Η προσέλκυση και η διατήρηση των εργαζομένων αποτελούν τις μεγαλύτερες προκλήσεις για το τμήμα HR, σε διεθνές και εθνικό επίπεδο, είτε αναφερόμαστε σε μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις είτε σε μικρότερες. Η πανδημία άλλαξε άρδην τις προσδοκίες των εργαζομένων, όσο και τις προτεραιότητες των επιχειρήσεων.

Στη νέα αυτή πραγματικότητα, το talent management strategy αναδεικνύεται σε ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία των επιχειρήσεων και των τμημάτων HR, στην προσπάθειά τους όχι απλά να αποκτήσουν το καταλληλότερο ανθρώπινο δυναμικό, αλλά και να του δώσουν τα απαραίτητα κίνητρα, ώστε αυτό να παραμείνει σε αυτές, να εξελιχθεί και να προσφέρει σταθερά και διαρκώς το maximum των δυνατοτήτων του. Είναι δε χαρακτηριστικό ότι, σύμφωνα με την τελευταία διεθνή έρευνα Resetting Normal, υπάρχει σε εξέλιξη μία παγκόσμια τάση για μαζική αναβάθμιση δεξιοτήτων (upskilling), με το 69% των συμμετεχόντων σε αυτή να δηλώνει ότι αναζητά περισσότερες ευκαιρίες ψηφιακής εκπαίδευσης στη μετά-Covid 19 εποχή. Από την άλλη πλευρά, σύμφωνα με σειρά ερευνών που διεξήχθησαν τους τελευταίους μήνες και στη χώρα μας, οι περισσότεροι Έλληνες εργαζόμενοι δηλώνουν ότι παραμένουν αφοσιωμένοι στην εταιρεία τους και εφόσον οι εργοδότες ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, εκείνοι θα παραμείνουν στην υπάρχουσα θέση εργασίας τους. Ωστόσο, τη στιγμή που οι επιχειρήσεις αδυνατούν να προσελκύσουν νέα ταλέντα, παρατηρείται ότι οι εργοδότες δεν προσανατολίζονται αντίστοιχα, προς την ικανοποίηση των αναγκών τους. Και παρά το γεγονός ότι η συντριπτική πλειοψηφία των Ελλήνων εργαζομένων -σύμφωνα με τις ίδιες έρευνες-, σε όλες τις ηλικίες, δηλώνει ότι η πρόσθετη κατάρτιση και ανάπτυξη είναι σημαντική για την καριέρα και το μέλλον τους, το ποσοστό αυτό είναι λίγο μικρότερο παγκοσμίως.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ TALENT MANAGEMENT STRATEGY
Kαι κάπου εδώ, υπεισέρχεται ο ρόλος του talent management strategy (στρατηγική διαχείρισης ταλέντων), το οποίο ορίζεται ως η μεθοδικά οργανωμένη στρατηγική διαδικασία για την απόκτηση των ιδανικών για την κάθε επιχείρηση ταλέντων, παράλληλα με την παροχή σε αυτά των κατάλληλων εργαλείων και εφοδίων που θα αναδείξουν τις βέλτιστες δυνατότητές τους και θα τους βοηθήσουν να επιτύχουν τους εταιρικούς οργανωτικούς στόχους. Σύμφωνα δε με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού του Πανεπιστημίου John Hopkins, η διαχείριση ταλέντων περιλαμβάνει όλες εκείνες τις ολοκληρωμένες οργανωτικές διαδικασίες HR που συνεργάζονται για να προσελκύσουν, να εμπλέξουν, να παρακινήσουν και να διατηρήσουν τους καλύτερους εργαζομένους σε μία εταιρεία. Η Deloitte Global, προχωρώντας τον ορισμό αυτόν ένα βήμα παρακάτω, ορίζει τη διαχείριση ταλέντων ως τη σταθερή δέσμευση ενός οργανισμού να προσλαμβάνει, να διατηρεί και να αναπτύσσει τους πιο ταλαντούχους υποψήφιους εργαζομένους που είναι διαθέσιμοι στην αγορά εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη τις παγκόσμιες δημογραφικές αλλαγές, το διευρυμένο χάσμα δεξιοτήτων και την ανάγκη εισόδου μίας πιο ευέλικτης και τεχνολογικά καθοδηγούμενης γενιάς στην αγορά.

ΤΙ ΠΕΡΙΛΑΜΒΑΝΕΙ Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων δεν αφορά μόνο στα νέα στελέχη που είναι υπό πρόσληψη, αλλά και στα στελέχη που ήδη βρίσκονται σε έναν οργανισμό. Με άλλα λόγια, αφορά στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού ενός οργανισμού και είναι –ή πρέπει να είναι– μία αέναη διαδικασία, η οποία μάλιστα για να αποδειχθεί αποτελεσματική, θα πρέπει να εξελίσσεται και να εμπλουτίζεται διαρκώς, λαμβάνοντας υπόψη της τις διαρκείς αλλαγές στην αγορά εργασίας. Ως στρατηγική, εστιάζει σε δύο διακεκριμένους τομείς, την προσέλκυση και πρόσληψη ταλέντων, αλλά και στη δημιουργία και απασχόληση νέων.
Σύμφωνα με τις επισημάνσεις κορυφαίων διεθνών εταιρειών HR consulting, τα βασικότερα βήματα στη διαδικασία αποτελεσματικής διαχείρισης ταλέντων είναι τα εξής:
1. O προγραμματισμός (planning): Όπως σε κάθε διαδικασία management, ο σωστός και ορθολογικός σχεδιασμός είναι το πρώτο βήμα για την επιτυχία. Περιλαμβάνει τον εντοπισμό των κενών, τις ακριβείς ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό αλλά και τη λεπτομερή περιγραφή των ζητούμενων θέσεων εργασίας που θα συνδράμουν στον σχεδιασμό και στην υλοποίηση της στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων.
2. Η προσέλκυση (attracting): Με βάση το σχέδιο, το βήμα αυτό αφορά στην απόφαση εάν τα ταλέντα θα επιλεγούν από το εσωτερικό του οργανισμού ή θα προέλθουν από την αγορά εργασίας. Οι πιο συνηθισμένες εξωτερικές πηγές επιλογής είναι τα job portals και τα κοινωνικά δίκτυα.
3. H επιλογή (selecting): Εδώ θα επιλεγούν τα εργαλεία που θα αξιοποιηθούν, όπως γραπτές εξετάσεις, προσωπικές συνεντεύξεις, ομαδικές συζητήσεις, ψυχομετρικά tests κ.ά.
4. H ανάπτυξη (developing): Αφορά στον σχεδιασμό ενός αποτελεσματικού προγράμματος ένταξης του ταλέντου στον νέο του ρόλο, το οποίο περιλαμβάνει και ενέργειες παροχής περαιτέρω ευκαιριών ενίσχυσης δεξιοτήτων.
5. H διατήρηση (retaining): Το βήμα αυτό περιλαμβάνει την παροχή και ανάπτυξη κινήτρων προς τον εργαζόμενο, ώστε ο τελευταίος να παραμείνει στην εταιρεία και να εξελιχθεί μαζί της σε νέους ρόλους και καθήκοντα, όσο αυτή αναπτύσσεται.
6. Η μετάβαση (transitioning): Η αποτελεσματική διαχείριση ταλέντων επικεντρώνεται στον συλλογικό μετασχηματισμό και την εξέλιξη του οργανισμού μέσω της ανάπτυξης αυτόνομων και ανεξάρτητων εργαζομένων. Αυτό περιλαμβάνει στρατηγικές που κάνουν κάθε εργαζόμενο να αισθάνεται σημαντικό κομμάτι ενός μεγαλύτερου συνόλου.

ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΜΙΑΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Σύμφωνα με διεθνείς μελετητές, οι οργανισμοί μπορούν να είναι πιο αποτελεσματικοί, εάν στηρίξουν τη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων τους στις ανάγκες, τις δεξιότητες και τις ικανότητες των εργαζομένων τους.
Στο πλαίσιο αυτό, καταγράφονται ορισμένες σημαντικές αρχές σε ουσιαστικές στρατηγικές διαχείρισης ταλέντων:

  • Η στρατηγική στο επίκεντρο: Αυτό που προσπαθούν να επιτύχουν οι οργανισμοί με τη διαχείριση ταλέντων τους θα πρέπει να εναρμονίζεται με την τρέχουσα και μελλοντική επιχειρηματική στρατηγική και τους ευρύτερους επιχειρηματικούς στόχους. Για παράδειγμα, η αύξηση των πωλήσεων σε μία επιμέρους αγορά μπορεί να οδηγήσει στην πρόσληψη νέων πωλητών σε μία συγκεκριμένη περιοχή.
  • Δεξιότητες και ικανότητες: Αντί να εστιάζουν οι εταιρείες στις θέσεις εργασίας που κατέχουν οι εργαζόμενοι, θα πρέπει να εστιάζουν στις δεξιότητες που αυτοί έχουν, αλλά και στις δεξιότητες που χρειάζονται αυτές.
  • Αξιολόγηση βάσει απόδοσης: Οι εταιρείες θα πρέπει να αναλύουν την απόδοση των εργαζομένων και των ομάδων και να εντοπίζουν κενά στην απόδοση ή εμπόδια στην επίτευξη των στόχων.
  • Agile: Η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων πρέπει να προσαρμόζεται στο επιχειρηματικό περιβάλλον, στην αγορά εργασίας και στις επιχειρηματικές προτεραιότητες.
  • Τμηματοποιημένη και εξατομικευμένη στρατηγική: Η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων θα πρέπει να αναγνωρίζει ότι οι ανάγκες των εργαζομένων δεν είναι ίδιες. Ο τρόπος με τον οποίο αλληλεπιδρούν οι εταιρείες με την ομάδα πωλήσεων μπορεί να είναι πολύ διαφορετικός από τον τρόπο με τον οποίο αλληλεπιδρούν αυτές με τους προγραμματιστές λογισμικού, για παράδειγμα.
  • Αποφάσεις βάσει αποδεικτικών στοιχείων: Οι οργανισμοί θα πρέπει να βασίσουν τις αποφάσεις τους σε δεδομένα από το εσωτερικό τους, όπως η παραγωγή, η απόδοση και οι πωλήσεις. Η διαδικασία αυτή θα πρέπει να συμπληρωθεί με πληροφορίες σχετικά με τις βέλτιστες πρακτικές του κλάδου και τις μετρήσεις συγκριτικής αξιολόγησης, όπου είναι δυνατόν.

ΟΙ ΝΕΕΣ ΤΑΣΕΙΣ
Σύμφωνα με την έκθεση του European Strategy & Policy Analytics System (ESPAS), η επόμενη δεκαετία αναμένεται να είναι καθοριστική για το μέλλον του κλάδου του ανθρώπινου δυναμικού, συμπεριλαμβανομένου και του talent management. Kαι αυτό, διότι η παγκόσμια κοινότητα βρίσκεται μπροστά στον ριζικό μετασχηματισμό των οικονομικών μοντέλων αλλά και των κοινωνικών δομών, ως συνέπεια της υπερβολικής χρήσης της τεχνολογίας σε κάθε πτυχή της καθημερινότητας. Η παραπάνω εξέλιξη σε συνδυασμό με τη νέα γεωπολιτική και γεωοικονομική τάξη που διαμορφώνεται, δημιουργεί ένα εκρηκτικό μίγμα αλλαγών στη ζωή του ανθρώπου. Οι αλλαγές αυτές θα ήταν αδύνατον να μην επηρεάσουν τα τμήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού αλλά και τις τάσεις διαχείρισης ταλέντων.

Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις ειδικών, έξι αναμένεται να είναι οι τάσεις που θα επηρεάσουν το νέο τοπίο στις εν λόγω λειτουργίες:
1. Η συνδυαστική λειτουργία του φυσικού και του εικονικού κόσμου, όπου οι αυτοματισμοί και η τεχνητή νοημοσύνη θα ενισχύσουν τις ανθρώπινες προσλαμβάνουσες, την ίδια στιγμή που ο απρόσκοπτος συνδυασμός φυσικών και εικονικών περιβαλλόντων θα είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση της συνολικής εμπειρίας των εργαζομένων και της βιωσιμότητας.
2. Η εξατομίκευση των δεδομένων μέσω του λεγόμενου «internet of us». Ζούμε σε έναν κόσμο πλούσιο σε δεδομένα και η ποσότητα αυτών συνεχίζει να αυξάνεται ραγδαία. Οι ανθρωποκεντρικές υπηρεσίες γίνονται όλο και πιο κρίσιμες για την ενίσχυση της εμπιστοσύνης των ανθρώπων. Έτσι, οι υπηρεσίες μπορούν να προσαρμοστούν στις προτιμήσεις των εργαζομένων και να παρέχουν έγκαιρη βοήθεια σε όσους τη χρειάζονται περισσότερο.
3. Η τεχνητή νοημοσύνη σε συνδυασμό με τη συλλογική ανθρώπινη νοημοσύνη. Η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης για την υποβοήθηση της συλλογικής ανθρώπινης νοημοσύνης αυξάνει την ικανότητα των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού να αποφασίζουν, να προσαρμόζονται και να μαθαίνουν. Με αυτήν την προσέγγιση, οι συνδυασμένες δυνατότητες αναμένεται να είναι απεριόριστες.
4. Τάσεις απόκτησης προσωρινών δεξιοτήτων. Σήμερα, οι εργοδότες αναζητούν θεμελιώδεις δεξιότητες σε δυνητικούς εργαζομένους και όχι τυπικά προσόντα και απλή κατάρτιση. Πολλά μαθήματα προσφέρθηκαν διαδικτυακά κατά τη διάρκεια της πανδημίας και η ζήτηση για ευέλικτη μάθηση συνεχίζει να αυξάνεται.
5. Εικονικές εταιρείες και νέοι επαγγελματικοί τομείς. Από τη στιγμή που η Meta λάνσαρε την αίθουσα συσκέψεων Horizon Workrooms VR, τον Σεπτέμβριο του 2020, η εταιρεία ανακοίνωσε μία νέα πλατφόρμα εργασίας που ονομάζεται Infinite Office. Αυτή η πλατφόρμα επιτρέπει στους εργαζομένουςνα συνεργάζονται σε tablets ή φορητούς υπολογιστές, όπως σε ένα παιχνίδι υπολογιστή. Οι επιχειρηματικές τοποθεσίες μπορούν να «μοντελοποιηθούν» ψηφιακά και να καταστούν προσβάσιμες μέσω γυαλιών εικονικής πραγματικότητας.
6. Οι νέοι διαμορφώνουν μία καινούργια επενδυτική κουλτούρα. H νέα αυτή γενιά εργαζομένων και επενδυτών χρησιμοποιεί στον μέγιστο βαθμό και διαρκώς τα smartphones για να συγκεντρώσει χαρτοφυλάκια με γρήγορους ρυθμούς και να συζητήσει για μετοχές, δημόσιες προσφορές και επενδυτικές επιδόσεις στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, δημιουργώντας με τον τρόπο αυτό ζήτηση για νέες υπηρεσίες για την εργασία της.

Η ΝΕΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Κάποιες από τις αλλαγές που επηρεάζουν το talent management strategy είναι ίδιες με αυτές που επηρεάζουν το μοντέλο εργασίας γενικότερα για το σύνολο των εργαζομένων, επισημαίνει, μεταξύ άλλων, ο Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece & Romania, Gilead Sciences. Όπως λέει, κάποια από τα ζητούμενα των εργαζομένων έχουν αλλάξει, κυρίως, όσων έχουν να κάνουν με την ευελιξία του τόπου και χρόνου εργασίας. «Όταν μιλάμε για talent retention, τότε αυτές οι παράμετροι σίγουρα επηρεάζουν την προσέγγισή μας. Η προσπάθεια έχει ενταθεί στο να μπορούμε να βρίσκουμε πολυσχιδείς εξελικτικές και αναπτυξιακές εμπειρίες (εστίαση σε cross-functional skills) που δεν περιορίζονται από σύνορα. Επίσης, με τη στροφή σε virtual/hybrid εργασιακά μοντέλα, έχουμε και περισσότερες ευκαιρίες αλληλεπίδρασης με ταλέντα (talent forums) σε όλα τα μήκη και πλάτη του πλανήτη πιο συχνά απ’ ότι παλιότερα, καθώς και μεγαλύτερη χρήση της τεχνολογίας/συστημάτων στις διαδικασίες αναγνώρισης και επιλογής ταλέντων». Ο Δ. Ιωάννοβιτς εκτιμά ότι μία σημαντική στροφή είναι αυτή που λέμε «εκδημοκρατισμός» της διαδικασίας αξιολόγησης και αναγνώρισης ταλέντων με τη συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων σε αυτήν, και όχι μόνο των managers ή της ανώτατης διοίκησης. Κατά τον ίδιο, είναι επιτακτική μία πιο ολιστική και inclusive προσέγγιση – όλοι έχουν ταλέντα και δυναμικό, απλά διαφέρουν στον τρόπο που αυτό εκφράζεται. Όπως λέει, με τον τρόπο αυτόν, υπάρχει η δυνατότητα καλύτερης μελέτης για τη δυνατότητα έκφρασης του δυναμικού, στοχεύοντας σε περισσότερο τεχνικό βάθος ή ηγετικό εύρος.

Μιλώντας για το ίδιο θέμα, ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο Computers, επισήμανε ότι η σύγχρονη πραγματικότητα των τελευταίων δύο ετών ανέδειξε την επιτακτική αναγκαιότητα ενός ευέλικτου και πλήρως προσαρμοσμένου στις νέες απαιτήσεις talent management strategy. Όπως είπε, η εταιρεία του, με στόχο την επιλογή του σωστού ταλέντου στη σωστή θέση με τις σωστές δεξιότητες, δημιούργησε νέες γρήγορες και καινοτόμες πρακτικές για την ανάδειξη, την ανάπτυξη και τη διακράτηση των στελεχών της. «Στην Ελλάδα μετά την ύφεση της πανδημίας Covid-19, θεωρώ ότι δεν έφτασε σε μεγάλο βαθμό το φαινόμενο που στον υπόλοιπο κόσμο ονομάστηκε “Great resignation”», αναφέρει από την πλευρά του ο Γιώργος Γεωργαλάς, Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé. Eπικαλούμενος πρόσφατα στοιχεία για την αγορά εργασίας στην Ελλάδα, επισημαίνει ότι τα βασικά ζητούμενα που καλούνται οι εταιρείες να καλύψουν στην προσέλκυση και ένταξη των νέων ταλέντων είναι το ανταγωνιστικό πακέτο μισθολογικών απολαβών και παροχών, το ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, οι δυνατότητες κατάρτισης και εξέλιξης σε έναν οργανισμό αλλά και η σταθερότητα.

ΟΙ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
«To Talent Management είναι ένα εξαιρετικής σημασίας εργαλείο που βοηθά τις επιχειρήσεις να μένουν ανταγωνιστικές στην αγορά, ενισχύοντας το δυναμικό τους με κορυφαία ταλέντα, που θα φέρουν και τα αντίστοιχα αποτελέσματα», τονίζει ο Γ. Γεωργαλάς, εστιάζοντας στις προκλήσεις που αυτό έχει να αντιμετωπίσει. «Στη Nestlé, υποστηρίζουμε δυναμικά τις δράσεις μας στο κομμάτι του Talent Acquisition, εκσυγχρονίζοντας τα εργαλεία μας, υιοθετώντας νέες τεχνολογίες και αναπτύσσοντας μία δυναμική στρατηγική Recruitment Marketing, που μας επιτρέπει να ξεχωρίζουμε από τον ανταγωνισμό», αναφέρει χαρακτηριστικά ο Talent Acquisition & Development Manager της Nestlé.

Η σημαντικότερη πρόκληση κατά τον Δ. Ιωάννοβιτς είναι η δυνατότητα του οργανισμού να κατανοήσει ότι το talent management strategy δεν είναι μία διαδικασία του HR που γίνεται απλά για να γίνει. «Το HR, αλλά και η ανώτερη ηγεσία πρέπει να καταφέρουν να πείσουν τα στελέχη σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού ότι αυτή είναι μία διαδικασία που φέρνει αποτέλεσμα, που τελικά διευκολύνει το έργο των ίδιων των στελεχών και του οργανισμού, φέρνοντας το μέλλον και τη διαρκή επιτυχία ένα βήμα πιο κοντά». Το αποτέλεσμα αυτό θα έρθει κατά τον ίδιο μόνο με ουσιαστική και επίπονη προσπάθεια. «Η βασική πρόκληση είναι να μην σηματοδοτηθεί ως μία διαδικασία του HR, αλλά ως μία διαδικασία του business και εκεί να βρίσκεται το ownership» αναφέρει χαρακτηριστικά.

Και συνεχίζει, αναφερόμενος στις προκλήσεις: «Μία ακόμη πρόσκληση έχει να κάνει με την κοινή αποδοχή της στόχευσης. Ποια είναι τα απαραίτητα skills στα οποία πρέπει να στοχεύσει η εταιρεία; Πώς θα συντονιστεί και ευθυγραμμιστεί όλος ο οργανισμός σε αυτά; Ποια είναι αυτά τα χαρακτηριστικά που θέλει να ξεχωρίσει και πού βρίσκονται τα “κλειδιά” για την επιτυχία στο εγγύς μέλλον; Αυτού του είδους η μακροπρόθεσμη στόχευση που απαιτεί υπομονή και αποδοχή ρίσκου, όταν αντιπαραβάλλεται με τις αυξημένες βραχυπρόθεσμες ανάγκες δημιουργεί πάντα μία πρόσκληση που είναι εύκολο να σταθεί εμπόδιο στην επένδυση του απαραίτητου χρόνου και πόρων».

Από την πλευρά του, ο Τ. Τσουμάνης εκτιμά ότι μία από τις βασικότερες προκλήσεις που καλείται το τμήμα Talent Management να διαχειριστεί είναι η αντιστρόφως ανάλογη σχέση ανάμεσα στο ποσοστό διακράτησης των εργαζομένων και του χρόνου εκπαίδευσης και ανάπτυξης των ατόμων. «Η εποχή που διανύουμε χαρακτηρίζεται από μεγάλη εργασιακή κινητικότητα, ενώ ο χρόνος που απαιτείται για να εκπαιδευτεί ένας εργαζόμενος μέχρι να αναλάβει με ownership νέες αρμοδιότητες είναι σημαντικός για το business εσωτερικά» αναφέρει. Και συνεχίζει: «Συμπληρωματικά, η δέσμευση των managers στη διαδικασία της αξιολόγησης με στόχο τη συστηματοποίηση των action plans και το συνεπακόλουθο follow up αυτών, αποτελεί συχνά σημείο σύγκρουσης με την καθημερινή ροή των εργασιών. Τη σύγκρουση αυτή καλείται να διαχειριστεί το τμήμα του ανθρώπινου δυναμικού, δημιουργώντας πάντα τις βέλτιστες λύσεις που θα φέρουν το αποτέλεσμα».

Ο ΙΔΑΝΙΚΟΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ
Σκιαγραφώντας τον ιδανικό εξωτερικό σύμβουλο management, o People Head της Πλαίσιο Computers τονίζει ότι σε τεχνικό επίπεδο, είναι σημαντικό να έχει αυτός εμπειρία πάνω στο industry με το οποίο συνεργάζεται. Όπως λέει, θα πρέπει να γνωρίζει τις δυσκολίες και τα δυνατά σημεία του οργανισμού, «διαθέτοντας μία δυνατή ματιά και έναν καλό συγχρονισμό με τα νέα δεδομένα της αγοράς». Και καταλήγει: «Η στοχοπροσήλωση στο αποτέλεσμα θα πρέπει να φιλτράρεται από τις ανάγκες, τους χρόνους και τη δυναμική της εταιρείας. Συνεπακόλουθο όσων αναφέρθηκαν είναι η αποφυγή υιοθέτησης στείρων μοντέλων που απομονώνουν τον ανθρώπινο παράγοντα και την ιδιοσυγκρασιακή προδιάθεση της εταιρείας. Σίγουρα, η αύξηση της διακράτησης και του ποσοστού ικανοποίησης των εργαζομένων είναι σημαντικοί δείκτες για την αποτελεσματικότητα του talent management strategy».

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ, ΑΛΛΑ ΥΠΑΡΧΟΥΝ ΚΑΙ ΚΟΙΝΑ ΣΗΜΕΙΑ
Είναι εμφανές μετά από τα παραπάνω, ότι η στρατηγική διαχείρισης ταλέντων δεν είναι εύκολο να σχεδιαστεί. Το talent management strategy κάθε οργανισμού θα πρέπει να είναι μοναδικό για τους επιχειρηματικούς του στόχους. Θα πρέπει, επίσης, να είναι ευέλικτο, ώστε να προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές ανάγκες και περιβάλλοντα. Οι καλύτερες στρατηγικές διαχείρισης ταλέντων εξετάζουν τις ιστορικές, τρέχουσες και μελλοντικές επιχειρηματικές ανάγκες και εξετάζουν όλες τις πτυχές της εμπειρίας των εργαζομένων.

Ωστόσο, οι διεθνείς μελετητές έχουν εντοπίσει και απομονώσει κάποια κοινά στοιχεία στην όλη διαδικασία, τα οποία αξίζει να συγκρατήσει κανείς:
1. Ο σχεδιασμός του talent management strategy θα πρέπει να ξεκινάει με τη μελέτη της επιχειρηματικής στρατηγικής. Οι εταιρείες θα πρέπει να βεβαιωθούν ότι όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη κατανοούν τον επιχειρηματικό στόχο.
2. Θα πρέπει να διεξάγεται τακτικός έλεγχος ταλέντων. Οι εταιρείες είναι απαραίτητο να προσδιορίσουν τα κενά στο στελεχιακό δυναμικό τους, τα οποία θα μπορούσαν να λειτουργήσουν ως τροχοπέδη προς την επίτευξη των στόχων τους.
3. Απαιτείται διαρκής προσαρμογή και βελτίωση των σχεδίων. Οι οργανισμοί θα πρέπει να αναζητούν διαρκώς μέσα από τους υπάρχοντες εργαζομένους τους, εκείνους που διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες, ικανότητες και δυνατότητες να κάνουν τη δουλειά. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν «δεξαμενές ταλέντων», με ειδικούς προϋπολογισμούς κατάρτισης και ανάπτυξης αλλά και την εφαρμογή πολιτικών που ενθαρρύνουν την ανάπτυξη και την εξέλιξη των εργαζομένων.
4. Θα πρέπει οι εταιρείες να προσέχουν, ώστε να προσελκύουν τους σωστούς υποψηφίους, λαμβάνοντας υπόψη τους το τι συμβαίνει και υπάρχει στην αγορά. Εδώ, είναι απαραίτητο για τις εταιρείες να μπορούν να απαντήσουν σε μία σειρά από ερωτήματα, όπως εάν τα ταλέντα που στοχεύουν είναι άμεσα διαθέσιμα, ποια κίνητρα μπορεί να χρειαστεί να προσφέρουν για να προσελκύσουν το σωστό ταλέντο, τι κάνουν οι ανταγωνιστές που προσπαθούν να προσελκύσουν νέα στελέχη από την ίδια δεξαμενή ταλέντων, ποια είναι η φήμη της εταιρείας στην αγορά και άλλα σχετικά ερωτήματα.
5. Εφαρμογή διαδικασιών διαχείρισης απόδοσης: Οι συγγραφείς του βιβλίου «One Page Talent Management», Marc Effron and Miriam Ort, συνιστούν την απλοποίηση αυτής της διαδικασίας, όσο το δυνατόν περισσότερο. Για παράδειγμα, πολλοί οργανισμοί χρησιμοποιούν το ακρωνύμιο «SMART» (specific, measurable, achievable, realistic and time-bound) για την παρακολούθηση στόχων για μεμονωμένα σχέδια μπόνους. Οι συγγραφείς προτείνουν, αντίθετα, τη χρήση του «SIMple» για την παρακολούθηση (specific, important, measurable) στόχων. Προτείνουν στις εταιρείες να καταγράφουν τους στόχους κατά σειρά σπουδαιότητας και να κάνουν τη διαχείριση της απόδοσης σταθερή διαδικασία καθ’ όλη τη διάρκεια του χρόνου.
6. Αξιοποίηση δεδομένων για την προώθηση των αποφάσεων διαχείρισης ταλέντων. Κατά τη διαμόρφωση της στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων, οι εταιρείες θα πρέπει να ενσωματώσουν βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI) για να παρακολουθείται η πρόοδος και η αποτελεσματικότητα ορισμένων προσπαθειών.