Στην μετά Covid-19 εποχή, οι ηγέτες των επιχειρήσεων πασχίζουν όσο ποτέ άλλοτε να κρατήσουν τις επιχειρήσεις τους ζωντανές, προστατεύοντας ταυτόχρονα την υγεία των εργαζομένων και των πελατών τους. Οι προσδοκίες είναι πολλές και πιεστικές, με τους μετόχους να απαιτούν τολμηρές στρατηγικές, πρόβλεψη για το μέλλον, ευελιξία και ανθεκτικότητα, ενώ το κράτος και η κοινωνία αναμένουν από αυτούς να συνδράμουν σε ευρύτερους και κρίσιμους σκοπούς, όπως είναι η βιωσιμότητα και η κοινωνική δικαιοσύνη. Πώς μπορούν να υποστηρίξουν τις κοινωνικές αξίες και τους στόχους όλων των σημαντικών stakeholders, όταν η ανάγκη να μειώσουν τις δαπάνες τους ή να προχωρήσουν σε αναδιαρθρώσεις είναι επιτακτική;

Το κλειδί για να κάνουν ένα βήμα μπροστά είναι η ξεκάθαρη προτεραιοποίηση, ενώ υπάρχει ένας τομέας στον οποίο η κοινωνική συμβολή τους μπορεί να είναι καθοριστική, ενισχύοντας ταυτόχρονα την κερδοφορία και την υγεία της επιχείρησής τους. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο της McKinsey («The boss factor: making the world a better place through workplace relationships»), ο τομέας αυτός είναι η ικανοποίηση των εργαζομένων τους. Λόγω του, αποδεδειγμένα, σημαντικού ρόλου που διαδραματίζει η ικανοποίηση από την εργασία στην ευρύτερη ικανοποίηση του ατόμου από τη ζωή του, η βελτίωση της εργασιακής ευτυχίας θα έχει δραστική επίδραση στην ποιότητα ζωής των 2,1 δισεκατομμυρίων εργαζομένων.

Ο ΚΟΜΒΙΚΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΜΕ ΤΟΝ ΑΜΕΣΟ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟ
Ο παράγοντας με τη μεγαλύτερη βαρύτητα στην ικανοποίηση των εργαζομένων είναι η σχέση συνεργασίας με τους προϊσταμένους τους. Αυτό επιβεβαιώνεται από πλήθος ερευνών και είναι απολύτως λογικό. Οι δύο κύριοι τομείς, που προσδιορίζουν ένα καλό και υγιές εργασιακό περιβάλλον και βρίσκονται στον απόλυτο έλεγχο των μάνατζερ είναι:

α. η αποτελεσματική οργάνωση της εργασίας, δηλαδή να παρέχουν στους ανθρώπους τους τη σωστή καθοδήγηση, τα κατάλληλα εργαλεία και την απαραίτητη αυτονομία, ώστε να βρίσκουν νόημα στη δουλειά τους και να μπορούν να φέρουν εις πέρας τα καθήκοντά τους με τις λιγότερες δυνατές τριβές

β. η ψυχολογική ασφάλεια, ώστε να είναι σε θέση να εκφράσουν τις απόψεις, τις ανησυχίες ή τυχόν προβλήματα που αντιμετωπίζουν -ιδίως στο σημερινό αγχωτικό πλαίσιο της πανδημίας- χωρίς να φοβούνται για τη θέση τους.

Οι δύο αυτοί τομείς είναι άμεσα συνδεδεμένοι μεταξύ τους και οδηγούν σε ενάρετους ή φαύλους κύκλους.

Όπως φαίνεται από πλήθος ερευνών, μάλλον κυριαρχεί η δεύτερη περίπτωση, καθώς οι περισσότεροι εργαζόμενοι δεν είναι ικανοποιημένοι από τη σχέση τους με τη διοίκηση. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα του American Psychological Association, το 75% των συμμετεχόντων αναφέρει ότι το πιο στρεσογόνο στοιχείο στην εργασία του είναι η σχέση με τον άμεσο προϊστάμενό του. Όσοι δηλώνουν ότι έχουν κακή ή πολύ κακή συνεργασία με το μάνατζμεντ παρουσιάζουν σημαντικά χαμηλότερα επίπεδα εργασιακής ικανοποίησης από εκείνους που έχουν καλές σχέσεις.

ΓΙΑΤΙ ΟΙ ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ «SERVANT LEADERS»
Προκειμένου οι μάνατζερ να βελτιώσουν τη σχέση με τους ανθρώπους τους και να αυξήσουν την ικανοποίησή τους, αρκεί να θέσουν στον εαυτό τους την ερώτηση «πώς μπορώ να κάνω πιο εύκολη τη ζωή των μελών της ομάδας μου σε γνωστικό, συναισθηματικό ή φυσικό επίπεδο;». Με άλλα λόγια, να υιοθετήσουν τη διεθνώς διαδεδομένη φιλοσοφία του «servant leader», ο οποίος εστιάζει στους ανθρώπους και στο πώς θα φέρει το αποτέλεσμα μέσα από αυτούς, καθοδηγώντας και ενδυναμώνοντας την ομάδα του, ενώ διατηρεί πιο χαμηλό προφίλ από τον «παραδοσιακό» ηγέτη. Οι έρευνες έχουν καταδείξει ότι αυτό το προφίλ ηγεσίας βελτιώνει την απόδοση και την ικανοποίηση των εργαζομένων. Παράλληλα, λειτουργεί θετικά και για τον ίδιο τον μάνατζερ, αφού αισθάνεται πιο σημαντικό τον ρόλο του όταν βοηθά έμπρακτα την ομάδα του.

Γιατί, λοιπόν, δεν το έχουν υιοθετήσει περισσότερα στελέχη ως σήμερα; Η απάντηση είναι πως, ενώ στη θεωρία οι επιχειρήσεις το ενστερνίζονται, στην πράξη το παρακάμπτουν. Στις περισσότερες εταιρείες, οι μάνατζερ δεν έχουν ούτε το κίνητρο ούτε τις δεξιότητες για να διοικήσουν τους ανθρώπους τους ως servant leaders. Η εμπειρία τους είναι διαφορετική, καθώς η δική τους επαγγελματική ανέλιξη, όπως και των περισσότερων ανώτερων στελεχών, έγινε με άλλα κριτήρια: τεχνικές γνώσεις, υψηλή απόδοση και παραγωγικότητα, αυτοπεποίθηση και φιλοδοξία, σωστή δικτύωση και ικανότητα έξυπνης διαχείρισης των politics στον οργανισμό. Η υποστήριξη της ομάδας, η ενίσχυση της ικανοποίησης των μελών της, η οικοδόμηση σχέσεων καλής συνεργασίας και εμπιστοσύνης, ο ανοικτός διάλογος και η διαφάνεια δεν αποτέλεσαν ποτέ τις προϋποθέσεις για να αναλάβει κάποιος ανώτερη διοικητική θέση. Για αυτό και, σύμφωνα με έρευνα της Gallup, μόνο 1 στους 10 μάνατζερ διαθέτει αυτές τις δεξιότητες. Αντίθετα, σύμφωνα με τον οργανωσιακό ψυχολόγο Tomas Chamorro-Premuzic, τα περισσότερα στελέχη εξελίσσονται στην ιεραρχία ακριβώς επειδή είναι επικεντρωμένα στο «εγώ», και όχι στο «εμείς».

Συνεπώς, ακόμη και αν ένα στέλεχος αισθάνεται ότι το σωστό είναι να υποστηρίξει την ευημερία της ομάδας του, είναι δύσκολο να αγνοήσει τις σειρήνες που επιτάσσουν ένα πιο αυταρχικό στυλ διοίκησης, προκειμένου να έχει μεγαλύτερη αναγνώριση άνωθεν. Η κατάσταση διαιωνίζεται από τις πρακτικές του HR για επιλογή και αξιολόγηση του ανθρώπινου δυναμικού που δεν αναζητούν ή επιβραβεύουν αυτό το προφίλ. Έτσι, δύσκολα θα βρει άλλα στελέχη μέσα στον οργανισμό που θα αποτελούσαν παράδειγμα προς μίμηση του servant leadership.

ΠΩΣ ΘΑ ΓΙΝΟΥΝ
Ο ρόλος που διαδραματίζει το «αφεντικό» στην ικανοποίηση του εργαζομένου είναι δυσανάλογα μεγάλος σε σχέση με τις λίγες, απλές ενέργειες που χρειάζεται να κάνει για να βελτιώσει τη σχέση με τους ανθρώπους του. Όπως υποστηρίζουν οι συγγραφείς του άρθρου, τα βασικά συστατικά που ορίζουν την ποιότητα κάθε ανθρώπινης σχέσης είναι η αμοιβαία εμπιστοσύνη, η ενθάρρυνση, η ενσυναίσθηση και η καλή επικοινωνία.

Παρότι, λοιπόν, το εταιρικό περιβάλλον σπάνια τους δίνει το κίνητρο, οι διευθυντές μπορούν να συνεισφέρουν στην εργασιακή ευημερία των ανθρώπων τους με μικρές ενέργειες, που μετρούν περισσότερο από τις μεγάλες οργανωσιακές αλλαγές, με τρεις τρόπους:

  • Ενσυναίσθηση και κατανόηση.

Ένας μάνατζερ που νοιάζεται πραγματικά για τα μέλη της ομάδας του θα ρωτήσει με ειλικρίνεια «πώς είσαι σήμερα;» και θα δείξει ενσυναίσθηση ανεξάρτητα από την απάντηση, ώστε να δώσει την ευκαιρία στον εργαζόμενο να εγείρει τα θέματα που τον προβληματίζουν. Αν τα θέματα αυτά άπτονται της εργασίας, θα φροντίσει για την από κοινού επίλυσή τους, ενθαρρύνοντας τον να αναλάβει πρωτοβουλίες. Ταυτόχρονα, και ο ίδιος ο μάνατζερ θα πρέπει να είναι πρόθυμος να γίνει λίγο πιο ευάλωτος και να μοιραστεί συναισθήματα και προβληματισμούς. Με τον τρόπο αυτόν, αυξάνει την αφοσίωση των ανθρώπων του και χτίζει ένα στενό δίκτυο υποστήριξης, που είναι απαραίτητο στη σημερινή ευμετάβλητη συγκυρία.

  • Ευγνωμοσύνη.

Το «ευχαριστώ» κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται ότι οι κόποι τους αναγνωρίζονται. Γιορτάζοντας τις μικρές νίκες, τακτικά και γενναιόδωρα, ο μάνατζερ δίνει δύναμη στους ανθρώπους του για να αντιμετωπίσουν τις μεγαλύτερες προκλήσεις που έρχονται και δημιουργεί μία θετική δυναμική μέσα στην ομάδα, που όλοι θέλουν να συμμετέχουν και να δώσουν τον καλύτερο εαυτό τους. Δεν κοστίζει τίποτα και έχει τεράστια οφέλη. Προσοχή όμως διότι η ευγνωμοσύνη αυτή πρέπει να είναι αυθεντική, καθώς οι περισσότεροι άνθρωποι έχουν ευαίσθητα ραντάρ στις ψεύτικες εκδηλώσεις συναισθήματος.

  • Θετικότητα.

Πλήθος ερευνών έχουν αποδείξει την αξία του θετικού, χωρίς επίκριση, feedback, στην παρακίνηση και στην απόδοση των εργαζομένων. Παράλληλα, αυτή η θετική αντιμετώπιση συνεισφέρει στην ανάπτυξη της αυτονομίας και στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης του μέλους της ομάδας, συντελώντας άμεσα στην αύξηση της ικανοποίησής του από την εργασία.

ΠΩΣ ΘΑ ΤΟΥΣ ΒΟΗΘΗΣΕΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
Η αλλαγή της κουλτούρας για την αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων δεν μπορεί να προέλθει μόνο από τους ίδιους τους μάνατζερ. Η Ηγεσία και το HR θα πρέπει να πιστέψουν και να υποστηρίξουν με δράσεις την αλλαγή. Τα κύρια βήματα προς αυτή την κατεύθυνση  είναι:

  • να εκπαιδεύσουν τους μάνατζερ στην μεγάλη αξία που έχει η εργασιακή ικανοποίηση για την επιχείρηση (πλήθος ερευνών καταδεικνύουν τη σύνδεση μεταξύ ικανοποίησης των εργαζομένων, πιστότητας των πελατών και κερδοφορίας)
  • να υπογραμμίσουν την ευθύνη που φέρουν οι μάνατζερ για την επίτευξή της
  • να εντάξουν την ποιότητα της σχέσης με την ομάδα στο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης των μάνατζερ
  • να εντάξουν τις κοινωνικές δεξιότητες του servant leadership στα χαρακτηριστικά των υποψηφίων που αναζητούν για στελέχωση και στα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας
  • όπως σε κάθε άλλη περίπτωση, να φροντίσουν και οι ίδιοι οι ηγέτες του οργανισμού να λειτουργήσουν ως role models, επιδεικνύοντας στους μάνατζερ την επιθυμητή συμπεριφορά προς τα μέλη των ομάδων τους.

Πηγή:
“The boss factor: making the world a better place through workplace relationships”, Tera Allas & Bill Schaninger, McKinsey Quarterly, 22 September 2020.