Το ερώτημα του τίτλου θα μπορούσε να ξεκινήσει μια παρεξήγηση πριν ακόμα αρχίσει η ανάγνωση αυτού του άρθρου. Είναι καταπληκτικό, αλλά αυτό το θαυμαστό δημιούργημα που λέμε ανθρώπινο μυαλό μπορεί να δώσει χιλιάδες ερμηνείες ακόμα και σε μια γραπτά διατυπωμένη ερώτηση τεσσάρων λέξεων.

Όμως το ερώτημα αυτό απευθύνεται σε ανθρώπους που είναι Υπεύθυνοι Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων (Human Resources Managers). Ποια είναι η πραγματική ερώτηση; Εάν θέλουμε δηλαδή, έχουμε τη βούληση να αλλάξουμε μυαλά. Ποια μυαλά; Τα δικά μας; Των ανθρώπων γύρω μας; Των ανθρώπων για τους οποίους είμαστε υπεύθυνοι; Στην πραγματικότητα το ερώτημα σχετίζεται με το ρόλο μας σε έναν Οργανισμό και την ευθύνη να ταιριάζουμε τις ικανότητες των ανθρώπων μας με τις στρατηγικές, το όραμα και τους στόχους της Εταιρείας/Οργανισμού στον οποίο εργαζόμαστε. Είναι πράγματι αστείο, αλλά οι περισσότεροι από εμάς ως HRMs, αυτό που πράγματι δεν ξέρουμε είναι αν θέλουμε (ή ίσως μπορούμε) να αλλάξουμε τα μυαλά των άλλων και πρωτίστως τα δικά μας.

Τι κάνουμε τις περισσότερες φορές; Εμπλεκόμαστε σε μια διαδικασία αναζήτησης. Η απάντηση καταρχάς είναι εσωτερική στο τι βλέπουμε ως πρωταρχικά εφικτό στόχο. Τις περισσότερες φορές το εφικτό καθορίζεται από τη διάγνωση του υλικού από το οποίο οι άνθρωποί μας είναι φτιαγμένοι. Αλλαγές δεν χρειάζεται να συντελεστούν μόνο σε «σοφιστικέ» εργαζόμενους, σε υψηλής τεχνολογίας επιχειρήσεις, που αφορούν πολύμηνες εκπαιδεύσεις σε εξαιρετικά δύσκολα γνωσιολογικά αντικείμενα. Αλλαγές απαιτούνται και σε μεταφορικές εταιρείες των πέντε ατόμων που ακόμα και η μετάθεση κατά ένα τέταρτο της ώρας του μεσημεριανού διαλείμματος για φαγητό φαντάζει δύσκολη.

Η ατολμία του να ξεκινήσουμε ως επαγγελματίες κάποια αλλαγή οφείλεται όχι στο ότι δεν την πιστεύουμε, αλλά απλούστατα γιατί φοβόμαστε το πολιτικό κόστος. Ξέρουμε ότι ο κύριος ρόλος μας είναι όχι μόνο η επιλογή των κατάλληλων ανθρώπων για τη στελέχωση μιας επιχείρησης, αλλά και το ταίριασμα με τις επιδιώξεις αυτής, καθώς και η ανάπτυξη όλων των ανθρώπων της, είτε παλιών, είτε νέων.

Εταιρική κουλτούρα
Όλα τα παραπάνω προϋποθέτουν τη συνεχή αλλαγή τρόπου σκέψης και την εγκαθίδρυση εξ αρχής μιας εταιρικής κουλτούρας που θα περιέχει την αλλαγή ως συστατικό επιτυχίας. Ποιος όμως φτιάχνει αυτή την εταιρική κουλτούρα; Ποιος βάζει τις πρώτες διατυπώσεις ώστε να περιλάβει την αλλαγή ως στοιχείο της; Κακά τα ψέματα, αυτός που ζητάει αλλαγές θεωρείται πάντα ενοχλητικός. Ποιος θέλει αυτόν το ρόλο; Ας φύγουμε από τις αυταπάτες μας. Η θέση των HRMs πρέπει να είναι ταυτόσημη με την αλλαγή.

Ένας από τους πρώτους μελετητές της αλλαγής του «σκέπτεσαι» ήταν ο Howard Gardner. Κατ’ αυτόν, το να αλλάξεις τρόπο σκέψης είναι δύσκολο, αλλά υπάρχουν χιλιάδες επαγγελματίες και μη, που καθημερινά προσπαθούν συνειδητά ή ασυνείδητα να αλλάξουν τις αντιλήψεις και τις συνήθειες των συνανθρώπων τους.

Όταν μιλάμε για αλλαγή στα μυαλά μας, πρέπει να τονίσουμε ότι εννοούμε σημαντικές αλλαγές. Αλλαγές καριέρας, αλλαγές τρόπου ζωής με επίδραση εμφανή. Ως επαγγελματίες πρέπει να ορίσουμε, έστω και στα όρια του εφικτού, τι στόχο έχουμε αλλάζοντας τα μυαλά των συναδέλφων μας. Όλος αυτός ο χρόνος που θα καταναλώσουμε πρέπει να έχει θετικό αντίκτυπο. Ποιος θα δεχόταν νέες διαδικασίες ή πολύωρα meetings χωρίς ουσία;

Μιλώντας προηγουμένως για την αλλαγή ως συστατικό επιτυχίας στην εταιρική κουλτούρα, δεν εννοούσαμε τίποτα άλλο από τη δημιουργία ενός άτυπου συμβολαίου μεταξύ των εργαζόμενων, που θα έχει την αλλαγή ως στοιχείο του καθενός εργαζόμενου ξεχωριστά. Αυτό σημαίνει ότι μιλάμε για συνειδητή απόφαση. Οι αιτίες του να προκαλέσουμε αλλαγή στον τρόπο σκέψης σε ανθρώπους για επαγγελματικούς λόγους, μπορεί να είναι πολλές. Καλύτερη απόδοση, καλύτερος συγχρονισμός στην επιτέλεση εργασιών, κατανόηση του πώς γενικά πρέπει να «επαναπρογραμματιστούν» για να ταιριάξουν σε ένα καινούργιο περιβάλλον.

Η βάση της αλλαγής είναι κοινωνιολογική. Η κοινωνικότητα είναι έμφυτη, αλλά αποσκοπεί και σε ικανοποίηση αναγκών του ανθρώπου εκτός της συντροφικότητας. Η αλήθεια είναι ότι παρ’ όλο που η συμβίωση βολεύει και ωφελεί σε πολλά, πρέπει να υπόκειται σε κάποιους κανόνες. Η αλλαγή σκέψης ουσιαστικά βοηθά οι κανόνες να ικανοποιούν όλα τα μέρη μιας κοινωνίας.

Άρα και σε εταιρείες ή οργανισμούς χρειαζόμαστε την αλλαγή στον τρόπο σκέψης, μιας και η αρμονική συμβίωση και η επιτυχία χρειάζεται προσαρμοστικότητα και από τα νέα μέλη αλλά και από τα παλιά.

Αναγκαιότητα της αλλαγής
Επειδή εδώ μιλάμε για εκούσιες αλλαγές, χωρίς την επιβολή μιας στρατιωτικής λογικής και χωρίς χειραγωγήσεις, θα πρέπει να γίνει κατανοητός ο όρος ανάγκη. Η αλλαγή προκύπτει γατί είναι αναγκαία.

Σε περιόδους δυσκολίας, καταστροφών, πείνας κλπ., η ανάγκη είναι εμφανής και ίσως αν ανατρέξουμε σε ιστορικά παραδείγματα, θα δούμε ότι οι άνθρωποι εύκολα δέχονταν αλλαγές που δυστυχώς πολλές φορές δεν έλυναν, αλλά δημιουργούσαν επιπρόσθετα προβλήματα (επιβολή του ναζισμού στην ηττημένη Γερμανία του Α’ Παγκοσμίου Πολέμου ή θεοκρατικών καθεστώτων σε χώρες εξαθλιωμένες από τυράννους βασιλείς).

Αν θεωρούμε ότι πρέπει σε μια επιχείρηση να αλλάξουμε τον τρόπο σκέψης των ανθρώπων, πρέπει να τους κάνουμε εμφανή την ανάγκη.

Ακούγεται εύκολο. Λοιπόν, κύριοι-κυρίες, η εταιρεία μας πρέπει να επιτύχει 15% περισσότερο τζίρο και 20% μεγαλύτερα κέρδη από πέρσι (κανείς δεν θα διαφωνήσει).

Πρέπει λοιπόν από τον τρόπο Α, να δουλέψουμε με τον τρόπο Β (τα πράγματα δυσκολεύουν λίγο). Οι μισθοί σας θα περικοπούν κατά 5% (δεν τα βλέπω καλά τα πράγματα).

Α! ξέχασα να σας πω ότι διαφορετικά σε 9 μήνες θα κλείσουμε (τα πράγματα γίνονται πιο εύκολα και πιο καθαρά). Ίσως το παράδειγμα να είναι ακραίο, αλλά όταν στις εργασίες μας ως HRΜs, επικοινωνούμε το όραμα, τους στόχους και τα θέλω της επιχείρησης, πόσο συχνά επικοινωνούμε την ανάγκη πίσω απ’ όλα αυτά;

Θαυμάζω όλους τους επαγγελματίες των ανθρωπίνων πόρων που αγωνίζονται πολλές φορές, όχι μόνο να αλλάξουν τα μυαλά των εργαζομένων, αλλά και των ηγετών των επιχειρήσεων. Πόσο εύκολο είναι, όταν οι στόχοι επιτυγχάνονται και τα κέρδη είναι καλά, να πείσεις ώστε να εφαρμοσθούν αυστηρά σχέδια εκπαίδευσης, κρίσης του προσωπικού και πολύωρες συναντήσεις, ώστε να επικοινωνηθούν οι βασικές αρχές της εταιρείας;

Όταν όλα είναι ρόδινα, τότε είναι η ώρα που πρέπει να επιδιώκεται η αλλαγή. Στις μαύρες περιόδους είναι εύκολο να κάνεις τον σωτήρα, γιατί ξεκινάς από «καμένη γη». Όταν είσαι ενοχλητικός σε περιόδους ευημερίας, αυτό έχει πολιτικό κόστος. Η λέξη αλλαγή πάντα φέρνει αντιστάσεις στον ανθρώπινο εγκέφαλο. Η ξεκάθαρη εμφάνιση μιας ανάγκης είναι το κίνητρο για να ρίξει αυτές τις αντιστάσεις.

Αν υποθέσουμε ότι το κατορθώσαμε, πώς θα γίνει πραγματικότητα σε καθημερινή βάση; Όπως αναφέρθηκε: Σε καθημερινή βάση. Ο ανθρώπινος εγκέφαλος, όσο κι αν αποδεχθεί μια πραγματικότητα, τις περισσότερες φορές δεν παράγει ενέργειες για να πραγματοποιήσει τις δέουσες αλλαγές.

Ο μόνος τρόπος (συγχωρέστε μου το «μόνος» αν ακούγεται απόλυτο και πιεστικό) είναι η αδιάκοπη υπενθύμιση και παρακολούθηση των ενεργειών που θα φέρουν την ποθούμενη αλλαγή.

Καθημερινότητα και κατανομή ενέργειας
Η καθημερινότητά μας αποτελείται από πολλές υποχρεώσεις και η κατανομή της ενέργειάς μας για να τις εκπληρώσομε υπόκειται στον νόμο του 50/50, δηλαδή αυθόρμητα ισοκατανέμουμε τον χρόνο μας σ’ αυτές. Είναι στην ανθρώπινη φύση αυτή η αυθόρμητη πολυδιάσπαση χρόνου και ενέργειας για την επίτευξη πολλαπλών στόχων. Δυστυχώς η επιτυχία δεν είναι και πολύ εξασφαλισμένη μ’ αυτόν τον τρόπο. Από τις αρχές του 19ου αιώνα ο Ιταλός οικονομολόγος και κοινωνιολόγος Vilifredo Paretto έχει διατυπώσει αυτό που έγινε γνωστό ως «η αρχή του 80/20» (80/20 Principle).

Όπως εξηγήθηκε από τον Richard Koch στο βιβλίο του «The 80/20 Principle», κάποιος μπορεί γενικά να επιτύχει (ίσως και έως το 80% του στόχου του) με μια σχετικά μέτρια προσπάθεια (που μπορεί να αντιστοιχεί μόνο στο 20% της προϋπολογιζόμενης για να επιτύχει τον στόχο). Ο V. Paretto ουσιαστικά στόχευε με την αρχή του 80/20 να ελαχιστοποιήσει τις απώλειες σε μια εταιρεία, καταδεικνύοντας ότι στην πραγματική ζωή το 20% των προϊόντων φέρνει το 80% του τζίρου, το 20% των πελατών μετράει για το 80% μιας αγοράς και τελικά το 20% του χρόνου μας στην εργασία φέρνει το 80% των αποτελεσμάτων μας.

Όλα αυτά προκύπτουν από μια έμφυτη τάση του ανθρώπου που, παρ’ όλο νοητικά ρέπει να υπακούει στον νόμο του 50/50, τελικά καταλήγει στην αρχή του 80/20! Εάν θέλουμε λοιπόν να επιτύχουμε μέσα από την καθημερινότητα κάποια αλλαγή στα μυαλά των ανθρώπων μας, θα πρέπει να στοχεύσουμε στο υποαπασχολούμενο 80%.

Ακούγεται απλό, αλλά δεν είναι. Μια συμβουλή και τίποτα άλλο. Ας είμαστε ανθρώπινοι και ας συμβιβαστούμε στο ότι η αρχή του 80/20 θα ισχύει. Ας βρούμε όμως τα λόγια και ας τα εκφράζουμε ως καθημερινή ρουτίνα για να ενοχλούμε τους ανθρώπους να θέτουν σωστές προτεραιότητες.

Πρέπει, για την επίτευξη της αλλαγής, να καταλάβουμε ότι πρέπει να μην βασιστούμε αποκλειστικά στις αισθήσεις των ανθρώπων μας.

Τα αισθητά είναι εντός χώρου και χρόνου, ενώ τα νοητά είναι πέρα χώρου και χρόνου. Πρέπει να μπορέσουμε να σχηματίσομε μια εικόνα τους, δηλαδή μια έννοια των ιδίων ως καλύτερων-αλλαγμένων ανθρώπων. Ο Αριστοτέλης είχε περιγράψει την «εντελέχεια», που δεν είναι τίποτα άλλο από τη δυνατότητα ενός όντος να μετεξελίσσεται από μια εν δυνάμει κατάσταση στην εν ενεργεία κατάσταση. Ας πράξουμε Αριστοτελικά και ας προσπαθήσουμε και πιέζοντας το μηχανιστικό κομμάτι των συναδέλφων, αλλά και το νοητικό, για να δημιουργήσουμε την αλλαγή στα μυαλά τους.

Και το σημαντικότερο για το τέλος. Το συναίσθημα. Ας επαινέσουμε αυτούς που είναι φανερά μέλη και πρεσβευτές της εταιρικής κουλτούρας της αλλαγής. Πρέπει να είμαστε γενναιόδωροι με τους νικητές. Μην ξεχνάμε, αν η απάντησή μας στο ερώτημα «θέλουμε να αλλάξομε μυαλά;» είναι ναι, τότε πάντα θα είμαστε με τους νικητές.