Αν τα συστατικά της επιτυχίας ενός συνεδρίου είναι η επίκαιρη θεματολογία, η αθρόα συμμετοχή στελεχών, ο εποικοδομητικός διάλογος και η εξαγωγή χρήσιμων και ρεαλιστικών συμπερασμάτων τότε το Big HR Debate, αποτέλεσμα αγαστής συνεργασίας του HR PROFESSIONAL (BOUSSIAS) και του ΙΜΑΔ (ΕΕΔΕ), κερδίζει επάξια τον «τίτλο» ενός επιτυχημένου event.
Στην έναρξη του συνεδρίου, το οποίο πραγματοποιήθηκε στις 10 Νοεμβρίου στο Συνεδριακό Κέντρο Δαΐς, η Πρόεδρος του Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού, Μαίρη Γεωργιάδου αναφέρθηκε στο στόχο του Ινστιτούτου, που δεν είναι άλλος από το να αναδείξει τον κυρίαρχο ρόλο του ανθρώπου στην πρόοδο των επιχειρήσεων. «Ο άνθρωπος είναι η λύση και το απαραίτητο συστατικό» τόνισε.
Από την πλευρά της Ελληνικής Εταιρείας Διοίκησης Επιχειρήσεων ο πρόεδρος του Δ.Σ. Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, επισήμανε ότι αναμφισβήτητα βιώνουμε μια δύσκολη περίοδο αλλά η Ελλάδα και στο παρελθόν έχει βρεθεί σε ανάλογη δεινή θέση αρκετές φορές. «Το μεγάλο πρόβλημα σήμερα είναι ο στρουθοκαμηλισμός.
Επειδή τα πράγματα εξελίσσονται πολύ γρήγορα, οι περισσότεροι επιλέγουν να εθελοτυφλούν» είπε χαρακτηριστικά. Επίσης, τόνισε ότι το The Big HR Debate είναι μια ιδανική ευκαιρία να γίνει ένας πραγματικός διάλογος και προέτρεψε τα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού να πουν στους CEO’s των εταιρειών πόσο λάθος πράττουν που δεν θέτουν στο επίκεντρο της προσοχής τους τον άνθρωπο και να μιλήσουν στους προμηθευτές τους για το αν οι υπηρεσίες που τους παρέχουν είναι καλές ή κακές.
Στο ίδιο κλίμα, προέτρεψε τους CEO’s να απευθυνθούν στις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού και να ζητήσουν από τα στελέχη τους να ευθυγραμμιστούν με την εταιρική πολιτική. Η Υπουργός Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης, Λούκα Κατσέλη, υπερθεμάτισε την πρωτοβουλία για ένα τέτοιου είδους συνέδριο τονίζοντας ότι η θεματολογία του αποτελεί την καρδιά των επιχειρήσεων, της οικονομίας, των προβλημάτων και των λύσεων. Εξήρε την ΕΕΔΕ και τις πρωτοβουλίες της δηλώνοντας ότι «βρίσκεται στις επάλξεις για τη μάχη της χώρας μας» ενώ αναφέρθηκε και στο πόσα κοινά σημεία έχει η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού με το δική της θέση ως υπουργός.
«Συνειδητοποίησα» δήλωσε απευθυνόμενη στους συμμετέχοντες «ότι έχουμε κοινά σημεία αφού και εσείς αλλά και εγώ διαχειριζόμαστε ανθρώπους». Ωστόσο, αναφέρθηκε στην ειδοποιό διαφορά που δεν είναι άλλη από το γεγονός ότι οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού δρουν σε ένα δομημένο πλαίσιο ενώ το Υπουργείο «κινείται» σε ένα αβέβαιο περιβάλλον. Θεωρώντας τη συγκυρία του συνεδρίου ιδανική, η Λ. Κατσέλη προχώρησε σε εξαγγελίες για τις προθέσεις και τα σχέδια του υπουργείου.
Πιο συγκεκριμένα, το υπουργείο Εργασίας εξετάζει τρόπους για τη μείωση του μη μισθολογικού κόστους ενώ και οι ευέλικτες μορφές εργασίας περιλαμβάνονται στο νέο νόμο για τις Συμβάσεις. «Το μη μισθολογικό κόστος στη χώρα μας είναι πολύ υψηλό» είπε και εξήγησε ότι «το υπουργείο Εργασίας σε συνεννόηση με τα ασφαλιστικά ταμεία, εξετάζει τρόπους για τη μείωση του κόστους ώστε να αυξηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της ελληνικής οικονομίας».
Η υπουργός Εργασίας αναφέρθηκε και στο υπέρογκο κόστος που συνιστούν για τις επιχειρήσεις οι χρονοβόρες διαδικασίες που απαιτούνται για την υποβολή των δηλώσεών τους προς τον ΟΑΕΔ, προς το ΣΕΠΕ, προς τα ασφαλιστικά ταμεία και τους άλλους φορείς και εκτίμησε ότι το κόστος αυτό θα μειωθεί μέσω της ηλεκτρονικής υποβολής. Σημείωσε, επιπλέον, ότι στο ίδιο πλαίσιο, εξετάζεται η αναμόρφωση των πάγιων ρυθμίσεων, όπου οι επιχειρήσεις επωμίζονται κόστος, το οποίο δεν αποφέρει πολλά στα ασφαλιστικά ταμεία.
Κατά την ομιλία της η Λ. Κατσέλη αναφέρθηκε στο νέο ρυθμιστικό πλαίσιο που θα αφορά τις Συμβάσεις και το οποίο θα είναι έτοιμο μέσα στις επόμενες εβδομάδες και σημείωσε ότι ο νόμος θα προβλέπει ευέλικτες μορφές εργασίας με στόχο να δοθεί η δυνατότητα στις επιχειρήσεις -και ιδίως στις μικρές- να αντιμετωπίσουν τα προβλήματα που δημιουργούνται λόγω της κρίσης, δίχως όμως να επιτραπεί η απορρύθμιση της αγοράς εργασίας.
Η Υπουργός Εργασίας τόνισε την ανάγκη να υπάρξουν συνέργειες ανάμεσα στον ιδιωτικό τομέα και το Υπουργείο Εργασίας για την καλύτερη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, ανέπτυξε το σύνολο των πολιτικών που προωθεί αυτή την περίοδο το Υπουργείο και επικεντρώθηκε στα προγράμματα του ΟΑΕΔ, για τα οποία οι επιχειρήσεις έχουν δείξει ιδιαίτερο ενδιαφέρον, με αποτέλεσμα να έχουν ήδη κατατεθεί αιτήσεις για την προστασία τουλάχιστον 150.000 θέσεων εργασίας.
Όταν ζητήθηκε από την υπουργό Εργασίας να σχολιάσει, ενόψει της συνάντησης με τον υπουργό Οικονομικών, το ύψος των κονδυλίων που προβλέπονται στον προϋπολογισμό του 2011 για το Υπουργείο, η Λ. Κατσέλη, είπε ότι «πρέπει κάθε ευρώ που έχουμε να το διαχειριστούμε με πολύ μεγάλη σύνεση», και πρόσθεσε ότι θα γίνουν περικοπές κονδυλίων που δεν έχουν το αναμενόμενο αποτέλεσμα ώστε να αξιοποιηθούν για τη στήριξη της εργασίας και των προγραμμάτων κοινωνικής ένταξης και προστασίας.
Απέφυγε όμως να τοποθετηθεί ευθέως σε ερώτηση για το αν θα υπήρχαν περισσότερα έσοδα για το κράτος στην περίπτωση που η περαίωση είχε γίνει διαφορετικά και αρκέστηκε να δηλώσει ότι το «θέμα έχει λήξει» και το ζητούμενο αυτή τη στιγμή είναι «να έχουμε τα περισσότερα έσοδα που μπορούμε μέσα στο 2010», κατέληξε.
CEO’s και HR Directors
Tο πρώτο πάνελ που άνοιξε τις εργασίες του συνεδρίου συντόνισε η Νάνσυ Παπαλεξανδρή, καθηγήτρια στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, η οποίο τόνισε πόσο σημαντικό είναι να ανήκει ο HR Director στο board of Directors και πώς θα πρέπει να διαμορφωθεί ένα «τρίγωνο» συνεργασίας μεταξύ του CEO, του CFO και του HR Director. Επίσης, επισήμανε ότι όσοι ασχολούνται με το HR θα πρέπει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντός τους να έχουν τον ίδιο τον άνθρωπο.
Σε ερώτηση ποια είναι τα κυριότερα θέματα που απασχολούν έναν CEO σήμερα, ο Κωνσταντίνος Ευριπίδης, Διευθύνων Σύμβουλος της Genesis Pharma, αναφέρθηκε στη διασφάλιση των θέσεων εργασίας και συμφώνησε ότι ο άνθρωπος είναι πραγματικά το πολυτιμότερο asset μιας επιχείρησης και χρήζει ιδιαίτερης προσοχής. «Η οικονομική κατάσταση σήμερα είναι κρίσιμη αλλά πρέπει όλοι να καταλάβουμε ότι οι άνθρωποι λειτουργούν καλύτερα σε ένα θετικό περιβάλλον, όπου δεν υπάρχει ο φόβος της απόλυσης και το καθεστώς της ανασφάλειας» δήλωσε και συνέχισε με τη διαπίστωση ότι σε ένα τέτοιο καθεστώς οι ικανότεροι είναι αυτοί που φεύγουν αμέσως.
Επίσης, μίλησε για έναν έτερο στόχο που είναι η αύξηση της αποτελεσματικότητας και η προσπάθεια να γινόμαστε καλύτεροι από όλες τις απόψεις. Ο Σαράντης Μιχαλόπουλος, Πρόεδρος ΔΣ της Αττικό Μετρό Εταιρεία Λειτουργίας, επισήμανε ότι οι περισσότεροι θεωρούν ότι στο δημόσιο τα πράγματα διαφέρουν από τον ιδιωτικό τομέα. «Ωστόσο, μία εταιρεία δημοσίου συμφέροντος πρέπει να προσφέρει ένα αγαθό με τον οικονομικότερο τρόπο» εξήγησε και εξέφρασε την άποψη ότι οι άνθρωποι δεν μπορεί ποτέ να είναι το πρόβλημα αλλά η λύση. «Το ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι κόστος αλλά παραγωγικότητα και μπορεί να είναι η πηγή της καινοτομίας που όλοι αναζητούμε» κατέληξε.
Από την πλευρά του, ο Διευθύνων Σύμβουλος των Αττικών Διαδρομών, Βασίλης Χαλκιάς, εξήγησε ότι πριν την κρίση όλοι κοιτάζαμε την εργασιακή ειρήνη, το θετικό περιβάλλον, τις αγαστές σχέσεις και είχαμε στόχο το ανθρώπινο δυναμικό να χαίρεται τη δουλειά του. «Τώρα λέμε να επικεντρωθούμε σε αυτά και να δώσουμε ώθηση. Ας αφήσουμε τον κόσμο ελεύθερο να ανταγωνιστεί, να συναγωνιστεί, να δώσουμε κίνητρα και να δημιουργήσουμε ένα “ανοιχτό” εργασιακό περιβάλλον, που ο καθένας θα χαίρεται να εργάζεται», τόνισε.
«Στην Pepsico υπάρχει στρατηγική που απαρτίζεται από δύο τομείς: α. εμπορικό και οικονομικό και β. την ατζέντα για όλους τους ανθρώπους» εξήγησε η Αναστασία Μακαριγάκη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας, Κύπρου και Ισραήλ της Pepsico και επισήμανε ότι αυτά τα δύο λειτουργούν ως συγκοινωνούντα δοχεία. Επίσης, αναφέρθηκε σε ένα τριετές πλάνο που υπάρχει στην επιχείρηση και το οποίο ονομάζουν «Πλάνο Καινοτομίας και Ανάπτυξης».
Για να κάνει πιο κατανοητή τη συγκεκριμένη πολιτική έφερε ένα απτό παράδειγμα. Όταν το marketing διακρίνει την ανάγκη να στραφούν σε πιο υγιεινά προϊόντα και αυτή γίνεται η εικόνα της εταιρείας προς τα έξω, δεν είναι δυνατόν το ανθρώπινο δυναμικό να μην έχει αντίστοιχο προσανατολισμό. «Δηλαδή, δεν μπορούμε να λέμε άλλα πράγματα προς τον καταναλωτή και να πρεσβεύουν οι άνθρωποί μας κάτι διαφορετικό» είπε η Α. Μακαριγάκη. Η ίδια, αναφερόμενη στο συγκεκριμένο παράδειγμα, ξεκαθάρισε ότι το νόημα δεν είναι απλά να ακολουθείται το marketing αλλά ότι το HR πρέπει να έχει αυτή τη στρατηγική και επιχειρηματική προσέγγιση.
Η Βίκυ Μπουζούκη, HR Director της Coca Cola Τρία Έψιλον, απαντώντας σε ερώτηση για το αν η στρατηγική του HR είναι ευθυγραμμισμένη με τη στρατηγική της εταιρείας, κατέθεσε την άποψη ότι το HR υπάρχει επειδή υπάρχει η επιχείρηση και αν δεν είναι κερδοφόρα η επιχείρηση δεν θα υπάρχει το HR. «Όταν πρέπει να οργανωθεί η επιχειρηματική στρατηγική, το HR δεν μπορεί να “μένει απ’ έξω”. Πρέπει να είναι συμμέτοχο και έχει την ίδια ευθύνη που έχει ο Οικονομικός Διευθυντής, ο Διευθυντής Πωλήσεων, ο Διευθυντής Marketing, ο Διευθυντής Παραγωγής» εξήγησε και αναφέρθηκε στο τρίγωνο CFO-CEO-HR Director, που η ίδια είχε την τύχη να βιώσει σε όλη της την επαγγελματική πορεία.
Αναφερόμενη στην απολύσεις η Β. Μπουζούκη διαχώρισε τα είδη τους. Πιο συγκεκριμένα, αναφέρθηκε σε περιπτώσεις που η εργοδοσία είναι υποχρεωμένη να απομακρύνει κάποια άτομα διότι π.χ. δεν κάνουν καλά τη δουλειά τους ή καταργείται μία θέση οπότε «περισσεύει» ο εργαζόμενος. «Πριν προχωρήσουμε στην απομάκρυνση ενός εργαζομένου αναρωτιόμαστε αν έχουμε εξαντλήσει όλα τα περιθώρια και έχουμε φτάσει στο σημείο που δεν υπάρχει άλλη επιλογή» είπε και ξεκαθάρισε ότι το «πώς» και το «γιατί» σε αυτήν τη διαδικασία είναι πολύ σημαντικά.
Τον λόγο πήρε ξανά ο Κ. Ευριπίδης ο οποίος τόνισε ότι λόγω της κρίσης δεν απολύουν αλλά δεν σημαίνει ότι δεν υπήρχαν απολύσεις. Αυτές οι απολύσεις όμως έγιναν όχι με γνώμονα το κόστος αλλά με το κριτήριο ότι κάποιοι εργαζόμενοι δεν κάλυπταν τις ανάγκες των θέσεων. «Βλέπουμε τις απολύσεις σαν έσχατη λύση και θα προχωρούσαμε σε αυτές μόνο αν απειληθεί η βιωσιμότητα της εταιρείας» εξήγησε και συνέχισε:«Όταν τελικά απολύουμε κάποιον το κάνουμε με σεβασμό και φροντίζουμε να τον βοηθήσουμε να πάει κάπου και εκεί να φανεί χρήσιμος».
Για παρόμοια προσέγγιση έκανε λόγο και η Ευτυχία Κασελάκη, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής, Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού Ομίλου της Τράπεζας Πειραιώς, που μίλησε για τη συνέπεια που έχουν καταφέρει μέχρι στιγμής να δείξουν ως προς τη διατήρηση των θέσεων εργασίας. «Στην ατζέντα της στρατηγικής μας από την έναρξη της κρίσης είναι η πολύ ευεργετική διαχείριση του κόστους ως βασικό ζητούμενό μας» είπε. Επίσης, αναφέρθηκε και στην προσπάθεια για βελτίωση της παραγωγικότητας, την κεντροποίηση διαδικασιών διαχείρισης εργασιών, την αναδιοργάνωση των σημείων πώλησης, τις επενδύσεις σε τεχνολογία και όλα αυτά για να πετύχουν οικονομίες κλίμακος αλλά και για να διασφαλίσουν την ποιότητα.
Η Ε. Κασελάκη εξήγησε ότι πάγωσαν τις προσλήψεις και δεν αντικατέστησαν τις οικειοθελείς αποχωρήσεις και έτσι ανακατανείμανε το 25% των θέσεων με αποτέλεσμα να δοθούν ευκαιρίες για προαγωγές σε διάφορους εργαζόμενους. «Δώσαμε μεγάλη έμφαση στο να χρησιμοποιούμε δείκτες παραγωγικότητας» τόνισε και δεν παρέλειψε να αναφέρει ότι η δικαιοσύνη είναι από τις βασικές τους αξίες.
Σε ερώτηση για το αν υπάρχει partnership ανάμεσα στον CEO και τον HR Director ο Αλέξανδρος Τζαδήμας, Βοηθός Γενικός Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της EFG Eurobank Ergasias, απάντησε ότι ο βαθμός και η ποιότητα του partnership εξαρτάται από τη φιλοσοφία και τη διασύνδεση της στρατηγικής HR με την επιχειρηματική στρατηγική.
Επιπλέον, έθεσε και το θέμα του κατά πόσο ο CEO και ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού μπορούν να μιλάνε στην ίδια γλώσσα. «Ο CEO πρέπει να αντιλαμβάνεται τη σημασία των θεμάτων του ανθρώπινου δυναμικού, να υποστηρίζει την επίλυσή τους και να εμπλέκεται ενεργά σε αυτά ενώ από την πλευρά του HR θα πρέπει να μπορεί να καταλάβει τα θέματα επιχειρησιακής στρατηγικής, να αντιλαμβάνεται τις αγωνίες του business, να μπορεί να διαμορφώνει τα κατάλληλα πλαίσια και πολιτικές και επίσης, μερικές φορές, να δίνει και “out of the box” λύσεις» είπε.
Στη συνέχεια αναφέρθηκε στον Τραπεζικό Όμιλο της EFG Eurobank Ergasias, ο οποίος στη σύντομη ιστορία του, έχει βιώσει πολλές αλλαγές, το partnership CEO και HR αποτελεί μονόδρομο και τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού είναι σταθερό σημείο στην επιχειρησιακή ατζέντα. Δεν παρέλειψε να μιλήσει και με παραδείγματα όπως η τακτική συνάντηση του HR με τον CEO με συγκεκριμένη ατζέντα συζήτησης και τα σημαντικά θέματα του ανθρώπινου δυναμικού συζητούνται διεξοδικά από το executive committee της τράπεζας.
Για τη συνεργασία μεταξύ του CEO και της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού μίλησε και η Α. Μακαριγάκη και εξήγησε πως τώρα που η Pepsico βρίσκεται σε διαδικασία συγχώνευσης με την Tasty, μαζί με τον CEO έχουν καταρτίσει ένα πλάνο για το πώς θα γίνει η συγχώνευση στο οποίο ο άνθρωπος είναι το κεντρικό ζητούμενο.
Οι προκλήσεις της διαδικασίας στελέχωσης εν καιρώ κρίσης
Η ανάλυση ορισμένων κλασσικών αλλά και νεότερων θεμάτων που αφορούν τη διαδικασία της στελέχωσης ήταν ο στόχος του πάνελ που ακολούθησε. Το πρώτο ερώτημα που έθεσε στους συμμετέχοντες ο συντονιστής, Γιάννης Νικολάου, Επίκουρος Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών αφορούσε τον αντίκτυπο της οικονομικής κρίσης στα θέματα επιλογής και διακράτησης προσωπικού στις επιχειρήσεις και τις διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού.
«Η διαδικασία του recruitment έχει καταστεί περισσότερο πολύτιμη αλλά και πιο απαιτητική από την πλευρά του HR» υποστήριξε η Εύχαρις Περπινιά, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού & Διοικητικών Υπηρεσιών του Antenna, δεδομένου ότι τα άτομα που προσλαμβάνονται είναι πιο λίγα και χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή προκειμένου να εξασφαλιστεί το «fit» και η επιτυχία της πρόσληψης. Όπως τόνισε, στο χώρο των μέσων συχνά, είναι δύσκολο να προσδιοριστούν με ακρίβεια τα απαραίτητα εκείνα χαρακτηριστικά που θα οδηγήσουν στο σωστό fit (εκτός από τα τυπικά) ενώ συμπλήρωσε ότι η κρίση έχει φέρει εξορθολογισμό των «πακέτων» του recruitment.
Ως αγορά εργοδοτών χαρακτήρισε την αγορά εργασίας ο Κώστας Βαβαρούτας, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού & Διοικητικών Υπηρεσιών στο Χρυσό Οδηγό ΑΕ. «Παρά τη μικρή ζήτηση και την πολύ μεγάλη προσφορά ταλέντων όπου θα περίμενε κανείς να είναι πιο εύκολη η διαδικασία στελέχωσης, τελικά είναι πιο δύσκολη για τους ανθρώπους του HR και τις επιχειρήσεις», υποστήριξε ο Κ. Βαβαρούτας και συνέχισε: «κι αυτό για δύο λόγους: τόσο γιατί είναι στη φύση του ανθρώπου να δυσκολεύεται όταν έχει να επιλέξει ανάμεσα σε πολλά όσο και γιατί είναι δύσκολο για την επιχείρηση να διακρίνει αν οι υποψήφιοι που συνήθως είναι over qualified, μπορούν να ταιριάξουν στην κάθε θέση και γενικότερα στην κουλτούρα της επιχείρησης». Τόσο ο εργαζόμενος όσο και ο εργοδότης, τόνισε ο Κ. Βαβαρούτας, λόγω της κρίσης βιώνουν νέες εμπειρίες και καλούνται να διαχειριστούν την πολυπλοκότητα της υπερπροσφοράς και της μικρής ζήτησης.
Η Ασημίνα Μαντζαβίνου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού στο Σκλαβενίτη Ι. & Σ. Α.Ε.Ε. μίλησε για την κρίση που έχει αγγίξει και το χώρο των τροφίμων και όπως υποστήριξε «οι αλλαγές στις συνήθειες των καταναλωτών έχουν αναγκάσει και την εταιρεία να είναι περισσότερο προσεκτική στις επιλογές των ανθρώπων της».
Σχετικά με τις μεθόδους που ακολουθούν, η Α. Μαντζαβίνου αναφέρθηκε στην προσεκτική διαχείριση ενός μεγάλου αρχείου αιτήσεων που διατηρούν, όταν πρόκειται για την αναζήτηση προσωπικού των καταστημάτων ενώ για την αναζήτηση στελεχιακού δυναμικού, και όπου χρειάζεται να φέρουν καινοτομία και νέες ιδέες στην εταιρεία, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε, συνεργάζονται με συμβούλους ώστε η διαδικασία να είναι πιο εξειδικευμένη και κατά συνέπεια πιο επιτυχημένη.
Για αλλαγή του χάρτη της αγοράς έκανε λόγο η Άντζελα Αλεσσάντρη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Heliosphera ΑΕ δεδομένου του μεγάλου αριθμού των βιογραφικών και των υποψηφίων και των λίγων θέσεων εργασίας. Φαινόμενα που εμφανίζονται εξαιτίας της οικονομικής κρίσης είναι η ομάδα εκείνη των υποψηφίων που απαντούν σε όλες τις αγγελίες καθώς και η σταθερότητα και στασιμότητα που παρατηρείται στα valued στελέχη που θέλουν να εξελίξουν την καριέρα τους. «Το screening», τόνισε η Α. Αλεσσάντρη «έχει γίνει πολύ πιο δύσκολο, και το κόστος δεν πρέπει να είναι το μόνο κριτήριο για την πρόσληψη καθώς μακροπρόθεσμα μία λάθος επιλογή θα επιφέρει αρνητικές συνέπειες στην εταιρεία».
Στην πίεση που βιώνουν τα περισσότερα στελέχη σήμερα αλλά και στην ανασφάλεια που επικρατεί, αναφέρθηκε η Νατάσα Παύλου, Σύμβουλος Executive Selection της Hay Group. Όπως υποστήριξε «ο ρόλος του συμβούλου έχει αρχίσει να αλλάζει καθώς τα στελέχη σήμερα περισσότερο ζητούν σταθερότητα παρά εξέλιξη, όπως και διέξοδο στο εξωτερικό ενώ οι εταιρείες, εστιάζουν στην εύρεση του σωστού ατόμου καθώς το ρίσκο τοποθέτησης του λάθος ανθρώπου είναι πολύ μεγαλύτερο σε μία εποχή που το κόστος βρίσκεται στην κορυφή της ατζέντας».
«Τα προβλήματα που υπάρχουν στην αγορά εργασίας δεν μας επιτρέπουν να προσεγγίσουμε το θέμα της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και συγκεκριμένα της προσέλκυσης και πρόσληψης μέσα από συμβατικούς τρόπους και με την εφαρμογή συμβατικών κανόνων», ανάφερε ο Κωνσταντίνος Κεσεντές, Γενικός Διευθυντής του Ομίλου PEOPLECERT. Ο παράγοντας που προτάσσεται σε οποιαδήποτε λειτουργία της εταιρείας, όπως τόνισε, είναι το κόστος και αυτό δεν αφορά μόνο στη διαχείριση του HR αλλά και στη διαδικασία της πρόσληψης.
Όπως προέκυψε από πρόσφατη έρευνα για τη διαδικασία των προσλήψεων στις Ηνωμένες Πολιτείες, τα περισσότερα τμήματα HR, απασχολούν μέχρι 5 άτομα και το 1/3 των ανθρώπων που στελεχώνουν αυτά τα τμήματα αφιερώνει λιγότερο από το 10% του χρόνου του για τη διαδικασία του recruitment. Επομένως, όπως υποστήριξε ο Κ. Κεσεντές, πρέπει να αναζητηθούν εναλλακτικοί τρόποι προσέλκυσης και προσλήψεων. Ως αποτέλεσμα της κρίσης που έχει βιώσει η αγορά των ΗΠΑ, ο κύκλος εργασιών των γραφείων εύρεσης εργασίας το εννιάμηνο του 2010 παρουσίασε μία αύξηση 48% σε σχέση με το αντίστοιχο διάστημα του 2009.
Εξαιτίας, δηλαδή, της εσωτερικής αδυναμίας που υπάρχει, οι εταιρείες αναγκάζονται να κάνουν Outsourcing αυτή τη διαδικασία ενώ παράλληλα, έχουν ενεργοποιηθεί μηχανισμοί πολύ χαμηλού κόστους και υψηλής αποτελεσματικότητας όπως η προσέλκυση μέσω των social media.
Για πρόκληση μίλησε ο Φάνης Ρήγας, Managing Director στην kariera.gr, και όχι για κρίση καθώς, όπως υποστήριξε, αυτό που ζούμε σήμερα μάλλον δεν θα το ξαναζήσουμε ποτέ στη ζωή μας. Ειδικά για τη διαδικασία της στελέχωσης, υποστήριξε ότι αποτελεί εξαιρετικά μεγάλη πρόκληση σήμερα αλλά και πιθανόν για τα επόμενα τουλάχιστον 5 χρόνια γιατί θα μας μάθει να σκεφτόμαστε, να πράττουμε, να επενδύουμε και να επιλέγουμε συνεργάτες διαφορετικά. Μόνο έτσι θα έχουμε ένα διαφορετικό αποτέλεσμα, τόνισε, προσδοκώντας να είναι και καλύτερο.
Ο Φ. Ρήγας, ανέφερε άλλες δύο μεγάλες προκλήσεις με τις οποίες βρίσκεται αντιμέτωπο το HR: την όχι μόνο σε όγκο αύξηση της προσφοράς υποψηφίων, αλλά και σε ποιότητα και την πρόσληψη ανθρώπων που να μπορούν να καλύψουν τόσο τις σημερινές όσο και μελλοντικές ανάγκες μίας θέσης.
Όσον αφορά τις εταιρείες συμβούλων και τη σχέση τους με τις επιχειρήσεις, η Ν. Παύλου υποστήριξε ότι έχουν αλλάξει τα δεδομένα γιατί η κρίση έβγαλε στην επιφάνεια την απουσία ετοιμότητας αρκετών τμημάτων HR να αντιμετωπίσουν τη μεγάλη προσφορά. Όπως τόνισε, «η αγορά των συμβούλων executive selection έχει μειωθεί πολύ τα τελευταία δύο χρόνια ενώ οι πελάτες έχουν πολύ περισσότερες απαιτήσεις από τις εταιρείες συμβούλων» ενώ και ο Φ. Ρήγας επισήμανε ότι «ο ρόλος τους τον τελευταίο ενάμιση χρόνο έχει γίνει πολύ διαφορετικός».
Καθώς η αντίδραση της αγοράς έχει γίνει πιο σκληρή, οι προμηθευτές έχουν αλλάξει τον τρόπο προσέγγισης και ακολουθούν συγκεκριμένα βήματα όπως σε συνεργασία με τον πελάτη να προσδιορίσουν το κοινό στο οποίο στοχεύουν, να μάθει ο πελάτης πώς γίνεται το engagement με τον υποψήφιο και όλα αυτά να εξισορροπηθούν ώστε να επιτευχθεί η μεγιστοποίηση.
Σύμφωνα με την Α. Αλεσσάντρη, οι εταιρείες σήμερα απευθύνονται πιο δύσκολα σε έναν εξωτερικό recruiter: είναι βασικό να αισθανθεί ο πελάτης ότι ο πάροχος λειτουργεί ως Business partner, κατανοεί δηλαδή τα προβλήματα του οργανισμού, τις ανάγκες του, στέκεται δίπλα του και εξετάζει πώς μπορεί, μέσα από ποιοτική δουλειά, να καλυφθεί η θέση.
«Το “κλειδί” στη συνεργασία είναι το partnership», τόνισε η Ευ. Περπινιά και συμπλήρωσε ότι «ο κατάλληλος συνεργάτης δεν είναι αυτός που διαθέτει πλούσια βάση δεδομένων και τα καλύτερα συστήματα επιλογής αλλά αυτός που “σκύβει” πάνω στην εταιρεία και μπορεί να λειτουργήσει σαν ένα πιο αντικειμενικό μάτι σε διαδικασίες που η εταιρεία από μέσα δεν μπορεί να δει».
Αποτελεσματική εκπαίδευση υπό προϋποθέσεις
Η εκπαίδευση και ανάπτυξη ήταν το θέμα που αναπτύχθηκε στο πάνελ της 2ης ενότητας με συντονιστή τον Δημήτρη Παπαθανασίου, Ειδικό Συνεργάτη Δ.Ε. του ΙΜΑΔ, ο οποίος χαρακτήρισε την εκπαίδευση ως την πιο αποδοτική επένδυση μακροχρόνια.
Στα εργαλεία που έχουν αναπτύξει στην τράπεζα για την κάλυψη των εκπαιδευτικών αναγκών του προσωπικού, αναφέρθηκε η Αλέκα Σκούρα, Head of Training and Performance Management Division της EFG Eurobank Ergasias και συγκεκριμένα μίλησε για το Εκπαιδευτικό Πλάνο ανά θέση εργασίας. «Καθώς η τράπεζα είναι ένας πολύ μεγάλος οργανισμός, είναι δύσκολο να καλυφθούν συγκεκριμένες ανάγκες αν δεν υπάρχει μία δομημένη προσέγγιση σε ότι αφορά το προφίλ των θέσεων και τις εκπαιδευτικές ανάγκες που έχει η κάθε θέση και ο κάθε ρόλος», υποστήριξε η Α. Σκούρα.
Για αυτό, η κατανόηση της κάθε μονάδας, των στρατηγικών στόχων της τράπεζας και του τρόπου με τον οποίο συνδέονται με την κάθε μονάδα ξεχωριστά γίνεται μέσα από το «Εκπαιδευτικό Πλάνο Ανά θέση εργασίας» και στη συνέχεια, σε συνεργασία με τους business managers συνδέονται οι στρατηγικοί στόχοι και οι ανάγκες με τα εκπαιδευτικά προγράμματα. Όλα αυτά συνθέτονται ώστε να ετοιμαστεί το ετήσιο πλάνο εκπαίδευσης για την τράπεζα και, συμπλήρωσε, ότι ανάμεσα στους βασικούς στόχους για την περίοδο 2009-2011 είναι και η προετοιμασία ενός «Εκπαιδευτικού Πλάνου ανά θέση εργασίας» για όλους τους εργαζόμενους της τράπεζας, σε οποιαδήποτε θέση κι αν βρίσκονται, έτσι ώστε το εργαλείο να φανεί ιδιαίτερα χρήσιμο στον κάθε manager.
«Τα στελέχη του HR στην TUI Hellas αποτελούν μέλη της Διοικητικής Ομάδας» υποστήριξε η Νότα Γιαννακούρα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού και Διοικητικού της εταιρείας. Η επένδυση στους ανθρώπους τους και η εξέλιξή τους είναι πολύ σημαντική, καθώς, όπως τόνισε, για να έχουν εξωτερικούς πελάτες πρέπει να έχουν πρώτα καλό εσωτερικό πελάτη.
Η Ν. Γιαννακούρα αναφέρθηκε στο μοντέλο εξειδικευμένης και εξατομικευμένης εκπαίδευσης που εφαρμόζουν τον τελευταίο χρόνο, μέσω ενός ερωτηματολογίου, όπου ο κάθε εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να εκφράσει ποιες είναι οι ανάγκες που νιώθει ότι έχει, αφού προηγουμένως τις έχει συζητήσει με το διευθυντή του. Πίσω από αυτό βρίσκονται συγκεκριμένοι στόχοι για την πορεία τόσο του κάθε ατόμου όσο και της ομάδας και του τμήματος.
Την προσέγγιση που ακολουθείται στην Τράπεζα Πειραιώς παρουσίασε ο Γιώργος Κατσουράνης, Head of Training & Development, ο οποίος είπε ότι η καταγραφή των αναγκών γίνεται τόσο σε επίπεδο θέσης όσο και αναγκαίας ανάπτυξης των ανθρώπων.
Ο Γ. Κατσουράνης αναφέρθηκε εκτενέστερα στην ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών 250 ατόμων που έχουν επιλεγεί από το Line management της τράπεζας και έχουν χαρακτηριστεί ως ταλέντα/εργαζόμενοι υψηλού δυναμικού. «Καθώς τα ταλέντα», όπως υποστήριξε, «έχουν την ικανότητα να “μεταβολίζουν” περισσότερη γνώση, καταρτίζεται ένα πιο λεπτομερές και εξειδικευμένο εκπαιδευτικό πλάνο ώστε και να καλυφθούν οι εκπαιδευτικές ανάγκες που μπορεί να υπάρχουν αλλά και να σχεδιαστούν συγκεκριμένες ενέργειες ανάπτυξης που θα τον βοηθήσουν να εκτεθεί σε όλο και περισσότερα πράγματα μέσα στον οργανισμό».
Για το σχεδιασμό προγραμμάτων είναι καθοριστική η επίτευξη συνεργασίας ανάμεσα στον HR Manager και τον Training Manager υποστήριξε η Κρύστα Τζελέπη, Managing Partner στην Treasure Lab. «Τα tailor προγράμματα με συγκεκριμένο στόχο είναι αυτά που έχουν αποτέλεσμα» υποστήριξε η Κ. Τζελέπη, ενώ τόνισε ότι όταν προηγείται αξιολόγηση, γίνεται εκπαίδευση και εξατομικευμένο coaching για λίγο καιρό, μπορούμε να πούμε μετά από κάποιους μήνες ότι πράγματι αποδίδει καλύτερα το άτομο. «Άλλωστε», όπως τόνισε, «τα προγράμματα που έχουν βήματα, είναι εξατομικευμένα, που περιέχουν coaching και άλλες μεθόδους αυτογνωσίας και βελτίωσης των ικανοτήτων είναι αυτά που έχουν αποτέλεσμα».
«Ο ακρογωνιαίος λίθος της εκπαίδευσης είναι η σωστή ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών και η σχέση τους με τους στόχους της επιχείρησης» υποστήριξε η Μαρία Σαριδάκη, Σύμβουλος Διοίκησης της ΑΤΕ Bank. Η εκπαίδευση, μπορεί υπό προϋποθέσεις να είναι μια αποδοτική επένδυση υποστήριξε η Μ. Σαριδάκη ενώ ως μεγαλύτερο πρόβλημα με διεθνείς διαστάσεις ανέφερε τη μεταφορά της γνώσης από την εκπαίδευση στο χώρο εργασίας, η οποία δεν είναι αυτόματη (the problem of learning transfer).
Το νούμερο ένα πρόβλημα παγκοσμίως, τόνισε η Μ. Σαριδάκη είναι η ανεπαρκής μεταφορά της γνώσης, ενώ για να αντιμετωπιστεί χρειάζεται να εξασφαλιστεί ότι οι άνθρωποι που συμμετέχουν σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα έχουν αποκτήσει τις απαραίτητες γνώσεις και ικανότητες, ώστε να μπορούν να τις εφαρμόσουν και κάτω από ποιες συνθήκες (αξιολόγηση της μάθησης). Όπως τόνισε, «έχει αποδειχθεί διεθνώς από μελέτες ότι αυτό που γίνεται μέσα στην εκπαίδευση αποτελεί το 50% της επιτυχίας και το υπόλοιπο είναι αυτό που γίνεται μετά την εκπαίδευση στο χώρο εργασίας».
«Η εκπαίδευση αποτελεί για τη ΜΕΤΡΟ ΑΕΒΕ μία στρατηγική επιλογή», είπε ο Γιάννης Δρίτσας, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας. Ο Γ. Δρίτσας, μίλησε για την Ακαδημία Στελεχών ΜΕΤΡΟ, που πραγματοποιείται σε συνεργασία με την ΕΕΔΕ και αποτελεί, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ένα tailor made μικρό MBA. Δεδομένου ότι η πρακτική εφαρμογή της εκπαίδευσης αποτελεί βασικό στόχο, η Ακαδημία σχεδιάστηκε κυρίως από τα στελέχη τα οποία είδαν τις ανάγκες και έφτιαξαν ένα μίνι MBA που αφορά τομείς όπως HR, Πωλήσεις, Marketing, Οικονομικά, Πληροφορική και Logistic, το οποίο θα ενισχύσει τις ικανότητες και των υφιστάμενων και των μελλοντικών διευθυντών καταστημάτων.
Επιπλέον ο Γ. Δρίτσας, μίλησε για εφαρμογές e-learning παρά τη δυσκολία που προκύπτει από τη φύση της αγοράς των σούπερ μάρκετ. Έτσι, μέσα σε έναν καινούριο χώρο θα προχωρήσουν το e-learning σε technical skills όπως σε θέματα ταμείου, προϊόντων κτλ. Τέλος, αναφέρθηκε στο Mentoring που κάνουν για τους προϊσταμένους των καταστημάτων ώστε να εφαρμοστούν αυτά που διδάσκονται κατά την εκπαίδευση.
Retaining & Managing
Τη διακράτηση και τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού είχε ως θέμα συζήτησης το πάνελ με συντονίστρια την Ειρήνη Νικάνδρου, Επίκουρη Καθηγήτρια Ανθρώπινου Δυναμικού στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, η οποία αναφέρθηκε στη δύσκολη θέση που έχει περιέλθει το HR. «Στην περίοδο της κρίσης το HR ακροβατεί αφού από τη μία λέμε για περικοπές, μείωση των δαπανών και από την άλλη για ανάπτυξη και διατήρηση των ανθρώπων μας» είπε χαρακτηριστικά.
Ο Σπύρος Δήμου, Senior Consultant της Hay Group, εξήγησε ότι η πρόθεσή του είναι να είναι ρεαλιστής. Αναφέρθηκε στην παγκόσμια οικονομική κρίση που έχει σαφώς επηρεάσει την Ελλάδα και πλέον είναι δύσκολο για κάποιον να χαμογελάσει και αναφέρθηκε σε κάποιους «αριθμούς» για τις αμοιβές και πώς αυτοί συνδέονται με τη διακράτηση των εργαζομένων και τη διαχείριση των ταλέντων.
Από ένα δείγμα περίπου 74.000 θέσεων, σε 275 εταιρείες και σε μείγμα 70% πολυεθνικές και 30% ελληνικές, που συμμετείχαν στην έρευνα, αποδείχθηκε ότι το 2010 έδωσαν κατά μέσο όρο αύξηση 3% ενώ για το 2011 οι προβλέψεις είναι για 2,9% σε όλες τις βαθμίδες ενώ ένα 27% των εταιρειών ακόμα δεν γνωρίζει τι θα πράξει. Άλλο βασικό σημείο της έρευνας, σύμφωνα με τον Σπ. Δήμου είναι ότι όσες εταιρείες έδωσαν bonus, έδωσαν το 65% αυτού που είχαν πει ότι θα δώσουν και μόνο σε όσους «έπιασαν» τους -έτσι και αλλιώς- αναθεωρημένους προς τα κάτω στόχους. «Αυτό μεταφράζεται στο ότι οι επιδόσεις δεν ήταν αυτές που θέλαμε και άρα κινηθήκαμε πιο χαμηλά» εξήγησε ο ίδιος.
Αναφορικά με το staff turnover, το rate ήταν περίπου 6,3% το 2009 ενώ το 2008 ήταν 7,7%. Το 23% των εταιρειών ανέφεραν ότι έχουν formal redundancy policy σε λειτουργία. Τέλος, για τις τάσεις του HR, το 28% των εταιρειών που συμμετείχαν στο δείγμα, δήλωσε ότι το 2010, επικεντρώθηκε στο talent management ενώ το 46% σκοπεύει να επικεντρωθεί στο talent management το 2011.
Η Δρ. Βενετία Κουσία, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Manpower Team, αναφέρθηκε σε λέξεις που ακούστηκαν κατά τη διάρκεια του συνεδρίου όπως «κόστος» και «training χωρίς ανάπτυξη». «Αναρωτιέμαι πώς αυτό που εδώ και δέκα χρόνια τουλάχιστον πρεσβεύουμε, ότι δηλαδή το ανθρώπινο δυναμικό είναι το πιο πολύτιμο asset, το οξυγόνο της επιχείρησης, έχει γίνει κόστος» είπε και εξήγησε ότι κατά την άποψή της κόστος είναι ο «κακός εργαζόμενος». Αντίθετα, ο εργαζόμενος που συμβάλλει στα αποτελέσματα της επιχείρησης δεν μπορεί να είναι πηγή κόστους. «Μερίδιο ευθύνης έχουμε και εμείς οι σύμβουλοι αλλά και τα στελέχη του HR» ανέφερε και τόνισε ότι «πρώτα εμείς πρέπει να αλλάξουμε για να ακολουθήσουν και οι άλλοι».
Ο Γιάννης Κουτράκης, Human Resources Manager της Microsoft Hellas, εξέφρασε την ικανοποίησή του για την πρωτοβουλία του εκδήλωσης να συγκεντρώσει στελέχη και συνεργάτες του HR και έκρινε εξόχως εποικοδομητική τη διαδικασία της ανταλλαγής απόψεων. Ο ίδιος αναφέρθηκε στα τελευταία δύο χρόνια και τις αλλαγές που βιώνουμε.
«Από τη μία πλευρά ζούμε μία κρίση αξιών, οράματος, ηγεσίας που έχει σαν συνέπεια μια μεγάλη οικονομική κρίση και αυτό έχουν αρχίσει και το παραδέχονται ακόμα και οι ηγεσίες όλων των κρατών, των επιχειρήσεων και όλων αυτών που διαφεντεύουν τις τύχες αυτού του κόσμου» εξήγησε και συνέχισε με τη διαπίστωση ότι πάμε από τη Βιομηχανική Επανάσταση στην Κοινωνία της Γνώσης αλλά με έναν τρόπο σχεδόν βίαιο καθώς πολύς κόσμος δεν έχει προετοιμαστεί από το εκπαιδευτικό σύστημα να δουλέψει με τέτοιες συνθήκες και σε μια τέτοια κοινωνία.
«Το HR βρίσκεται στο κέντρο των εξελίξεων» υποστήριξε «διότι καλούμαστε να πάρουμε αποφάσεις, πολλές φορές δυσάρεστες και, επίσης, επειδή εκ θέσεως διαχειριζόμαστε πράγματα που είναι σημαντικά όπως το σύστημα απόδοσης, αξιολόγησης των ανθρώπων και την ανταμοιβή τους». Ο Γ. Κουτράκης αναφερόμενος στην έξοδο από τη δυσμενή συγκυρία κατέθεσε την άποψη ότι η αντιμετώπιση της κρίσης γίνεται μόνο μέσω αντιμετώπισης των αιτιών της δηλαδή τα στελέχη του HR να δουλέψουν με την ηγεσία, το όραμα και τις αξίες.
«Πρέπει να αντιμετωπίζουμε το παρόν με το βλέμμα στο μέλλον» είπε ο Λεωνίδας Παπαϊωάννου, Senior Manager της PwC και ανάφερε ότι ζούμε στην εποχή που «κυριαρχούν» οι εταιρείες και οι εργοδότες. Ωστόσο, σύμφωνα με τον ίδιο πρέπει όλοι να σκεφτούν τι θα γίνει όταν το «νόμισμα αλλάξει πλευρά» και το πάνω χέρι θα το έχουν οι εργαζόμενοι.
«Ο σχεδιασμός του HR πρέπει να ξεπερνάει την περίοδο της κρίσης και σήμερα πρέπει να “κτίζουμε” πάνω στη δέσμευση και τη διακράτηση» είπε. Αναφορικά με το τι μπορούν να κάνουν οι εταιρείες για τη διακράτηση των εργαζομένων η Αναστασία Rush, CEO της EAP Hellas, μίλησε για τα προγράμματα EAP που «κουμπώνουν» στις ανάγκες του εργασιακού χώρου. Η ίδια επικαλέστηκε στοιχεία έρευνας και συγκεκριμένα ότι το 43% των εργαζομένων δηλώνει ότι υποφέρει από εργασιακό στρες, το 48% ότι έχει δυσκολία στην επίτευξη του worklife balance, το 10% δεν μπορεί να συνεργαστεί και το 11% εκφράζει θυμό προς τη διοίκηση. «Το EAP είναι ένα ολιστικό σύστημα και ασχολείται με το business κομμάτι του ανθρώπινου δυναμικού» εξήγησε και χαρακτήρισε τον άνθρωπο ως το ανοσοποιητικό σύστημα ενός οργανισμού.
Η Γεωργία Στεργιοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού του Διεθνή Αερολιμένα Αθηνών, αναφέρθηκε στη διεθνή οικονομική κρίση και στα διαφορετικά στάδια που βρίσκονται οι εταιρείες καθώς κάποιες «κλείνουν», κάποιες αντιμετωπίζουν μεγάλες δυσκολίες και κάποιες άλλες πραγματικά κινδυνεύουν. «Στο Αεροδρόμιο δεν προσλαμβάνουμε αλλά προετοιμαζόμαστε για τον επόμενο οικονομικό κύκλο» εξήγησε και συνέχισε λέγοντας ότι «για να βγούμε από την κρίση θέλουμε τους σωστούς ανθρώπους και για αυτό ανατρέξαμε στο όραμα, την αποστολή και τις αξίες μας».
Αποτελεσματικότητα HR και outsourcing
Η αποτελεσματικότητα της Διεύθυνσης HR και το Outsourcing τέθηκαν στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος στην τελευταία ενότητα του HR Debate με συντονίστρια την Μ. Γεωργιάδου, Πρόεδρο Δ.Ε. του ΙΜΑΔ. Καθώς οι γενιές που καλείται να διαχειριστεί από τώρα και στο εξής το HR έχουν προσόντα, δύναμη και προσδοκίες, το HR πρέπει να προετοιμαστεί για να ανταποκριθεί σε αυτές με νέα συστήματα και κυρίως με νέα κουλτούρα και τρόπο σκέψης υποστήριξε η Μ. Γεωργιάδου.
Στο κατά πόσο το Outsourcing των λειτουργιών του HR συμβάλλει στην αποτελεσματικότητά του και με ποιο τρόπο, επιχείρησε να δώσει απάντηση ο Κώστας Χατζηράπτης, Director, HR Service Delivery της Kraft Foods Europe. Η απόφαση για outsourcing στην Kraft, το οποίο αφορά κυρίως λειτουργίες administration στο πλαίσιο του HR Management, εντάσσεται σε μία προσπάθεια «μετάλλαξης» του τι σημαίνει για την εταιρεία η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού.
Πιο συγκεκριμένα ο Κ. Χατζηράπτης ανέφερε ότι «οι περιοχές του HR Administration που γίνονται outsource είναι αυτές που αφορούν το workforce administration (αλλαγές προσωπικού, προαγωγές κτλ), το σχεδιασμό των αμοιβών, το talent management που αποτελεί το άθροισμα του Performance management και του Succession Planning και το learning administration». Επιπλέον, αναφέρθηκε σε ένα Portal της εταιρείας, το My HRonline στο οποίο οι εργαζόμενοι και οι μάνατζερ μπορούν να διαχειριστούν θέματα εξέλιξης της καριέρας τους.
«Το Outsourcing πρέπει να αποτελεί στρατηγική επιλογή της εταιρείας», υποστήριξε ο Ζώης Σωτηρόπουλος, Partner της PwC κάνοντας λόγο για outsourcing μη κύριων λειτουργιών της εταιρείας. Όπως εξήγησε, αναθέτοντας λειτουργίες όπως το Payroll και το Administration του HR, οι εργαζόμενοι του HR διαθέτουν περισσότερο χρόνο να ασχοληθούν με κάτι πιο δημιουργικό. Επιπλέον, ένα εξίσου σημαντικό όφελος, είναι η δυνατότητα που προσφέρεται στην εταιρεία να χρησιμοποιεί εξελιγμένα συστήματα HRM με πολύ μικρή αμοιβή και να διαχειρίζεται το προσωπικό της με την υποστήριξη ενός συνεργάτη που διαθέτει εξειδικευμένη γνώση σε αυτά τα θέματα.
Στο ίδιο πλαίσιο κινήθηκε και η άποψη της Κατερίνας Τριβιζά, Διευθύνουσας Συμβούλου της Eurobank EFG Business Services, η οποία χαρακτήρισε μοναχική την πορεία που ακολουθεί ο κάθε HR Director. Αν και η εξωτερική ανάθεση συχνά θεωρείται απειλή, η Κ. Τριβιζά υποστήριξε ότι μπορεί να αποτελέσει έναν συνοδοιπόρο του HR Director και να τον βοηθήσει στη λήψη διοικητικών αποφάσεων.
Οι κίνδυνοι από την ανάθεση του payroll σε εξωτερικό συνεργάτη είναι αρκετά προβλέψιμοι, σύμφωνα με την Κ. Τριβιζά και ως εχέγγυο για την ορθότητα της λήψης αυτής της απόφασης ανέφερε ορισμένα κριτήρια που πρέπει να θέτει μία εταιρεία για την επιλογή συνεργάτη, όπως ότι ο εξωτερικός συνεργάτης οφείλει να είναι εκκαθαριστής της μισθοδοσίας, χωρίς να διαθέτει μόνο την τεχνογνωσία αλλά και την δεξιότητα, να διαθέτει τα κατάλληλα συστήματα μεγάλης ισχύος, να εξασφαλίζει την αδιάλειπτη λειτουργία της μισθοδοσίας (ακόμα και σε περιπτώσεις φυσικής καταστροφής), να διασφαλίζει το απόρρητο και το κόστος για όλα αυτά να είναι χαμηλότερο από το εσωτερικό.
Το θέμα του ποιος κάνει την επιλογή για την αγορά των λογισμικών συστημάτων που αφορούν το HR έθιξε ο Κώστας Καδής, Διευθύνων Σύμβουλος της Cezanne Software καθώς, όπως υποστήριξε, συχνά λαμβάνονται αποφάσεις για το τι σύστημα θα αγοράσει το HR σύμφωνα με αυτό που εξυπηρετεί το τμήμα IT (όπως για παράδειγμα την ομοιογένεια στα συστήματα κτλ). Καθώς όμως ο στόχος τόσο του IT όσο και του HR είναι να κάνουν την επιχείρηση πιο λειτουργική αλλά και επειδή η αποτελεσματικότητα έρχεται μέσα από την εξειδίκευση, όπως υποστήριξε, πρέπει να τα βρουν «κάπου στη μέση».
Ακόμα, ο Κ. Καδής έθιξε το πρόβλημα της σύγχυσης των εννοιών όπως το HRMS που έχει ταυτιστεί με τη μισθοδοσία ενώ υποστήριξε ότι «για να είναι μία εταιρεία απόλυτα σίγουρη ότι ένα σύστημα θα καλύψει τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της, καλό είναι, προτού προβεί σε αγορά να ζητήσει τη γνώμη άλλων εταιρειών που χρησιμοποιούν το ίδιο σύστημα, αλλά και υλοποιεί μία πιλοτική εφαρμογή για να κρίνει την ταχύτητα και την αποτελεσματικότητα στην πράξη».
Στην αναγκαιότητα χαρτογράφησης των διαδικασιών των υπηρεσιών του Ανθρώπινου Δυναμικού, οι οποίες επηρεάζονται από την εσωτερική κουλτούρα αναφέρθηκε ο Γιώργος Κωνσταντίνου, HR και IT Manager της Effect. Όπως υποστήριξε, έτσι μπορεί να διερευνηθεί κατά πόσο μπορούν να ικανοποιηθούν οι ανάγκες από ένα software και δημιουργείται μία δίοδος επικοινωνίας μεταξύ του HR και του IT Director.
«Οι τομείς επιρροής ενός συστήματος πληροφορικής μπορούν να διευκολύνουν τις εργασίες αλλά και να βοηθήσουν το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού να εξυπηρετήσει τους πελάτες του (εργαζόμενους, διευθυντές και κρατικό μηχανισμό) αλλά και να βοηθήσει στρατηγικά την εταιρεία να επιτύχει τους στόχους της», τόνισε. Η πληροφορική, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ο Γ. Κωνσταντίνου, πρέπει να φέρει στον εργαζόμενο το μεγάλο πλεονέκτημα που προσφέρει ένα σύστημα με άμεση και έξυπνη πληροφόρηση και το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη λήψη αποφάσεων και τη χάραξη στρατηγικής. Τέλος, υποστήριξε ότι ο HR Director πρέπει να επανακαθορίσει το ρόλο του για να χρησιμοποιήσει ένα τέτοιο σύστημα και να βοηθήσει την εταιρεία στρατηγικά.
Ο Γιάννης Κόλλας, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού Ομίλου, Τσιμέντα ΤΙΤΑΝ αναφέρθηκε στην αναγκαιότητα της τεχνολογίας σε πολλούς τομείς της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού και στη σημασία της στην αυτοματοποίηση ορισμένων λειτουργιών. Όσον αφορά το γιατί τα συστήματα που εφαρμόζονται συχνά δεν πετυχαίνουν το στόχο τους, ο Γ. Κόλλας έκανε λόγο για την αβεβαιότητα που πολλές φορές διακατέχει το HR σχετικά με αυτό που πραγματικά θέλει.
Ο Γ. Κόλλας τόνισε τη σημασία του πάθους σε οποιαδήποτε εργασία ενός στελέχους του HR ενώ συμπλήρωσε ότι «το HR έχει ένα θαυμάσιο ρόλο να διαδραματίσει και τα συστήματα μπορούν να το βοηθήσουν να τα κάνει πιο αποτελεσματικά». Ολοκληρώνοντας, υποστήριξε ότι περισσότερο από οποιοδήποτε μέτρο, η αποτελεσματικότητα του HR μετράται από την ικανοποίηση των εργαζομένων.