Με μεγάλη επιτυχία πραγματοποιήθηκε, για δεύτερη συνεχή χρονιά, η πιο διαδραστική εκδήλωση στο χώρο του Μάνατζμεντ το «The Big HR Debate», που συνδιοργάνωσαν το Ελληνικό Ινστιτούτο Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) της ΕΕΔΕ και το HR Professional της BOUSSIAS.

Συντονίστρια του συνεδρίου ήταν η Μιράντα Χατζηϊωάννου, HR Manager, SEE GE Healthcare, η οποία ανοίγοντας τις εργασίες χαρακτήρισε το δεύτερο ραντεβού ως μία πρόκληση για έναν υγιή διάλογο για τα φλέγοντα θέματα που ενδιαφέρουν όλους μας.

Χαιρετισμό απηύθυναν η Μαίρη Γεωργιάδου, πρόεδρος της Δ.Ε. του ΕΙΜΑΔ και ο Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, Πρόεδρος Δ.Σ. ΕΕΔΕ ο οποίος δήλωσε: «Ήρθε η ώρα της αλήθειας, όπου ο διάλογος και ο προβληματισμός είναι απαραίτητα στοιχεία όταν βγάζουμε τους τίτλους και μιλάμε σαν άνθρωποι. Φτάσαμε σήμερα εδώ γιατί δεν θέλαμε να δούμε την αλήθεια. Ο ρόλος του HR οφείλει να είναι όχι μόνο operational αλλά και στρατηγικός και για να γίνει αυτό πρέπει να τον διεκδικήσουμε κάτι που προϋποθέτει η φωνή του HR να είναι ενωμένη». Επιπλέον, όπως τόνισε, η εποχή χρειάζεται αυτογνωσία, αυτοκριτική και έντονο το συναίσθημα του σεβασμού.

Επίσημος ομιλητής στο συνέδριο ήταν ο Στέφανος Μάνος, Πρόεδρος της Δράσης, ο οποίος μίλησε για τη νέα κατάσταση που διαμορφώνεται στη χώρα μας και για πιθανολογούμενες εξελίξεις που θα επηρεάσουν το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν οι επιχειρήσεις.

Όσον αφορά το HR, ο Στ. Μάνος, υποστήριξε ότι η συμβολή του στο δημόσιο τομέα θα μπορούσε να είναι καθοριστική συμβάλλοντας στην προσαρμογή του στο σωστό μέγεθος, στην αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων και το κυριότερο στην παρακίνησή τους, που αποτελεί άγνωστη έννοια στο περιβάλλον του Δημοσίου. Η αναποτελεσματική λειτουργία του Δημοσίου, είπε ο Στ. Μάνος αποτελεί το μεγαλύτερο ανασταλτικό παράγοντα σε οποιαδήποτε επένδυση και ανάπτυξη.

Προσέλκυση και Διατήρηση Ταλέντων
Στο πρώτο πάνελ με συντονιστή τον Ιωάννη Νικολάου, Επίκουρο Καθηγητή του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, συζητήθηκε το θέμα της Σύγχρονης Στρατηγικής Προσέλκυσης και Διατήρησης Ταλέντων. Στο πάνελ συμμετείχαν ο Κων. Λαμπρινόπουλος, ο Δρ. Ιωάννης Καλογεράκης, CEO της JMK Anthropocentric Corporate Training & Development, η Δρ Βενετία Κουσία, Managing Director της ManpowerGroup, ο Αλέξανδρος Φουρλής, Managing Director του kariera.gr και ο Γιώργος Χάρος, Εκτελεστικός Διευθυντής People Solutions του Ομίλου ICAP.

Ο Κ. Λαμπρινόπουλος υποστήριξε ότι η ηγεσία, το πλαίσιο αρχών και αξιών, η φιλοσοφία και η νοοτροπία πρέπει να είναι ξεκάθαρα και η γλώσσα της εταιρείας κοινή. Όπως τόνισε, οι εταιρείες είναι ζωντανοί οργανισμοί και για αυτό έχει σημασία το περιβάλλον. Μεγάλη σημασία έχει η δέσμευση των εργαζομένων και όπως τόνισε, είναι σημαντικό να κάνουμε την αυτοκριτική μας.

Η Δρ Β. Κουσία αναφέρθηκε στην εποχή του ανθρώπου και στη σημασία του να καταλάβουν οι επιχειρήσεις ότι όλοι οι άνθρωποι είναι αξιοποιήσιμοι. Οι επιχειρήσεις, χρειάζεται να βρίσκουν ανθρώπους που συμβαδίζουν με τους στόχους των επιχειρήσεων.

Όπως υποστήριξε, ταλέντο δεν είναι το άτομο που θα συλλέξει πτυχία αλλά ο σωστός άνθρωπος στη σωστή θέση, τη σωστή στιγμή. Η σωστότερη στρατηγική για τις εταιρείες είναι να αποσαφηνίζουν τα αποτελέσματα που επιθυμούν για τα επόμενα χρόνια, να χαράσσουν μία διαδικασία που ανανεώνουν συνεχώς και να ακολουθούν τις τάσεις, χωρίς να επαναπαύονται στις διαδικασίες που διαθέτουν. Είναι σημαντικό να διαμορφώνεται ένα εξατομικευμένο πλάνο και να υπάρχει φροντίδα να προοδεύουν όλοι και όχι κάποιοι μόνο.

Αντίστοιχη και η τοποθέτηση του Γ. Χάρου ο οποίος υποστήριξε ότι όλοι είμαστε εν δυνάμει ταλέντα και ότι αυτό που χρειάζεται είναι να δούμε ποια είναι τα χαρακτηριστικά που κάνουν μια εταιρεία επιτυχημένη. Η στρατηγική ανάπτυξης ταλέντων βασίζεται στα capabilities της εταιρείες και για αυτό χρειάζεται να προσαρμόζονται τα competencies των ανθρώπων ώστε να συνδυάζονται με τα capabilities της εταιρείας. Επιπλέον όπως  υποστήριξε, είναι σημαντικό στις εταιρείες να υπάρχει δομημένη διαδικασία, με αρχή, μέση και τέλος ώστε να υπάρχει η δυνατότητα να αποφεύγονται λάθη.

Όσον αφορά το τι οφείλει να κάνει μία επιχείρηση για να αξιοποιήσει στο μέγιστο δυνατό βαθμό το υψηλού επιπέδου ανθρώπινο δυναμικό της, ο Α. Φουρλής τόνισε τη σημασία της συνεχούς εκπαίδευσης των ταλέντων και των αποτελεσμάτων, καθώς όπως δήλωσε, ένα από τα αιτήματα των καιρών μας είναι η αξιοκρατία.

Ο Α. Φουρλής επίσης μίλησε για την πραγματικότητα της αναζήτησης εργασίας των νέων στο εξωτερικό και το σημαντικό, όπως τόνισε, είναι να δούμε πώς θα φέρουμε πίσω αυτούς τους ανθρώπους που θα έχουν φύγει. Επιπλέον υπογράμμισε ότι χρειάζεται να είμαστε περιεκτικοί και να δούμε τι μπορούμε να κάνουμε εμείς οι ίδιοι, ως κλάδος του ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να εξασφαλίσουμε αξιοκρατία.

Για το έλλειμμα της ομαδικότητας και του ήθους στη χώρα μας, μίλησε ο Δρ Ι. Καλογεράκης. Όπως τόνισε, για το λόγο αυτό απαιτείται όχι εκπαίδευση αλλά εμψύχωση και ενδυνάμωση. Δεν μας λείπουν τα συστήματα, υπογράμμισε, εκεί που πάσχουμε είναι στο ανθρώπινο κομμάτι. Ολοκληρώνοντας δήλωσε οτι είναι η εποχή να στρέψουμε την προσοχή μας στην ψυχή των ανθρώπων και να δοθεί έμφαση στην ανάπτυξη.

Rightsizing vs Downsizing
Στο δεύτερο πάνελ με συντονίστρια την Μαρία Βακόλα, Επίκουρη Καθηγήτρια του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, συζητήθηκε το θέμα του Rightsizing vs Downsizing. Στο πάνελ συμμετείχαν η Ευτυχία Κασελάκη, Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής του Ομίλου της Τράπεζα Πειραιώς με αντικείμενο τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού Ομίλου, η Δρ Αναστασία Rush, Γενική Διευθύντρια της Hellas EAP, ο Ζώης Σωτηρόπουλος, Partner της PwC, ο Ηλίας Μοσχονάς, Ηuman Resources Director της Vodafone και η Γωγώ Στεργιοπούλου, Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού του Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών.

Το κατά πόσο οι επιχειρήσεις είναι σήμερα προετοιμασμένες για τις συνέπειες του downsizing οι οποίες δεν αφορούν μόνο τους ανθρώπους που φεύγουν αλλά και αυτούς που παραμένουν (σύνδρομο επιζήσαντα), ήταν ένα από τα θέματα που συζητήθηκαν κατά τη διάρκεια του πάνελ.

Όπως υποστήριξε ο Ζ. Σωτηρόπουλος, είναι σημαντικό να υπάρχει σεβασμός απέναντι στους ανθρώπους που πρέπει να αποχωρήσουν και να δημιουργούνται κριτήρια ώστε να μην αδικούνται όπως και να δίνεται ώθηση σε αυτούς που θα παραμείνουν ελαχιστοποιώντας τις πιθανότητες να αισθανθούν ενοχές. Επιπλέον, ο Ζ. Σωτηρόπουλος μίλησε για ανάγκη γενικότερης αλλαγής νοοτροπίας και υποστήριξε ότι για να επιτύχει το rightsizing, χρειάζεται το HR να είναι μέρος των αποφάσεων και της κουλτούρας της εταιρείας.

Ο Ηλ. Μοσχονάς μίλησε για τη σημασία του να αποφεύγουμε ακραίες κινήσεις, να υπάρχει σωστή οργάνωση,  σωστός προγραμματισμός και διαθεματική συνεργασία. Βασική είναι και η ειλικρινής επικοινωνία και να μην αποκρύπτεται η αλήθεια μέχρι την τελευταία στιγμή. Απαιτείται οι σχέσεις να μην είναι μόνο καλές αλλά και υγιείς για να μην προκύπτουν εκπλήξεις, τόνισε. Και η εταιρική κουλτούρα ασφαλώς παίζει σημαντικό ρόλο αλλά και το πόσο βαθιά μπαίνει κάποιος στο επιχειρηματικό «παιχνίδι».

Και εδώ είναι που χρειάζεται ο κεντρικός ρόλος του HR για την αλλαγή, ώστε να διαδραματίζει ρόλο στρατηγικού παίκτη. Όπως δήλωσε, η «διαδρομολογία» και η αγωνία για το τι θα γίνει την επόμενη μέρα, είναι αυτή που «γονατίζει» τον οργανισμό και το καλύτερο φάρμακο σε δύσκολες εποχές όπως η σημερινή, είναι η διαφάνεια και η ειλικρινής διαπροσωπική επικοινωνία.

Η Ε. Κασελάκη, υποστήριξε ότι σε αυτές τις συγκυρίες έχει δοθεί η ευκαιρία να αποδείξει το HR το ρόλο του καθώς έχει την πολυτέλεια να βλέπει οριζόντια τον οργανισμό. Είναι σημαντικό, όπως είπε, το HR να λειτουργεί προδραστικά και έγκαιρα και να μιλά τη γλώσσα του ρεαλισμού. Το πώς αντιμετωπίζει κάθε εταιρεία το downsizing έχει να κάνει με τη φιλοσοφία και την κουλτούρα της, υποστήριξε η Ε. Κασελάκη, η οποία μίλησε για την ανθρωποκεντρική κουλτούρα της Τράπεζας Πειραιώς. Το κυρίαρχο που πρέπει να δομήσουμε και να αντιμετωπίσουμε, τόνισε, είναι το πώς θα διαχειριστούμε το φόβο. Όσον αφορά το πώς χτίζεται το rightsizing, αναφέρθηκε στην υιοθέτηση πρακτικών ευέλικτης εργασίας.

Για την ανάγκη ενός καινούριου μοντέλου HR μίλησε η Δρ Α. Rush καθώς οι HR Directors βρίσκονται στη ραχοκοκαλιά του οργανισμού. Όπως τόνισε, απαιτούνται δεξιότητες και οράματα ενός νέου HR μοντέλου στην Ελλάδα και όχι οι παλιές ψυχροί μέθοδοι του βιβλίου. Μία εταιρεία, πρέπει να υπολογίζει στη στρατηγική της, εκτός από τα κόστη που προσπαθεί να κόψει και αυτά που προκύπτουν από τις διάφορες παθήσεις που βγαίνουν σε μία κρίση. Επιπλέον, τόνισε τη σημασία των ΕΑΡ τόσο για τους επιζήσαντες όσο και για τα θύματα του downsizing.

Εκτός από τον προδραστικό ρόλο που καλείται να διαδραματίσει το HR χρειάζεται να γίνουν και άλλα πράγματα, υποστήριξε η Γ. Στεργιοπούλου όπως διαμόρφωση μίας κουλτούρας μέσω εκπαίδευσης αλλά και να μην θεωρείται τίποτα δεδομένο. Επίσης όπως είπε, η πλειοψηφία των εταιρειών δεν έχει τους μηχανισμούς να κάνουν downsizing και για αυτό αρχίζουν οι αυτοσχεδιασμοί σχετικά με τα κριτήρια όπως για παράδειγμα η ηλικία. Ως απαραίτητη προϋπόθεση ανέφερε το workforce planning το οποίο λίγες εταιρείες κάνουν μεθοδευμένα ενώ καλό είναι να αξιοποιούνται και δυνατότητες όπως το outplacement.

Στη συνέχεια, παρουσιάσθηκε το διεθνές πρόγραμμα Πιστοποίησης Investors in People, από τον David Dale, Operations Director του Investors in People International, ενώ η Μαρίνα Καραστεργίου, Γενική Διευθύντρια της Sprint Integrated Communications, περιέγραψε την εμπειρία της εταιρείας που διευθύνει, που είναι μια μεσαίου μεγέθους επιχείρηση παροχής υπηρεσιών, από την πιστοποίηση αυτή, καθώς και τους τομείς στους οποίους η εταιρεία και οι άνθρωποί της βοηθήθηκαν μέσω του προτύπου.

Παρακίνηση με πρωτότυπους τρόπους
Στο τρίτο πάνελ με συντονιστή τον Δημήτρη Παπαθανασίου, Ειδικό Σύμβουλο, Μέλος Δ.Ε. του ΕΙΜΑΔ εξετάστηκαν οι πρωτότυποι τρόποι παρακίνησης του ανθρώπινου δυναμικού. Στο πάνελ συμμετείχαν: ο Κώστας Καδής, Διευθύνων Σύμβουλος της COMPACT AE / Cezanne Software Hellas AE, η Κατερίνα Τριβυζά, Διευθύνουσα Σύμβουλος της EFG Business Services, ο Πέτρος Έντριτζ, HR Director της Pharmathen International, ο Λεωνίδας Παπαΐωάννου, Senior Manager, People and Change της PwC και η Ιωάννα Σταύρου, Operations & HR Manager της Enercon Services.

Η Κ. Τριβυζά τόνισε ότι οι εξελίξεις στην τεχνολογία είναι πιο ραγδαίες από την καθοδική οικονομική μας πορεία. Η αγορά εργασίας ενοποιείται και πρέπει να μάθουμε να εργαζόμαστε με άλλες συνθήκες, π.χ. τηλεργασία. Ο HR Manager καλείται να διοικεί ανθρώπους σε άλλους τόπους και με άλλους πολιτισμούς.

Ταυτόχρονα, θα πρέπει να έχει άλλα κριτήρια για τα ταλέντα. Πλέον δεν μιλάμε για ανθρώπινο δυναμικό αλλά για ανθρώπινο κεφάλαιο που από αυτό εξαρτάται η επιχείρηση. Ο διαχειριστής του ανθρώπινου κεφαλαίου είναι θεματοφύλακας των αξιών. Όσο εξελίσσεται η τεχνολογία τόσο αυξάνεται η ανάγκη να είμαστε κοντά στον άνθρωπο. Μπορούμε να έχουμε μια κοινωνική δράση με χαρακτήρα ομαδικότητας. Να δείχνουμε μία φροντίδα πέρα από την αμοιβή και τον μισθό π.χ. συνεργασία με συγκεκριμένους τραπεζικούς φορείς, θέματα υγείας που δεν έχουν κανένα κόστος αλλά δείχνουν φροντίδα. Η αυτονομία και η ελευθερία θα πρέπει να είναι σύννομες με τις αρχές της εταιρείας. Η εκπαίδευση πρέπει να μετριέται ως ανταμοιβή της εταιρείας προς τον εργαζόμενο.

Ο Π. Έντριτζ εξήγησε ότι πρέπει να εντοπίσουμε το «κουμπί» του κάθε ανθρώπου και να βρούμε τιι είναι αυτό που τον κινητοποιεί. Πρέπει να κατατάξουμε τους ανθρώπους σε διαφορετικές «κατηγορίες». Αυτή τη στιγμή έχουμε 3 γενιές ανθρώπων: από baby boomers μέχρι generation X. Η κάθε γενιά έχει διαφορετικές ανησυχίες και άλλη προοπτική. Χρέος μας είναι να ξαναδώσουμε το όνειρο στους ανθρώπους, να τους στηρίξουμε αλλά κυρίως να τους ακούμε στη δύσκολή συγκυρία. Στην παρούσα φάση η κρίση είναι το κοινό στοιχείο αλλά ο καθένας τη βιώνει διαφορετικά.

Ο Π. Έντριτζ αναφέρθηκε στη προσέγγιση της Pharmathen International, όπου η συμβουλευτική παροχή δεν αφορά μόνο τους εργαζόμενους αλλά και τους συγγενείς τους. Αν και όπως παραδέχτηκε ο ίδιος υπάρχουν τρόποι κατάταξης των ανθρώπων όπως το μορφωτικό επίπεδο, οι ικανότητες εργαζομένων κ.ά. εξήγησε ότι οι άνθρωποι δεν μπαίνουν σε «κουτάκια» και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και οι managers πρέπει να ακούνε τις ιδιαιτερότητές τους.

Η Ι. Σταύρου μίλησε για την Enercon στην οποία απασχολούνται 90 εργαζόμενοι και υπάρχει μεγάλη διασπορά των εργαζομένων οι οποίοι είναι κυρίως μόνιμοι κάτοικοι νησιωτικών περιοχών. Προσδιόρισε την ηλικία του πληθυσμού 20-30 και τόνισε ότι πρόκειται για μια νέα γενιά σε σύγχρονα αντικείμενα και με μικρή εργασιακή εμπειρία. Εξήγησε ότι η εταιρεία λειτουργεί λίγα χρόνια και δεν είχε διαμορφωμένη εργασιακή κουλτούρα. Θεώρησαν ότι χρειάζονταν πρωτότυπες ιδέες. Ωστόσο, οι νέοι άνθρωποι απείδειξαν ότι είχαν ανάγκη από σημαντικές διαχρονικές αξίες όπως διαφάνεια, ειλικρίνεια, επικοινωνία, παράδειγμα από την ηγεσία. Έτσι προχώρησαν στην υλοποίηση των αυτονόητων. 

Όπως ισχυρίστηκε η Ι. Σταύρου, συνήθως οι επιχειρήσεις κάνουν το λάθος να κάνουν συμμέτοχους τους ανθρώπους αλλά μόνο στο να τους εμπλέξουν στο πρόβλημα και κατέληξε ότι τις αξίες που δεν βλέπουν στην κοινωνία οι άνθρωποι τις αναζητούν στο εργασιακό περιβάλλον.

Ο Κ. Καδής επισήμανε ότι το εταιρικό κοινωνικό δίκτυο, δεν είναι το facebook των επιχειρήσεων αλλά έχει στόχο και σκοπό να φέρει τους ανθρώπους κοντά και να μοιράσει τις γνώσεις τους καθώς επιτρέπει να μοιράζεται η πληροφορία και να προάγεται η συνεργασία σε διάφορους τομείς. Ο ίδιος εξήγησε ότι μέσα από αυτό ωφελούνται οι επιχειρήσεις η γνώση αποκτιέται στη διάρκεια της εργασίας και ανταλλάσσεται με τη μορφή επικοινωνίας.

Υπάρχουν και κάποια βασικά στοιχεία που επιτυγχάνονται που είναι η αυτονομία, οι ευκαιρίες για μάθηση, η διάχυση της γνώσης και η αναγνώριση. Επίσης, εξήγησε ότι ο υπάλληλος πρέπει να φέρεται ως ιδιοκτήτης και είναι αυτός που δεν θα έχει πρόβλημα να βρει δουλειά και επισήμανε ότι οι άνθρωποι πρέπει να συμμετέχουν ενεργά στο γίγνεσθαι της εταιρείας.

Ο Λ. Παπαϊωάννου χαρακτήρισε την επικοινωνία ως το πιο σημαντικό εργαλείο για να περάσουν μηνύματα και ανέφερε ότι διανύουμε κρίσιμες εποχές για τον HR Director και τη Διοίκηση. που ισορροπούν σε τεντωμένο σχοινί. Τόνισε την κρίσιμη η θέση που έχει περιέλθει ο HR Director.

Από τη μια πλευρά πρέπει να είναι κοντά στη διοίκηση και να σχεδιάζει αλλαγές, τις περισσότερες φορές δυσμενείς και να τις υλοποιεί. Από την άλλη πλευρά ο ρόλος του ως επικεφαλής του ανθρώπινου κεφαλαίου θα πρέπει να υποστηρίζει τους ανθρώπους να δεχθούν τις αλλαγές, να αφουγκραστεί τις ανάγκες τους, να είναι θεματοφύλακας των αξιών και αρχών της εταιρείας.

Παλαιότερα, εξήγησε ο Λ. Παπαϊωάννου υπήρχε ένα «μαγικό ραβδάκι» αυτό των αυξήσεων, ενώ τώρα η διαχείριση απαιτεί το ίδιο ή χαμηλότερο κόστος και να δοθεί η ίδια ή μεγαλύτερη αξία στους ανθρώπους. Η επικοινωνία, σύμφωνα με τον ίδιο είναι εργαλείο για τον HR Director και υπάρχουν επικοινωνιακά εργαλεία για τον HR Director όπως το IPP και ο θεσμός των Best Workplaces. Σήμερα, τόνισε, η παρακίνηση δεν είναι να δοθεί σε κάποιον εργαζόμενο ένα νέο αυτοκίνητο αλλά να διατηρήσει σταθερό το εισόδημά του.