Η ανάκαμψη της εθνικής οικονομίας προϋποθέτει ότι κάθε επιχείρηση θα κάνει τις απαραίτητες βελτιώσεις στο δικό της Business. Αυτό ήταν ένα από τα κεντρικά μηνύματα του Thessaloniki Business Conference.

«Δεν είναι η ύφεση που θέτει τις επιχειρήσεις εκτός λειτουργίας, αλλά το γεγονός ότι οι επιχειρήσεις δεν είναι προετοιμασμένες να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες ανάγκες και ευκαιρίες που έπονται της κρίσης», ήταν μία από τις χαρακτηριστικότερες ατάκες του αφοπλιστικού διεθνούς ομιλητή Howard Stevens. Μαζί του, τις τελευταίες διεθνείς τάσεις σε επίπεδο οικονομικής διαχείρισης, διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, πωλήσεων, μάρκετινγκ, ΙΤ και διαχείρισης κινδύνου ανέλυσαν οι Jeremy Hope, Harold Stolovitch, Leslie de Chernatony, John Thorp και David Hillson. Ο διάλογος που ακολούθησε με τα υψηλόβαθμα στελέχη ελληνικών επιχειρήσεων ήταν θερμότατος.

Μηχανισμός στήριξης του ανθρώπινου δυναμικού
Ο Harold Stolovitch, Σύμβουλος, Ερευνητής, Συγγραφέας τριών best sellers και Καθηγητής στα Πανεπιστήμια του Μόντρεαλ και της Νότιας Καλιφόρνιας, παρουσίασε ένα μοντέλο ενίσχυσης της απόδοσης των εργαζομένων ως απάντηση στην κυρίαρχη μόδα του do more with less. Η συνιστώμενη μέθοδος επιτυγχάνει, μάλιστα, το παραπάνω εστιάζοντας σε τακτικές και μηχανισμούς οι οποίοι προϋποθέτουν ελάχιστες -ή και μηδενικές- επενδύσεις. «Οι δύσκολοι καιροί καλούν για δημιουργικές περικοπές δαπανών», όπως είπε χαρακτηριστικά ο H. Stolovitch.

Το μοντέλο βασίζεται σε αποτελέσματα έρευνας η οποία ανέδειξε τις ελλείψεις στους παρακάτω έξι τομείς ως υπαίτιες για τη χαμηλή απόδοση εργαζόμενων κάθε κλάδου και βαθμίδας: 1. πληροφορία, 2. πόροι και εργαλεία, 3. κίνητρα και συνέπειες, 4. δεξιότητες και γνώση, 5. ικανότητες και 6. παρότρυνση. Οι πρώτοι τρεις παράγοντες, οι οποίοι είναι εξωγενείς, ευθύνονται για τη χαμηλή απόδοση σε ποσοστό 75%. Σε αυτούς εστιάζει και το μοντέλο ενίσχυσης που παρουσίασε ο H. Stolovitch.

Υπ’ αριθμόν ένα εχθρός της απόδοσης είναι η έλλειψη επαρκούς πληροφόρησης και ορισμού ξεκάθαρων προσδοκιών. Κανένας δε λειτουργεί σωστά, όταν αισθάνεται ότι δε γνωρίζει τι ακριβώς ζητείται από αυτόν. Μάλιστα, όσο πιο χαρισματικός είναι ένας εργαζόμενος, τόσο μεγαλύτερες είναι οι πιθανότητές του να αποκλίνει από τους στόχους που έχει στο μυαλό του ο εργοδότης, εφόσον ο δεύτερος δεν του υποδείξει τι ακριβώς επιζητεί.

Επίσης, κρίσιμος είναι ο τρόπος και η στιγμή με την οποία δίνεται το feedback. Εάν αυτό γίνεται μετά την ολοκλήρωση μιας εργασίας, τότε παίρνει τη μορφή κριτικής ή και επίπληξης και δεν τυγχάνει αποδοχής εκ μέρους του παραλήπτη του. Ιδανικά, το feedback θα πρέπει να προηγείται ελαφρώς της στιγμής που ο εργαζόμενος καλείται να αποδώσει και να καθοδηγεί θετικά αυτό που πρόκειται να γίνει.

Άλλος ένας τρόπος ενίσχυσης της απόδοσης είναι η σύνταξη απλών «βοηθημάτων» που επιτρέπουν στον εργαζόμενο να κάνει τη δουλειά του πιο εύκολα, πιο γρήγορα, πιο αυτόματα και με λιγότερα λάθη. Όταν οι διαδικασίες είναι απλές και καταγεγραμμένες, τότε διασφαλίζεται μεγαλύτερη ομοιομορφία και συνέπεια.

Όσον αφορά τα κίνητρα, αυτά δεν χρειάζεται να είναι ακριβά, αλλά θα πρέπει να έχουν αξία για τους εργαζόμενους. Θα πρέπει ακόμα να γίνονται αντιληπτά ως δίκαια. Ένα τελευταίο ανέξοδο «τονωτικό» της απόδοσης που ανέφερε ο H. Stolovitch είναι αυτό της διατήρησης της διάθεσης των εργαζομένων σε σταθερά επίπεδα. Υπογράμμισε ότι, ενώ μια βελτίωση του κλίματος επιφέρει μικρή αύξηση της παραγωγικότητας, η χειροτέρευσή του συνοδεύεται από μεγάλη πτώση της απόδοσης.


«Θερμός» διάλογος
Αφού οι H. Stevens και L. de Chernatony υπέδειξαν βέλτιστες πρακτικές Πωλήσεων και Μάρκετινγκ για ανασύνταξη των δυνάμεων των επιχειρήσεων στην κρίση, ακολούθησε ένας «θερμός» διάλογος με τα στελέχη των ελληνικών επιχειρήσεων, τα οποία και εξέφρασαν επιφυλάξεις σχετικά με τη δυνατότητά τους να τις εφαρμόσουν.

Ο Παναγιώτης Χασάπης, Οικονομικός Διευθυντής της ΜΕΒΓΑΛ, υπενθύμισε ότι «είμαστε όλοι δέσμιοι των πωλήσεων. Οι πωλήσεις είναι ο πρώτος παράγοντας που οδηγεί στην κερδοφορία των επιχειρήσεων». Έθεσε το χαρακτηριστικότατο ερώτημα σχετικά με το πώς μπορεί μια εταιρεία να αποκτήσει υγιές μερίδιο αγοράς, όταν ο ανταγωνισμός της πουλάει σε μοντέλο 2+2 δώρο. Αμφισβήτησε ακόμα τη δυνατότητα υλοποίησης επιθετικών πολιτικών σε περιόδους κρίσης. Πρότεινε ότι, πρώτα πρέπει να οχυρώσουμε την άμυνα και στη συνέχεια να περάσουμε στην επίθεση.

Απαντώντας στα ερωτηματικά του Π. Χασάπη, o L. de Chernatony πρότεινε ότι οι επιχειρήσεις σήμερα θα πρέπει να σταματήσουν να βλέπουν τις τράπεζες ως μοναδικό πόρο χρηματοδότησης της στρατηγικής τους και να αναζητήσουν εναλλακτικές πηγές. Συνέστησε ακόμα ότι εστίαση θα πρέπει να δίνεται στην αξία που (μπορεί να) έχει ένα brand για τον καταναλωτή -και όχι στην τιμή του. Ο H. Stevens επεσήμανε ότι η μείωση των τιμών σε περίοδο κρίσης είναι επικίνδυνη, αφού μπορεί να δώσει στους πελάτες την εντύπωση ότι έχει πέσει η ποιότητα του προϊόντος ή ότι η αρχική τιμή ήταν υπερβολικά φουσκωμένη.

Ο H. Stolovitch τοποθετήθηκε αναδεικνύοντας μία άλλη διάσταση του όλου θέματος: αυτήν της ανάγκης για σωστή και αποτελεσματική επικοινωνία. Σε περιόδους αναδιαμόρφωσης της στρατηγικής, θα πρέπει να διασφαλίζεται ότι όλο το προσωπικό της εταιρείας έχει λάβει το σωστό μήνυμα σχετικά με το τι συμβαίνει. Αναφέρθηκε σε χαρακτηριστικό παράδειγμα εταιρείας η οποία προσπαθούσε να εφαρμόσει μια νέα πολιτική την οποία, όμως, δεν κατανόησε σωστά η Διεύθυνση Πωλήσεων. Οι πωλητές της πέρασαν ένα λανθασμένο μήνυμα στους πελάτες οι οποίοι σαφώς και διαμόρφωσαν εσφαλμένη άποψη. Όταν οι πωλητές κατάλαβαν περί τίνος επρόκειτο, ήταν πλέον αργά για να «τα αλλάξουν» στους πελάτες. Ετσι, η νέα στρατηγική «πήγε στο βρόντο».

Ο Γιώργος Μυλωνάς, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος της ΑΛΟΥΜΥΛ Α.Ε., επανέφερε τη συζήτηση στη σκληρή πραγματικότητα των μεταχρονολογημένων επιταγών και του «στεγνού» τραπεζικού συστήματος και έθεσε εκ νέου το ερώτημα σχετικά με το πώς μπορεί μια επιχείρηση να υποστηρίξει την καλή της σχέση με τον πελάτη κάτω από τις συνθήκες αυτές.

Ο H. Stolovitch απάντησε αναφερόμενος στο Θεώρημα του Ανέφικτου του Arrow και υποστήριξε ότι αν υπερβούμε τους 6 με 7 παράγοντες δυσκολίας, τότε δεν υπάρχει περίπτωση να λύσουμε ένα πρόβλημα. Πρόσθεσε ότι κάθε οικονομική κρίση που έχει προκύψει μέχρι σήμερα υπήρξε μοναδική, πολύπλοκη και δύσκολη. Το ζητούμενο είναι να εστιάσουμε την προσοχή μας επιλεκτικά, σε συγκεκριμένους παράγοντες και να εξετάσουμε το τι μπορούμε να κάνουμε οι ίδιοι, εσωτερικά και με σχετική ευκολία, προκειμένου να ξεπεράσουμε την κρίση. Η στρατηγική της εξόδου από την ύφεση θα πρέπει να είναι ξεκάθαρη, να έχει βάση και να είναι κατανοητή απ’ όλους τους εμπλεκόμενους. Θα πρέπει, τέλος, να ξεφύγουμε από τους οικονομικούς όρους και να αναζητήσουμε και κοινωνικές νόρμες και κανόνες.

Ο H. Stevens πρότεινε να είμαστε δημιουργικοί όσον αφορά την επίλυση ακόμα και των οικονομικών προβλημάτων. Υπενθύμισε επίσης ότι, ακόμα και αν ένα πρόβλημα εμφανίζεται για πρώτη φορά, τα επιμέρους κομμάτια του έχουν πιθανότατα ξαναπαρουσιαστεί στο παρελθόν. Ο τρόπος επίλυσής τους είναι, επομένως γνωστός. Ο Stevens δήλωσε, τέλος, αισιόδοξος για το μέλλον της Ελλάδας και πιστεύει ότι το σύνολο της οικονομίας θα βελτιωθεί επειδή πολλοί «έμαθαν το μάθημά τους». Η τελευταία συμβουλή που είχε να δώσει ήταν: «φτιάξτε ο καθένας το business σας, για να φτιάξετε το σύνολο της οικονομίας».


Ανάλυση εκ των «έξω»
Στη δεύτερη ενότητα του συνεδρίου η θεματολογία κάλυψε τα πεδία της οικονομικής διαχείρισης, της ασφάλειας των πληροφοριών, της διαχείρισης κινδύνων αλλά και της αποδοτικής διοίκησης έργων.

Μέσα στο πνεύμα της εποχής ο J. Hope, συγγραφέας του ευπώλητου «Reinventing the CFO», έδωσε χρήσιμες οδηγίες για το πώς οι οικονομικοί διευθυντές μπορούν να γίνουν καινοτόμοι και να εξοικονομήσουν πόρους αλλά και χρόνο. Παρομοίασε τα οικονομικά στοιχεία και τις οικονομικές λειτουργίες με παγόβουνα, όπου μόνο το 1/10 βρίσκεται στην επιφάνεια αλλά πρέπει να βρεθούν τρόποι να αναδυθούν και τα υπόλοιπα 9/10.

«Η πραγματική γνώση που μπορεί να βοηθήσει καταλυτικά το σύνολο της επιχείρησης να πάρει τις σωστές αποφάσεις είναι τα υπόλοιπα 9/10», διευκρίνισε και επισήμανε ότι το 80% του χρόνου ενός CFO καταναλώνεται σε καθημερινά ζητήματα με αποτέλεσμα να του απομένει μόνο ένα 20% για να γίνει στρατηγικός συνεργάτης. «Η ιστορία έχει αποδείξει ότι οι καλές οικονομικές ομάδες αυτήν την αναλογία την έχουν χωρίσει σε 50%-50%», τόνισε ο J. Hope και έθεσε το στόχο που πρέπει οι οικονομικοί διευθυντές να έχουν και δεν είναι άλλος από το να αναδειχθούν σε value integrators.

Ο συγγραφέας και σύμβουλος Management, J. Thorp, προέτρεψε τους παρευρισκόμενους να διασφαλίσουν τις επενδύσεις στην πληροφορική καθώς τόνισε ότι κάτι τέτοιο επιφέρει επιχειρηματικά οφέλη. «Σε μια οικονομική κρίση ένας manager πρέπει να διαχειριστεί τις δαπάνες, τα έσοδα και τα assets της επιχείρησης για να συμβάλει στην επιχειρησιακή συνέχεια» εξήγησε. Σύμφωνα με τον ίδιο, το ΙΤ είναι ένα «αναγκαίο κακό» αλλά ταυτόχρονα αποτελεί ένα εργαλείο διαχείρισης, ένα λειτουργικό εργαλείο και στρατηγικό σύμμαχο της διοίκησης. «Η πρόκληση είναι να μπορέσετε να αξιοποιήσετε στο έπακρο τις δυνατότητες που σας δίνει η πληροφορική» εξήγησε.

Ο D. Hillson, Σύμβουλος Διαχείρισης κινδύνων, ξεκίνησε την παρουσίασή του δίνοντας ορισμούς για την καινοτομία σύμφωνα με ορισμένες από τις πιο σπουδαίες μορφές της επιχειρηματικής σκέψεις. Για τον Peter Drucker η καινοτομία είναι το όργανο/όπλο των επιχειρηματιών ενώ κατά τον Ted Levitt, δημιουργικότητα σημαίνει να σκέφτεται κάποιος νέα πράγματα και καινοτομία να τα υλοποιεί.

Στη συνέχεια ο D. Hillson, εξήγησε ότι ο κίνδυνος είναι μία αβεβαιότητα που έχει μεγάλη σημασία διότι ενδέχεται να επηρεάσει τους αντικειμενικούς στόχους αλλά εμπεριέχει ευκαιρίες ταυτόχρονα με απειλές. Και οι δύο μπορούν να τύχουν συνετής διαχείρισης ώστε να μεγιστοποιηθούν οι ευκαιρίες και να ελαχιστοποιηθούν οι απειλές.

Η ολοήμερη εκδήλωση ολοκληρώθηκε με ένα πάνελ συζήτησης με συντονιστή τον Κωνσταντίνο Κωνσταντινίδη, Διευθύνοντα Σύμβουλο της Pelopac, τους διεθνείς ομιλητές της δεύτερης ενότητας και τις σημαντικές παρεμβάσεις των Βασίλη Τάκα, Πρόεδρο και Διευθύνοντα Σύμβουλο της THERMI A.E. και Ελευθέριο Ιακώβου, Καθηγητή του ΑΠΘ στο Supply Chain Management.

Ο Β. Τάκας εξέφρασε την άποψη ότι η πραγματικότητα και οι πρακτικές που περιγράφονται δεν συνάδουν με την ελληνική πραγματικότητα καθώς αναφέρονται σε μεγάλες επιχειρήσεις. «Οι ελληνικές επιχειρήσεις είναι, κατά βάση, μικρομεσαίες και δεν επενδύουν αν δεν υπάρχουν επιδοτούμενα προγράμματα» διευκρίνισε ενώ ο Ελ. Ιακώβου ότι η καινοτομία μπορεί να προκύψει και από τις ελληνικές επιχειρήσεις αρκεί να υπάρξει συνεργασία μεταξύ των εταιρειών.