Μια πολιτική ταλέντων σωστά σχεδιασμένη και στοχευμένη παρέχει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να εργάζεται αποδοτικά, να μεταβληθεί σε οργανισμό μάθησης και, ταυτόχρονα, καθιστά το τμήμα Ανθώπινου Δυναμικού στρατηγικό εταίρο της διοίκησης.

<‘Σελίδα 1: Νέες τάσεις και προκλήσεις’>
Οι βασικοί στόχοι ενός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού είναι, σίγουρα, να εξυπηρετεί τους «πελάτες» του (εργαζόμενοι και διευθυντές γραμμής), να τους ακούει ενεργά και να είναι άμεσος συνεργάτης τους. Καθίσταται, λοιπόν, απαραίτητο να λειτουργεί με ένστικτο, εντοπίζοντας εγκαίρως τα προβλήματα και φέρνοντας νέες ιδέες.

Βασική μέριμνα μιας πολιτικής ταλέντων αποτελούν τα ταλέντα σε όλα τα επίπεδα, καθώς και η προσέλκυση και διακράτηση των ανθρώπων με την καλύτερη απόδοση

Τα στελέχη HR πρέπει να είναι ξεκάθαρα, να ακούν ενεργά και να κατανοούν τα θέματα του προσωπικού. Η εργασία του τμήματος δεν είναι διαδικαστική, αλλά ουσιαστική. Σημαντικός ρόλος του τμήματος είναι να ισορροπεί τις ανάγκες της δουλειάς με αυτές του προσωπικού. Οι αποτελεσματικοί εργαζόμενοι στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού είναι οι «ειδικοί των ανθρώπων», έχουν εξειδίκευση, είναι αξιόπιστοι και καταλαβαίνουν τις ανάγκες κάθε ατόμου ξεχωριστά. Άρα, τα σύγχρονα μέλη του τμήματος είναι Business partners.

Εργασίες με μεγάλη σημασία για το τμήμα είναι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη, η σύνδεση απόδοσης με πληρωμές, η αποτελεσματική επιλογή και διακράτηση προσωπικού και ο προγραμματισμός προσωπικού. Πέρα από τα παραπάνω, μια σημαντική συνεισφορά ενός τμήματος ανθρώπινου δυναμικού σήμερα, είναι η συμβολή του στη διαχείριση ταλέντων.

Ο όρος «ταλέντα» δεν είναι, ίσως, δόκιμος στα ελληνικά. Με τη λέξη ταλέντα εννοούμε τα άτομα εκείνα που διαθέτουν τις απαραίτητες ικανότητες για να ανέλθουν στην κλίμακα και να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους. Από εδώ και στο εξής θα το χρησιμοποιήσουμε σαν ορολογία, λόγω έλλειψης στα ελληνικά καταλληλότερου όρου.

Νέες τάσεις, νέες προκλήσεις
Με τις τάσεις της αγοράς, το δημογραφικό θέμα, και την παγκοσμιοποίηση, η ανάδειξη του εργαζόμενου με εξειδίκευση (knowledge worker) είναι αναμενόμενη. Στις πολυεθνικές εταιρείες η ανάγκη για προσωπικό με ταλέντο και διεθνές σκεπτικό, συμπληρώνεται με τη ζήτηση για διευθυντικά στελέχη και εργαζόμενους σε θέσεις ευθύνης, ικανούς να εργαστούν έξω από τις χώρες τους και να διαχειρίζονται τις διαφορές κουλτούρας. Η γενιά Y (όσοι γεννήθηκαν μετά το 1979) επιδιώκει περισσότερο την ευελιξία, την επαγγελματική ελευθερία, τις υψηλότερες αμοιβές και καλύτερη ισορροπία εργασίας-προσωπικής ζωής. Όλα αυτά αποτελούν τις νέες προκλήσεις για το ανθρώπινο δυναμικό. Εξάλλου, για αυτό το λόγο, κάθε εταιρεία πρέπει να διαθέτει μια γρήγορα αναπτυσσόμενη δεξαμενή ατόμων, που θα προσθέτουν αξία και θα καλύπτουν τις συγκεκριμένες ανάγκες.

Η επιρροή του τμήματος HR στη στρατηγική της εταιρείας μέσα από τη διαχείριση ταλέντων γίνεται όλο και πιο σημαντική. Οι εταιρείες που έχουν στη διάθεσή τους σύγχρονα εργαλεία ανθρώπινου δυναμικού, υιοθετούν μια πιο στρατηγική προσέγγιση στην διαχείριση ταλέντων. Βασική μέριμνα μιας πολιτικής ταλέντων αποτελούν τα ταλέντα σε όλα τα επίπεδα, καθώς και η προσέλκυση και διακράτηση των ανθρώπων με την καλύτερη απόδοση. Αυτή η απόδοση βελτιώνει την παραγωγικότητα του οργανισμού και, ταυτόχρονα, δίνει ώθηση στις πωλήσεις και τα κέρδη.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Διακράτηση σε όλα τα επίπεδα’>
Διακράτηση σε όλα τα επίπεδα
Φυσικά, οι εταιρείες πρέπει πάντα να λαμβάνουν υπόψη την πολύτιμη συνεισφορά των ικανών ανθρώπων με σταθερή απόδοση, που αποτελούν την πλειοψηφία του προσωπικού και να επιστρατεύουν πολιτικές για την επιβράβευση και τη διακράτηση αυτών. Είναι σημαντικό για τους οργανισμούς να μην επικεντρώνονται αποκλειστικά στα ταλέντα αγνοώντας τη σταθερή συνεισφορά της πλειοψηφίας. Σε κάθε περίπτωση, βέβαια, η διαχείριση των ταλέντων έχει καταστεί στρατηγικής σημασίας, λόγω των δυνατοτήτων τους να αναλάβουν νέους ρόλους μέσα σε μια εταιρεία.

Μια πολιτική ταλέντων σωστά σχεδιασμένη και στοχευμένη παρέχει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να εργάζεται αποδοτικά, να μεταβληθεί σε οργανισμό μάθησης και, ταυτόχρονα, καθιστά το τμήμα HR στρατηγικό εταίρο της διοίκησης

Συμπληρωματικά, το ανθρώπινο δυναμικό, σε κάθε ιεραρχικό επίπεδο, θα πρέπει να παραμένει δεσμευμένο στη δημιουργία αξίας, και να χαρακτηρίζεται από ποικιλία ηθικών αρχών και προσδοκιών. Μιλώντας για επίπεδα αναφερόμαστε στους διευθυντές γραμμής, τους ειδικούς τεχνικούς, αλλά και τους απόφοιτους πανεπιστημίων. Μάλιστα, πολλές προσλήψεις γίνονται απευθείας από το πανεπιστήμιο, με αποφοίτους μεταπτυχιακών, καθώς και φοιτητές για πρακτική, στοχεύοντας στο γρήγορο εντοπισμό υποψηφίων, με δυνατότητες να καλύψουν σημαντικές θέσεις.

Εκτός από το σημαντικό κομμάτι των προσλήψεων, οι εταιρείες σχεδιάζουν αναπτυξιακά προγράμματα των εργαζομένων ανάλογα με τις ιδιαίτερές τους ανάγκες. Προσφέρουν αναγνώριση, καθώς και πιο ελκυστικά πακέτα αποδοχών, ενώ τοποθετούν τα ταλέντα σε διάφορες θέσεις, τμήματα και χώρες. Γι αυτό και προσλαμβάνουν και εκπαιδεύουν άτομα που είναι ικανά να προάγουν τη διαφορετικότητα και την προσαρμογή σε διαφορετικές κουλτούρες. Μερικοί οργανισμοί δημιουργούν νέες θέσεις στο εξωτερικό, ως δεδομένο για συγκεκριμένες προαγωγές και υποστηρίζουν προγράμματα μεταφοράς σε άλλες χώρες.

Επίσης, δημιουργούν διαδικασίες για την αξιολόγηση ταλέντων, βασιζόμενες σε συγκεκριμένες διοικητικές δεξιότητες που πρέπει να διαθέτουν τα μέλη της εταιρείας. Με αυτά τα προγράμματα θέτουν σαν στόχο τη διασφάλιση της συνεχούς άντλησης μελλοντικών ηγετών. Επιπλέον, απαιτείται σταθερή δεξαμενή ταλέντων μέσα στον οργανισμό, που θα μας παρέχει τη δυνατότητα να διαχειριζόμαστε και να ηγούμεθα της αλλαγής.

Συνοψίζοντας, οι άνθρωποι είναι τα πιο πολύτιμα περιουσιακά στοιχεία ενός οργανισμού. Η μέση ηλικία του ανθρώπινου δυναμικού, σε παγκόσμιο επίπεδο, αυξάνεται. Κατά συνέπεια, σύντομα, θα γίνει εξαιρετικά δύσκολο να καλυφθούν οι θέσεις κλειδιά και να αντικατασταθούν οι πολύτιμοι εργαζόμενοι που συνταξιοδοτούνται. Οι εταιρείες παγκοσμιοποιούνται και επεκτείνονται σε νέες αγορές.

Έτσι, αντιμετωπίζουν μια όλο και περισσότερο περίπλοκη αγορά ανθρώπινου δυναμικού. Λόγω όλων των τάσεων που ήδη αναφέραμε, οι άνθρωποι με ταλέντο και δεξιότητες διοίκησης σπανίζουν. Μια πολιτική ταλέντων σωστά σχεδιασμένη και στοχευμένη παρέχει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να εργάζεται αποδοτικά, να μεταβληθεί σε οργανισμό μάθησης και, ταυτόχρονα, καθιστά το τμήμα HR στρατηγικό εταίρο της διοίκησης.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: Διαχείριση ταλέντων στην Beiersdorf’>
Διαχείριση ταλέντων στην Beiersdorf
Στην Beiersdorf, παγκόσμια και στην Ελλάδα, υπάρχουν πολλές από τις παραπάνω διαδικασίες για τη διαχείριση ταλέντων, συνδεδεμένες με την αξιολόγηση απόδοσης και την εκπαίδευση / ανάπτυξη. Κάποιες από αυτές τις διαδικασίες διεξάγονται σε συνεργασία με τη μητέρα εταιρεία και μέσα από αυτές προκύπτει μια δεξαμενή ανθρώπων με δυνατότητες, που μπορούν να μεταφερθούν σε θέσεις στο εξωτερικό για να αναπτύξουν την καριέρα τους. Εκτός από αυτές, στην πολιτική ταλέντων που έχουμε αναπτύξει στην Beiersdorf Ελλάδας, διαθέτουμε διάφορες διαδικασίες, ούτως ώστε να διαχειριζόμαστε την ανάπτυξη των ανθρώπων με ικανότητές, καθώς και αυτών με σταθερή συνεισφορά στην εταιρεία.

Στην Beiersdorf στοχεύουμε στο χτίσιμο μιας καλής εικόνας της εταιρείας ως εργοδότη, μέσα από το εταιρικό μας κλίμα, από την υποδοχή του εργαζόμενου και το πρόγραμμα ένταξής του στην επιχείρηση

Εξετάζουμε τις κεντρικές θέσεις που συμμετέχουν στη στρατηγική, τις αξιολογούμε, δημιουργούμε πλάνα ανάπτυξης των ατόμων με υψηλή απόδοση, δεξιότητες και δυνατότητα μετακίνησης σε διάφορες χώρες. Συλλέγουμε τις εκπαιδευτικές ανάγκες, σε συνδυασμό με τη στρατηγική, τους στόχους μας και τις βασικές δεξιότητες που πρέπει να έχουν οι άνθρωποί μας. Οργανώνουμε εκπαιδεύσεις ανάπτυξης διοικητικών και ηγετικών ικανοτήτων. Στην επιλογή υποψηφίων, χρησιμοποιούμε δομημένο ερωτηματολόγιο για τον εντοπισμό των απαραίτητων δεξιοτήτων.

Στοχεύουμε στο χτίσιμο μιας καλής εικόνας της εταιρείας ως εργοδότη, μέσα από το εταιρικό μας κλίμα, από την υποδοχή του εργαζόμενου και το πρόγραμμα ένταξής του στην επιχείρηση. Σε όλα τα παραπάνω το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού διαδραματίζει πρωταγωνιστικό ρόλο. Επίσης, υπάρχουν ετήσια προγράμματα εκπαιδευόμενων (traineeship) που είναι πάντα φοιτητές με ειδίκευση και υψηλό επίπεδο σπουδών (MBAs). Αναπτύσσουμε τις πηγές και τα μέσα αναζήτησης υποψηφίων, καθώς  και τα εργαλεία διαχείρισης ανεύρεσης προσωπικού. Ακόμη, εξετάζουμε την απόδοση σε σχέση με το πακέτο πληρωμών και παροχών.

Τέλος, πραγματοποιούμε έρευνες καταμέτρησης της δέσμευσης των εργαζομένων και μελετάμε μέσα από ειδικές συνεντεύξεις τους λόγους αποχώρησης των εργαζομένων.

CV Χριστίνα Καπενή, Human Resources Director, Beiersdorf Hellas S.A.
Η Χριστίνα Καπενή, είναι Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού στην εταιρεία Beiersdorf Hellas SA, η οποία δραστηριοποιείται στον κλάδο των καταναλωτικών αγαθών, είναι θυγατρική της Beiersdorf AG και εισάγει και διανέμει τα προϊόντα Nivea, Hansaplast, Leontos, Liposan, Duo, Atrix, Eucerin και Futuro.

Έχει συνολικά εμπειρία στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού 16 χρόνια σε πολυεθνικές επιχειρήσεις στους κλάδους της βιομηχανίας και των προϊόντων,
καθώς και σε ελληνικό όμιλο ο οποίος δραστηριοποείται στον τομέα των υπηρεσιών.

Είναι κάτοχος Μεταπτυχιακού στο Ανθρώπινο Δυναμικό και τις Ευρωπαϊκές Εργασιακές Σχέσεις, από το Πανεπιστήμιο Keele, της Μεγάλης Βρετανίας.
<‘here’>