεις εκείνες που αποτελούν πρόσφορο έδαφος για την αύξηση της δημιουργικότητάς σε αυτές.

Έλλειψη ταλέντου
Οι δημογραφικές αλλαγές στην αγορά εργασίας και η έλλειψη ικανοτήτων από την πλευρά των στελεχών που εντοπίζουν οι εταιρείες, αποτελούν τους βασικότερους παράγοντες που ασκούν πιέσεις στον επιχειρηματικό κόσμο και αναδεικνύουν την ανάγκη ενσωμάτωσης του ταλέντου ως στρατηγική προτεραιότητά τους. Ο «πόλεμος των ταλέντων» αν και μετρά ήδη αρκετά χρόνια, από τη δεκαετία του 1990, φαίνεται να έχει οξυνθεί περισσότερο τα τελευταία έτη καθώς εντοπίζεται αδυναμία κάλυψης κρίσιμων θέσεων εργασίας. Σύμφωνα με την ετήσια έρευνα της Manpower για την έλλειψη ταλέντου (2013) που πραγματοποιήθηκε για 8η συνεχή χρονιά σε 42 χώρες, οι επιχειρήσεις τόνισαν τη δυσκολία που αντιμετωπίζουν για την εύρεση των κατάλληλων στελεχών.

Πιο συγκεκριμένα, στην Ελλάδα δυσκολία αντιμετωπίζει το 38% των εργοδοτών για την κάλυψη θέσεων εργασίας καθώς έρχεται αντιμέτωπο με το συνεχιζόμενο σημαντικό έλλειμμα της απαιτούμενης εμπειρίας (60%), των επαγγελματικών δεξιοτήτων (25%) και των διαθέσιμων υποψηφίων (17%) που χαρακτηρίζει την ελληνική αγορά εργασίας, σύμφωνα με τις απόψεις των ίδιων. Επιπρόσθετα, περισσότεροι από έναν στους δύο Έλληνες εργοδότες (54% – αυξημένο κατά 20 ποσοστιαίες μονάδες από το αντίστοιχο περσινό ποσοστό) αναφέρουν ότι οι θέσεις απασχόλησης που παραμένουν κενές εξαιτίας της δυσκολίας εύρεσης των κατάλληλων έχουν από μέτρια ως υψηλή επίπτωση στην ικανότητα των επιχειρήσεων να ανταποκριθούν στις ανάγκες των πελατών τους.

Οι κυριότεροι τομείς που επηρεάζονται αρνητικά από την έλλειψη ταλέντου είναι η ικανότητα εξυπηρέτησης πελατών (48%), η ανταγωνιστικότητα/παραγωγικότητα (42%) και η ικανότητα για δημιουργικότητα και καινοτομία (30%). Για την αντιμετώπιση της έλλειψης αυτής, οι πλέον διαδεδομένες στρατηγικές που επιλέγουν οι ελληνικές εταιρείες σχετίζονται με την εφαρμογή Πρακτικών Ανθρώπινου Δυναμικού (53%) μέσα από τις οποίες προσπαθούν είτε να αναπτύξουν εσωτερικά τα ταλέντα που έχουν ανάγκη μέσω εκπαιδεύσεων (45%) είτε να τα προσελκύσουν από την αγορά εργασίας προσφέροντας ξεκάθαρα πλάνα εξέλιξης (9%), υψηλότερους αρχικούς μισθούς (3%) και πακέτα αποδοχών. Σε κάθε περίπτωση ωστόσο το τμήμα HR είναι αυτό που επιβαρύνεται με την κύρια ευθύνη προσέλκυσης, ανάπτυξης και διακράτησης του ταλέντου εντός της εταιρείας.

Η εικόνα αυτή εντοπίζεται και σε παγκόσμιο επίπεδο με μικρότερη δυναμική. Πιο συγκεκριμένα σύμφωνα με την ίδια έρευνα, το ποσοστό των εργοδοτών που αντιμετωπίζει δυσκολία στην εύρεση υποψηφίων με τα απαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεων ανέρχεται στο 35%. Μεγαλύτερη δυσκολία φαίνεται να αντιμετωπίζουν οι εργοδότες στην Ιαπωνία (85%), τη Βραζιλία (68%), την Ινδία (61%), την Τουρκία (58%) και το Χονγκ Κονγκ (58%). Στον αντίποδα βρίσκονται οι εργοδότες στην Ισπανία (3%), στην Ιρλανδία (3%), στην Ολλανδία (9%) και στην Τσεχία (9%), τους οποίους το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου φαίνεται να τους προβληματίζει ελάχιστα. Παρά το γεγονός ότι πέρυσι φάνηκε να υποχωρεί η δυσκολία που αντιμετωπίζουν οι εργοδότες λόγω έλλειψης διαθέσιμου ταλέντου, για το 2013 η εικόνα αντιστράφηκε εκ νέου (Σχεδ.1).

Εξίσωση αναγκών
Πριν από την επιλογή και τη διαμόρφωση της κατάλληλης στρατηγικής που αφορά σε talent management, οι εταιρείες θα πρέπει να λύσουν την αντίστοιχη «εξίσωση» αναγκών τους σε όρους ταλέντου. Τα επιμέρους στοιχεία που αυτή περιλαμβάνει είναι τα εξής:

Ζήτηση: Ο προσδιορισμός των αναγκών σε αυτό το επίπεδο μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε βραχυπρόθεσμα είτε σε μεγαλύτερο βάθος χρόνου. Με δεδομένο την αβεβαιότητα που χαρακτηρίζει τον επιχειρηματικό κόσμο σήμερα, είναι αρκετά δύσκολο να ορισθούν οι ανάγκες μίας εταιρείας που ξεπερνούν την τριετία. Παρόλα αυτά οι οργανισμοί είναι εφικτό να γνωρίζουν αν οι ανάγκες αφορούν την άμεση ή τη μελλοντική κάλυψη μία κρίσιμης θέσης, κάποιο νέο project μετά την ολοκλήρωση του οποίου δεν θα χρειαστεί το στέλεχος, και ανάλογα να προσαρμόσει την τελική του επιλογή. Για παράδειγμα αν μία εταιρεία επιθυμεί να καλύψει μία θέση μελλοντικά, είναι εφικτό να επενδύσει στην ανάπτυξη ενός στελέχους από το εσωτερικό της περιβάλλον και να επωφελείται καθ’ όλη τη διάρκεια από τις αυξημένες του αποδόσεις.

Προσφορά: Ανάλογα με τις ανάγκες που προσδιορίζονται σε επίπεδο ταλέντου το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να εξετάσει αν κάποιο στέλεχός από την ιεραρχική βαθμίδα της παρουσιάζει την πλειοψηφία των δεξιοτήτων/ικανοτήτων που απαιτούνται για την πλήρωση μίας θέσης ή την ανάληψη ενός νέου project, δημιουργώντας και τις κατάλληλες προϋποθέσεις για την περαιτέρω εξέλιξή του. Από την άλλη πλευρά, μπορεί να αναζητήσει εξωτερικά το ταλέντο εφόσον εξετάσει την προσφορά των κατάλληλων υποψηφίων σύμφωνα με τα στοιχεία που προέρχονται από την ίδια την αγορά εργασίας. Σε κάθε περίπτωση η εταιρεία οφείλει να εντοπίσει εκείνο το «σημείο» που η ζήτηση και η προσφορά εξισώνονται και να αποφασίσει την αντίστοιχη στρατηγική που θα ακολουθήσει. Με αυτόν τον τρόπο είναι σε θέση να προφυλαχθεί από αναντιστοιχίες κατά την πλήρωση μίας θέσης που αφορά στις δεξιότητες που απαιτούνται για αυτήν, κάτι που μπορεί να οδηγούσε σε μεγάλο χρηματικό κόστος.


Πυλώνες στρατηγικής
Η δημιουργία και η υλοποίηση μίας στρατηγικής που αφορά στα ταλέντά οφείλει να είναι προσαρμοσμένη στις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες που εμφανίζει η κάθε εταιρεία ξεχωριστά. Οι βασικοί πυλώνες πάνω στους οποίους δομείται μία στρατηγική Talent Management και ορίζονται σε πρώτο χρόνο αφορούν τα ακόλουθα:

Εύρεση: Αναφορικά με την αναζήτηση των ταλέντων η εταιρεία θα πρέπει να εξετάσει εάν θα επιλέξει την ανάπτυξη στελεχών που ήδη απασχολούνται σε αυτήν ή εάν θα προσελκύσει απευθείας από την αγορά εργασίας. Και στις δύο περιπτώσεις οι ανάγκες της σε επίπεδο ταλέντου οφείλουν να έχουν ορισθεί με σαφή τρόπο και στη συνέχεια να προσαρμόσουν τη στρατηγική τους ανάλογα με τον τρόπο που θα εντάξουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους ή θα εξελίξουν το ταλέντο.

Ανάπτυξη: Στην περίπτωση της εσωτερικής επιλογής η εταιρεία, και πιο συγκεκριμένα το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλει να εξετάσει και να δημιουργήσει το μονοπάτι ανάπτυξης που θα ακολουθήσει ο συνεργάτης της, ώστε να αποκτήσει ή να ανακαλύψει τις ικανότητες/δεξιότητες εκείνες που είναι απαραίτητες για την πλήρωση συγκεκριμένων θέσεων. Από την άλλη πλευρά, αν η επιλογή της είναι η εύρεση από το εξωτερικό περιβάλλον δεν σημαίνει ότι δεν πρέπει να δημιουργηθεί και το αντίστοιχο career path. Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που τα ταλέντα εξετάζουν πριν αποφασίσουν αν θα ενταχθούν στο ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας είναι οι δυνατότητες και οι ευκαιρίες εξέλιξης και ανάπτυξης τους μέσα σε αυτήν, καθώς με αυτόν τον τρόπο αυξάνεται σε σημαντικό βαθμό και η δέσμευσή τους.

Διακράτηση: Εκτός από την εύρεση και την ανάπτυξη των ταλέντων ένα ακόμη σημαντικό στοιχείο που ολοκληρώνει τη στρατηγική talent management μίας εταιρείας είναι και το αντίστοιχο πλάνο που δημιουργείται για τη διακράτηση αυτών στους κόλπους της μέσα από διάφορες ενέργειες και προγράμματα που σχεδιάζονται για αυτόν το λόγο. Μία απώλεια στελέχους άλλωστε συνδέεται με κόστος σε εταιρικούς όρους, πόσο μάλλον όταν η απώλεια αυτή αφορά στελέχη που ανήκουν στην κατηγορία των ταλέντων, είτε έχουν αναπτυχθεί εσωτερικά είτε έχουν ενσωματωθεί απευθείας από την αγορά εργασίας. Όποια κι αν είναι όμως τα επιμέρους στοιχεία της στρατηγικής που θα δημιουργηθεί για τη διαχείριση ταλέντων αρκετά σημαντικό είναι αυτή να ευθυγραμμίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική και το όραμα της εταιρείας και να δημιουργεί τις κατάλληλες δομές που προάγουν την καινοτομία και τη δημιουργικότητα μέσα στο εργασιακό περιβάλλον.

Tips
Σε περιόδους κρίσης και ύφεσης εκτός από τις αρνητικές συνέπειες που είναι ορατές σε κάθε επίπεδο, αρκετοί είναι αυτοί που κάνουν λόγο για ευκαιρίες εξέλιξης και ανάπτυξης. Επιτακτική ανάγκη για τη βιώσιμη παρουσία των επιχειρήσεων είναι να συνεχίσουν να καινοτομούν και να αναπτύσσονται μέσα σε ένα αρκετά απαιτητικό και συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον. Απαραίτητη προϋπόθεση για αυτό αποτελεί η ένταξη στο ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας ταλαντούχων στελεχών που θα εξασφαλίσουν ως ένα βαθμό τη θετική της πορεία στην αγορά. Η επιτυχία μιας στρατηγικής talent management βασίζεται στην ενσωμάτωση αντίστοιχης νοοτροπίας και στην κουλτούρα της εταιρείας. Μερικά tips προς αυτήν την κατεύθυνση θα μπορούσαν να είναι τα ακόλουθα:

Ευθυγράμμιση: Η σύγκλιση των ατομικών στόχων με τη στρατηγική της εταιρείας ή αλλιώς η πλήρης ευθυγράμμισή αυτών των δύο, θεωρείται απαραίτητη για την επιτυχία ακόμη και στην περίπτωση του Talent Management. Μέσα από την ξεκάθαρη επικοινωνία του εταιρικού στόχου, και το προσδιορισμό του τρόπου που το κάθε στέλεχος ξεχωριστά συμβάλει σε αυτόν από τη θέση που έχει αναλάβει είναι αρκετά σημαντικό, αυξάνοντας ταυτόχρονα και το employee engagement.

Talent pool: Η συνεχής εξέλιξη και ανάπτυξη στελεχών του ανθρώπινου δυναμικού μιας εταιρείας μπορεί να συμβάλλει με έμμεσο τρόπο και στην αντιμετώπιση μελλοντικών αναγκών σε επίπεδο ταλέντου. Μπορεί οι επιχειρήσεις να έρχονται αντιμέτωπες με μειωμένα budgets, όμως η επένδυση στην εκπαίδευση και ανάπτυξη των στελεχών ακόμη κι αν επηρεασθεί αρνητικά δεν θα πρέπει να απουσιάσει πλήρως από την ατζέντα του τμήματος HR.

Ικανοποίηση: Εκτός από την προσέλκυση ή ανάπτυξη των ταλέντων οι οργανισμοί θα πρέπει να επιδείξουν τη δέουσα προσοχή ώστε να ελέγχουν το βαθμό ικανοποίησης των «πολύτιμων» αυτών στελεχών σε τακτά χρονικά διαστήματα. Η άμεση αντιμετώπιση οποιασδήποτε δυσαρέσκειας από την πλευρά τους μπορεί να αποτρέψει έγκαιρα ακόμη και ενδεχόμενη αποχώρησή τους.

Αναζήτηση: Η αναζήτηση ταλέντων τουλάχιστον στο εσωτερικό περιβάλλον μίας εταιρείας δεν θα πρέπει να πραγματοποιείται περιστασιακά και μόνο εφόσον προκύψει κάποια αντίστοιχη ανάγκη, καθώς τότε το σχετικό κόστος πιθανόν να είναι αρκετά μεγάλο. Ο καθορισμός των θέσεων ζωτικής σημασίας της εταιρείας και στη συνέχεια η μεθοδική ανάπτυξη στελεχών προς αυτήν την κατεύθυνση, βελτιώνει την ικανότητα των επιχειρήσεων να ανταποκρίνονται άμεσα στις ανάγκες που προκύπτουν και χωρίς να δημιουργείται πρόβλημα στην απρόσκοπτη λειτουργία της ή απομακρύνοντάς την από λανθασμένες επιλογές που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον.

Αξιολόγηση: Η αξιολόγηση όλης της διαδικασίας και της αντίστοιχης στρατηγικής talent management που έχει επιλεχθεί από μία εταιρεία θα πρέπει να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα καθώς αποτελεί μία εξίσου σημαντική παράμετρο. Τα αποτελέσματα που προκύπτουν από αυτήν μπορούν να προσφέρουν σημαντικά στοιχεία ως προς την αλλαγή της ή τη διόρθωση λαθών.

Case Study
Talent Management μέσα από 5 βασικούς άξονες

Ντέπη Εξάρχου, HR Manager, JTI Hellas AEBE

Οι οργανισμοί σήμερα αντιμετωπίζουν το παράδοξο που το συνθέτουν τα υψηλά ποσοστά ανεργίας σε συνδυασμό με την έλλειψη ικανών στελεχών. Ταυτόχρονα, πρέπει να μεριμνήσουν τόσο για τη διαχείριση κόστους όσο και για την περίοδο εκείνη που η οικονομία θα μπει σε φάση ανάκαμψης, και ο ανταγωνισμός για τους ικανότερους ανθρώπους θα είναι πιο έντονος. Ο εφησυχασμός σήμερα μπορεί να κοστίσει αύριο τη βιωσιμότητα μιας επιχείρησης. Η επιχειρηματική αξία που επενδύει η JTI Hellas πάνω στον πυλώνα του Talent Management ευθυγραμμίζοντας τον απόλυτα με τη στρατηγική και το όραμα της, έχει ως σημείο αναφοράς ακριβώς τα παραπάνω. Στην JTI Hellas, μία επιτυχημένη και ανταγωνιστική στρατηγική Talent Management τη βλέπουμε ως ένα τροχό αποτελούμενο από 5 βασικούς άξονες, αλληλένδετους μεταξύ τους (σχεδιάγραμμα). Η επένδυση στους ανθρώπους μας είναι για εμάς ο ακρογωνιαίος λίθος ανάπτυξης ολόκληρης της εταιρείας. Τους ενθαρρύνουμε να αναπτυχθούν προσωπικά και επαγγελματικά, να είναι ανοιχτοί και να δράττουν προκλήσεις.

Σημείο εκκίνησης είναι το σύστημα αξιολόγησης «Dialogue» το οποίο υπερβαίνει τις απαιτήσεις μιας απλής αξιολόγησης. Καλλιεργούμε ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να επιτύχουν τους στόχους τους, να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους και να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους. Σε αυτό συμβάλει και μια ηλεκτρονική πλατφόρμα εργαλείων, μέσω των οποίων αξιολογούν οι ίδιοι τις ικανότητές τους και διαχειρίζονται τη σταδιοδρομία τους μέσα στην εταιρεία, προβάλλοντας το προφίλ τους και τις φιλοδοξίες τους (ηλεκτρονικό βιογραφικό, ατομικό πλάνο ανάπτυξης, μηχανή αναζήτησης δεξιοτήτων ανά τομέα δραστηριότητας). Επενδύουμε στην ανάπτυξη των στελεχών μας εξοπλίζοντας τους με ικανότητες διαχείρισης ομάδων, παρέχοντας εποικοδομητική ανατροφοδότηση, καθοδήγηση και πρακτικές εμπειρίες μέσω διεύρυνσης ρόλων και υπευθυνοτήτων.

Ο συνδυασμός του σωστού ανθρώπου στη σωστή θέση -είτε μιλάμε για πρόσληψη είτε για εσωτερική μετακίνηση- ξεκινάει από μια ενδελεχή περιγραφή θέσης και υποψήφιου. Επιδιώκουμε μία ολιστική προσέγγιση χρησιμοποιώντας μία διαδικασία αξιολόγησης σε συνδυασμό με ειδικά εργαλεία (Case studies, Predictive Index, Hogan κ.ά.) διασφαλίζοντας έτσι την ίση μεταχείριση για όλους τους υποψήφιους. Μία επιτυχής πρόσληψη στην JTI είναι αυτή που συμβάλει θετικά στην προώθηση των αξιών του οργανισμού αλλά και την επίτευξη των εταιρικών μας στόχων. Η απόφαση της πρόσληψης λαμβάνεται με βάση την ευρύτερη δυνατή ευθυγράμμιση όλων των ενδιαφερομένων μερών.

Ο στόχος μας είναι να ταιριάξουμε τις ατομικές φιλοδοξίες σταδιοδρομίας με τις ανάγκες της εταιρείας, δίνοντας πάντα προτεραιότητα στους εργαζόμενους μας. Στην Ελλάδα, το 80% των κενών διευθυντικών θέσεων καλύπτονται εσωτερικά. Αυτό για εμάς είναι απτή απόδειξη της επιτυχημένης στρατηγικής που έχουμε χαράξει. Για εμάς στην JTI Hellas, Talent Management σημαίνει ότι η μακρόχρονη ανάπτυξη της JTI συνάδει απόλυτα με την μακρόχρονη ανάπτυξη και εξέλιξη των ανθρώπων μας.