Το HR στον Φαρμακευτικό κλάδο

Με τον χάρτη της υγείας να έχει αλλάξει ριζικά τα τελευταία δύο χρόνια, η φαρμακευτική βιομηχανία αναδείχτηκε σε απόλυτο πρωταγωνιστή. Με τις εταιρείες του κλάδου να κερδίζουν διαρκώς έδαφος σε έσοδα και -κυρίως- σε φήμη, τα στελέχη HR αποτέλεσαν το «κέντρο σχεδιασμού», οδηγώντας τις στη νέα εποχή. Ποιες προκλήσεις καλούνται να ξεπεράσουν σήμερα, ποια είναι τα πολύτιμα insights και ποιες οι νέες τάσεις που θα διαμορφώσουν το μέλλον του ανθρώπινου δυναμικού στον φαρμακευτικό κλάδο;

Έχοντας διανύσει ακόμα έναν χρόνο πανδημίας και με την έλευση των εμβολίων να αποτελεί την αιχμή του δόρατος, αναδείχτηκε με τον πλέον εμφατικό τρόπο ότι η υγεία και κατ’ επέκταση η φαρμακευτική καινοτομία, αποτελούν προϋπόθεση για την κοινωνική ευημερία και ταυτόχρονα για την ομαλή λειτουργία της οικονομίας.

Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, τα αποτελέσματα της έρευνας «Η Φαρμακευτική Αγορά στην Ελλάδα: Γεγονότα και Στοιχεία 2020» σε σχέση με το οικονομικό αποτύπωμα του κλάδου τόσο το 2020 όσο και το 2021, που διεξήχθη από το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (ΙΟΒΕ). Σύμφωνα με αυτά, η συνολική συνεισφορά του σε όρους ΑΕΠ εκτιμάται σε 6,7 δισ. ευρώ (3,6% του ΑΕΠ) το 2019.

Αυτό σημαίνει ότι για κάθε 1 ευρώ προστιθέμενης αξίας των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στον κλάδο του φαρμάκου, δημιουργούνται άλλα 3,3 ευρώ στο σύνολο της ελληνικής οικονομίας. Αν, πάλι, θέλουμε να το δούμε σε όρους απασχόλησης, η συνολική συνεισφορά του εκτιμάται σε 153 χιλ. θέσεις εργασίας (ή 3,9% της συνολικής απασχόλησης), το οποίο σημαίνει ότι κάθε θέση εργασίας στον χώρο του φαρμάκου υποστηρίζει άλλες 3 ισοδύναμες θέσεις πλήρους απασχόλησης συνολικά στην οικονομία.

«Η ταχεία ανάπτυξη και διάθεση νέας τεχνολογίας εμβολίων κατά της νόσου COVID-19 ανέδειξε τον σημαντικό ρόλο της καινοτόμου Φαρμακοβιομηχανίας στη διασφάλιση της δημόσιας υγείας» επισημαίνει η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Head Greece, Sanofi, δίνοντας έμφαση στη σημαντικότητα του κλάδου.
Φυσικά, η πανδημία δεν ήταν η μοναδική πρόκληση για τις εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο. Μπορεί να αποτέλεσε και να συνεχίζει να είναι ο βασικός μοχλός ανάπτυξης για αρκετές από αυτές, επιτάχυνε, όμως, και τις εξελίξεις στον τομέα της υγείας και του φαρμάκου γενικότερα, ανοίγοντας αρκετούς δρόμους προς την εξέλιξη και την καινοτομία.

Χαρτογραφώντας τις ιδιαίτερες προκλήσεις, η Βιργινία Αγοράκη, HR Ops Lead & HR Partner, Bayer Hellas, αναφέρει πως: «Ο φαρμακευτικός κλάδος αλλάζει συνεχώς και μεταμορφώνεται, με βάση τις τωρινές αλλά και μελλοντικές ανάγκες των ασθενών, της παγκόσμιας υγείας (όπως συνέβη με την πανδημία), των επιστημονικών εξελίξεων στον τομέα της ιατρικής και των νέων τεχνολογιών, του κανονιστικού πλαισίου μέσα στο οποίο λειτουργεί αλλά και του έντονου ανταγωνισμού». Στον ίδιο τόνο, η Μαριλένα Χαλκιά, Senior Advisor, Εξεύρεση και Επιλογή Στελεχών, Consulting, KPMG στην Ελλάδα υπογραμμίζει πως: «Το τελευταίο έτος, ο φαρμακευτικός κλάδος έχει υποστεί πιέσεις και έχει αντιμετωπίσει σημαντικές αλλαγές, όπως οι ενοποιήσεις εταιρικών δομών μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων, οι ολοένα και αυξανόμενες συνέργειες, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η δημιουργία των “Centers of Excellence” υποστηρικτικών τομέων σε χώρες του εξωτερικού. Αυτές οι αλλαγές οδήγησαν τις εταιρείες να προσαρμοστούν, θέτοντας ξανά τις προτεραιότητές τους και εντοπίζοντας έγκαιρα πιθανές δυσκολίες».

Ως αποτέλεσμα της πρωτόγνωρης αναδιοργάνωσης που προκάλεσε η πανδημία Covid-19 στην απασχόληση, οι διοικήσεις όλων των εταιρειών-συμπεριλαμβανομένων και των φαρμακευτικών- διαρκώς αναλαμβάνουν νέες δράσεις για να επαναπροσδιορίσουν το μέλλον της εργασίας, καθώς πλέον τα θέματα ανθρώπινου δυναμικού βρίσκονται στην κορυφή της ατζέντας. Σήμερα, τα στελέχη ΗR δεν καταλαμβάνουν απλά μια θέση στο τραπέζι των αποφάσεων. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι σχεδόν προεδρεύουν σε αυτό, αναδεικνύοντας τον στρατηγικό ρόλο τους.

Οι νέες προκλήσεις
Με στόχο την πιο αποτελεσματική προσαρμογή των οργανισμών στη συνεχή αναδιοργάνωση του εργασιακού περιβάλλοντος που επέβαλε η πανδημία, οι εταιρείες κλήθηκαν «να εστιάσουν στον άνθρωπο» και να σχεδιάσουν πιο ανθρωποκεντρικές λύσεις, αναδεικνύοντας τον ρόλο της ΔΑΔ και τις νέες προκλήσεις που αντιμετώπισε.

Όπως εξηγεί η Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Pfizer Hellas & Cyprus: «Στον φαρμακευτικό κλάδο λειτουργούμε με επίκεντρο τον άνθρωπο, συμβάλλοντας στη βελτίωση της υγείας και της ζωής των συνανθρώπων μας. Καθώς είναι ένας κλάδος που μεταβάλλεται διαρκώς, οι προκλήσεις που συναντάμε καθημερινά είναι συνεχείς και πολυδιάσταστες, με μεγάλο εύρος, που καλύπτει από αλλαγές (highly regulated) έως τον πλήρη ψηφιακό μετασχηματισμό στον χώρο της Υγείας».

Ενδεικτικά είναι, άλλωστε, τα αποτελέσματα της παγκόσμιας έρευνας Deloitte Human Capital Trends 2021 με τίτλο «Η κοινωνική επιχείρηση σε έναν κόσμο που έχει διαταραχθεί» (The social enterprise in a world disrupted). Σύμφωνα με αυτή, 86% των Ελλήνων στελεχών υποστήριξαν ότι ήταν σημαντική η επιρροή του τμήματος HR στην προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων, ενώ το 58% τόνισε τη συμμετοχή του στη διευκόλυνση της επικοινωνίας των εργαζομένων.

Όπως αναφέρει χαρακτηριστικά η Μαίρη Σιώζου, Human Resources Senior Associate, Amgen Hellas: «H τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μια μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια, να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις της πανδημίας. Ειδικά στον κλάδο μας, η άμεση ανταπόκριση στις νέες ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ε. Γεωργιτσοπούλου υπογράμμισε πως για να ανταποκριθεί σε μια κατάσταση σαν αυτή, η οποία επαναπροσδιόρισε ριζικά τον τρόπο ζωής και εργασίας των ανθρώπων, κάθε εταιρεία του κλάδου θα πρέπει να προχωρήσει στον μετασχηματισμό των πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού της.

Τη σημαντικότητα του ρόλου αλλά και τις αυξημένες προκλήσεις των στελεχών HR τόνισε και η Β. Αγοράκη, επισημαίνοντας πως «η πανδημία υπογράμμισε την ανάγκη να βελτιωθεί η ταχύτητα και η ακρίβεια της εύρεσης και της μαζικής παραγωγής νέων φαρμάκων, μεθόδων θεραπείας και εμβολίων, για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε τέτοιες απαιτήσεις μεγάλης κλίμακας και υψηλής κρισιμότητας. Επιπλέον, startups και scaleups που εργάζονται πάνω στην έρευνα των βιοεπιστημών, της βιοτεχνολογίας και της φαρμακευτικής, ανακαλύπτουν νέες ιδιότητες γονιδίων και κυττάρων, για να προσφέρουν θεραπεία για όλες τις ασθένειες. Για να σχεδιαστεί η οργάνωση του μέλλοντος, το HR καλείται να ξανασκεφτεί από την αρχή τη στρατηγική των ανθρώπων του και τις βασικές αρχές λειτουργίας του».

Για τις νέες ευκαιρίες που δημιούργησε στον κλάδο της φαρμακοβιομηχανίας η έλευση του εμβολίου για την προστασία του COVID-19 αναφέρθηκε η Μαρία Κομπότη, HR Specialist, Elpen, τονίζοντας πως στην προσπάθεια της εξέλιξης, της προώθησης, της έρευνας και της ανάπτυξης νέων φαρμάκων, το Ανθρώπινο Δυναμικό συνεχίζει να αναπτύσσεται με εξειδικευμένες γνώσεις, να επιμορφώνεται και να εξελίσσεται σε όλους τους τομείς. Όπως εξηγεί: «Η έντονη καθημερινότητα απαίτησε να βελτιστοποιήσουμε και να αυτοματοποιήσουμε τις διαδικασίες μας, να ψηφιοποιήσουμε τα δεδομένα μας και να εκπαιδεύσουμε τους εργαζομένους, ώστε να είμαστε ευέλικτοι και αποτελεσματικοί, είτε εργαζόμαστε στην εταιρεία είτε εξ αποστάσεως». Ταυτόχρονα, τόνισε πόσο σημαντική είναι αφενός η εστίαση στην προστασία της υγείας των εργαζομένων, επικοινωνώντας οδηγίες πρόληψης και αντιμετώπισης και παρέχοντας συμβουλές και καθοδήγηση και αφετέρου η ενθάρρυνση προγραμμάτων που διασφαλίζουν την ψυχική ισορροπία, μέσα από διαλέξεις / ομιλίες σε θέματα Υγείας & Ευεξίας.

Ταυτόχρονα, σύμφωνα με την Ελεάνα Τρικάρδου, HR Director, Lavipharm, «οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τρόπου εργασίας» προσθέτοντας ότι: «Κλήθηκαν να ανταποκριθούν και να προσαρμοστούν άμεσα στα νέα δεδομένα, ακολουθώντας όλα τα πρωτόκολλα και μέτρα προστασίας και προφύλαξης που ορίστηκαν από την Πολιτεία, τόσο για τους εργαζομένους όσο και τα αγαπημένα τους πρόσωπα». Όπως αναφέρει, η μεγαλύτερη πρόκληση ήταν η διαχείριση και αντιμετώπιση της κρίσης της πανδημίας, διασφαλίζοντας την υγεία των εργαζομένων, διατηρώντας παράλληλα την εύρυθμη λειτουργία της εταιρείας. «Με συνέπεια και συστηματικότητα, τα τμήματα HR κλήθηκαν να διαχειριστούν βήμα-βήμα κάθε νέα πρόκληση και, σαν μια οικογένεια, να αντιμετωπίσουν τις νέες συνθήκες με αλληλεγγύη, σεβασμό στον εργαζόμενο και αυξημένο αίσθημα ατομικής και συλλογικής ευθύνης. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού ασπάστηκε τον νέο κρίσιμο ρόλο της στον ανασχεδιασμό της εργασίας, δίνοντας μια νέα κατεύθυνση για το ανθρώπινο δυναμικό», σημειώνει χαρακτηριστικά.

Οι πολύτιμοι σύμμαχοι
Για να διασφαλίσουν τα μέγιστα αποτελέσματα, συχνά τα στελέχη HR απευθύνονται σε εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες, οι οποίοι μπορούν να αποδειχθούν πολύτιμοι σύμμαχοί τους. Για τις ιδιαιτερότητες του κλάδου αλλά και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να συμβάλλουν οι εξωτερικοί σύμβουλοι, ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece, αναφέρει: «Αυτό που έχουμε παρατηρήσει το τελευταίο διάστημα και που αποτελεί ιδιαιτερότητα για όλους τους οργανισμούς και κατά συνέπεια και για τον φαρμακευτικό κλάδο, είναι η “Remote” εποχή που διανύουμε. Το Remote working έχει επηρεάσει τη ζωή μας σε όλες τις εκφάνσεις της, επομένως και την εκπαίδευση των στελεχών. Με βάση τα παραπάνω, το ερώτημα που προκύπτει είναι: Πώς θα πρέπει να σχεδιαστεί ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα πιο “engaging” για τα στελέχη μιας φαρμακευτικής εταιρείας; Ένας μηχανισμός που θα μπορούσε να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος είναι το Gamification», εξηγώντας πως: «Σε εκπαιδευτικά προγράμματα που έχουν τη μορφή Ακαδημίας, για παράδειγμα Management & Leadership Development προγράμματα που εκτείνονται μέσα σε ένα διάστημα μηνών, το Gamification βοηθά στο να επιτευχθεί μεγαλύτερη απορρόφηση των νέων γνώσεων και εργαλείων, μεγαλύτερη δέσμευση των εκπαιδευομένων με το πρόγραμμα και συνεχόμενη διάδραση, που επεκτείνεται και εκτός του χρόνου της ψηφιακής αίθουσας».

Από την πλευρά της, η Μ. Χαλκιά, αναφέρει πως οι αλλαγές που σημειώνονται τα τελευταία χρόνια στον φαρμακευτικό κλάδο, δημιουργούν πιέσεις στις εταιρείες για άμεση προσαρμογή στη νέα πραγματικότητα, με σκοπό να αντιμετωπίσουν τις συνεχείς προκλήσεις με γρήγορη δράση και ευελιξία, τονίζοντας τον πολύτιμο ρόλο που μπορεί να διαδραματίσουν οι εξωτερικοί σύμβουλοι: «Η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους που διαθέτουν εις βάθος γνώση και τεχνογνωσία σε προηγμένες διαδικασίες, οδηγεί στην υλοποίηση εξειδικευμένων λύσεων, τον εντοπισμό ευκαιριών και την αποφυγή κινδύνων. Συγκεκριμένα, οι εξειδικευμένοι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να προσφέρουν λύσεις ειδικά σχεδιασμένες, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες της εκάστοτε εταιρείας-πελάτη για ψηφιακό και οργανωσιακό μετασχηματισμό, βελτιστοποίηση διαδικασιών, επιχειρησιακή αριστεία, καθώς και επιλογή, διαχείριση και ανάπτυξη ταλέντων», μάς εξηγεί.

Καινοτομία και ψηφιακός μετασχηματισμός σε προτεραιότητα
Στον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας (που αναδείχτηκε από την πανδημία), όχι μόνο στη συμβολή της στη μάχη της ανθρωπότητας για την καταπολέμηση της COVID-19, αλλά και στην ένταξή της στην εργασιακή καθημερινότητα, καθώς και για τις προκλήσεις που δημιούργησε, εστιάζει η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας ότι «με βάση και τις νέες συνθήκες στον τρόπο εργασίας, οι επιχειρήσεις προχώρησαν περαιτέρω τον ψηφιακό μετασχηματισμό, επενδύοντας στην ενσωμάτωση ψηφιακών πρακτικών σε όλους τους τομείς του ανθρώπινου δυναμικού». Η ίδια τονίζει ότι:

«Έτσι, πέρα από τις ψηφιακές υποδομές και τα ψηφιακά εργαλεία που χρησιμοποιήθηκαν για να μπορέσουν οι εργαζόμενοι να συνεχίσουν απρόσκοπτα την εργασία τους, υιοθετήθηκαν και ψηφιακές πρωτοβουλίες και προγράμματα για την ευρύτερη υποστήριξη των εργαζόμενων, σε επίπεδο wellbeing και ανάπτυξης ενός digital mindset, ώστε να συνεχίσουν να έχουν όλα τα εφόδια αλλά και τις ευκαιρίες που χρειάζονται για να αναπτύξουν με τον καλύτερο τρόπο τις ικανότητές τους και να γίνει ομαλά η μετάβαση στη νέα εργασιακή πραγματικότητα».
Για την έμφαση που δόθηκε στη δημιουργικότητα, την καινοτομία, την ταχύτητα, την ευελιξία και τους διαφορετικούς τρόπους συνεργασίας που προωθούνται από τα αναδυόμενα οργανωτικά μοντέλα κάνει λόγο και η Β. Αγοράκη, συμπληρώνοντας πως «η συνεργασία διαφορετικών ατόμων, ομάδων και οργανισμών είναι το κλειδί για να επιταχύνουμε την καινοτομία. Και οι στρατηγικές του HR εστιάζουν περισσότερο στο να χτίσουν το employer branding, να προσελκύσουν το ταλέντο, όπου και αν αυτό βρίσκεται, να το διακρατήσουν και να το αναπτύξουν, με στόχο την εμπέδωση μιας κουλτούρας υψηλής απόδοσης και στο να δημιουργήσουν, γενικά, ένα ολιστικό και εξατομικευμένο employee experience σε όλο τον κύκλο ζωής του εργαζόμενου».

Από την πλευρά της, η Ε. Γεωργιτσοπούλου τονίζει πως «τα χαρακτηριστικά των νέων πολιτικών ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο ψηφιακός μετασχηματισμός που θα υποστηρίξει περισσότερο ευέλικτες μορφές εργασίας, όπως ο συνδυασμός της τηλεργασίας με τη δια ζώσης εργασία και η εισαγωγή νέων διαδικασιών ανάπτυξης των εργαζομένων, με έμφαση στην ευελιξία στην αλλαγή ρόλων, στην ανάληψη ρόλων εκτός συνόρων χωρίς το στοιχείο της μετεγκατάστασης, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων εξ αποστάσεως επικοινωνίας και την εκπόνηση προγραμμάτων προαγωγής της σωματικής και ψυχικής υγείας των εργαζομένων».
Μια ακόμη σημαντική παράμετρο αναδεικνύει η Μ. Σιώζου, δίνοντας έμφαση στην επικοινωνία: «Χτίζοντας σε νέες πρακτικές επικοινωνίας αλλά και συνεργασίας και εκμεταλλευόμενοι την τεχνολογία καταφέρνουμε όχι μόνο να ανταποκριθούμε στις δυσκολίες που έφερε η πανδημία, αλλά ακόμα περισσότερο να υιοθετήσουμε ένα σύγχρονο πλαίσιο εργασίας που ενδυναμώνει την αυτονομία αλλά και τη συν-εργατικότητα, τη διαφορετικότητα αλλά και την συμπερίληψη».

Το skill set του ανθρώπινου δυναμικού
Οι πιο σημαντικοί παράγοντες που αλλάζουν δραστικά τον τρόπο λειτουργίας της φαρμακευτικής αγοράς ήταν και θα συνεχίσουν να είναι οι νέες κατηγορίες προϊόντων, η ψηφιοποίηση και οι αναλύσεις μεγάλων δεδομένων (big data).
«Αυτό που παραμένει σταθερό στον χώρο μας, είναι ο ρυθμός των αλλαγών, το ταχύτατα μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον και οι διαρκώς αναπροσαρμοζόμενες ανάγκες και απαιτήσεις εσωτερικά, ώστε να μπορούμε να ανταποκριθούμε αλλά και να προβλέψουμε και να προετοιμαστούμε για ό,τι νεότερο προκύπτει», τονίζει ο Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece, Gilead Sciences.

Με τον ψηφιακό -και όχι μόνο- μετασχηματισμό των επιχειρήσεων του κλάδου να βρίσκεται σε εξέλιξη, εύλογα δημιουργούν σημαντικές αλλαγές στις δεξιότητες που πρέπει να έχει το ανθρώπινο δυναμικό. Όπως, άλλωστε, αναφέρει και η Μ. Σιώζου: «Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον και ιδιαίτερα στον φαρμακευτικό κλάδο, το βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων είναι οι εργαζόμενοι. Σε αυτό το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ο άνθρωπος και οι δυνατότητές του είναι το συγκριτικό πλεονέκτημα. Πέρα από τα τυπικά προσόντα, ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να έχει την ικανότητα και τις συμπεριφορές να λειτουργεί σε έναν συνεχώς εξελισσόμενο κλάδο».

Αυτό πρακτικά σημαίνει πως, για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι φαρμακευτικές εταιρείες καλούνται να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους έχουν τις δεξιότητες που απαιτούνται όχι μόνο για να λειτουργούν αλλά και να επωφελούνται στο μέγιστο από τις ψηφιακές τεχνολογίες και τις νέες διαδικασίες. «Σίγουρα ο φαρμακευτικός κλάδος έχει αλλάξει σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Για πολλά χρόνια θεωρούνταν ένας παραδοσιακός χώρος με εστίαση αποκλειστικά στην έρευνα και ανάπτυξη θεραπειών και στην επικοινωνία με τους επαγγελματίες υγείας», υπογραμμίζει η Αθηνά Σταύρου, HR Lead Greece, Cyprus & Malta, MSD και συνεχίζει: «Οι απαιτήσεις πλέον έχουν διαφοροποιηθεί σημαντικά και αναζητούμε στελέχη με ανεπτυγμένες ψηφιακές δεξιότητες για τη στελέχωση θέσεων όπως είναι οι Data Analyst, Digital Specialist, Scrum Masters, Campaign Managers κ.ά..

Εκτός, όμως, από τους νέους ρόλους, ακόμη και εκείνοι που υπάρχουν στα οργανογράμματα εδώ και αρκετά χρόνια έχουν αλλάξει σημαντικά, ανταποκρινόμενοι στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ο ρόλος του Market Access Manager που είναι αρκετά πιο πολύπλοκος από ότι στο παρελθόν, ακολουθώντας τις αλλαγές στους μηχανισμούς του συστήματος υγείας». Εστιάζοντας σε ένα ακόμα σημαντικό σημείο, η Α. Σταύρου υπογραμμίζει: «Παρόλο που υπάρχουν πολλές ενδιαφέρουσες και νέες θέσεις, υπάρχουν σημαντικές ελλείψεις σε ταλαντούχους επαγγελματίες με εξειδίκευση στις νέες δεξιότητες, σε όλες τις χώρες και ειδικότερα στην Ελλάδα, που κατά τη διάρκεια της κρίσης έχασε έναν πολύ σημαντικό αριθμό νέων στελεχών».

Από την πλευρά του, ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner, Dynargie Greece δίνει έμφαση στην ικανότητα σωστής επικοινωνίας, εξηγώντας πως με βάση την «Remote» εποχή, καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τις δεξιότητές τους, αναφορικά με την επικοινωνία με συνεργάτες και για τη διοίκηση των ομάδων τους, με δεδομένο ότι δεν βρίσκονται πλέον συνεχώς μαζί στον ίδιο χώρο. «Ένα νέο δεδομένο επίσης, είναι η απομακρυσμένη επικοινωνία με επαγγελματίες υγείας, σε ατομικές συναντήσεις ή σε συνέδρια και ημερίδες. Πλέον, η επικοινωνία σε ψηφιακό περιβάλλον θέτει τους δικούς της περιορισμούς και απαιτήσεις, γεγονός που απαιτεί νέες μεθόδους και εργαλεία για να εξασφαλισθεί η αποτελεσματικότητα και η μετάδοση του μηνύματος», συμπληρώνει ο ίδιος.

Στο skill set που αναζητούν πλέον τα στελέχη HR αναφέρεται και ο Δ. Ιωάννοβιτς, τονίζοντας πως «η έννοια του agility κυριαρχεί πλέον. Στοιχεία όπως η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα, η αντίληψη των τάσεων του περιβάλλοντος, η ικανότητα να αποκωδικοποιεί κανείς σύνθετες καταστάσεις, να τις απλοποιεί και να προβαίνει σε στοχευμένες και εύκολα εφαρμόσιμες ενέργειες είναι βασικά στοιχεία που συνθέτουν την εικόνα του σύγχρονου ταλέντου. Η αξιοποίηση των ταλέντων και η αναζήτηση των κατάλληλων ευκαιριών και εμπειριών για την εξέλιξή τους παραμένει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος», ενώ ταυτόχρονα, αναφέρθηκε και στην ανάγκη απλοποίησης των διαδικασιών διαχείρισης της απόδοσης, με συχνότερες αλλά πιο casual συναντήσεις και επένδυση χρόνου μόνο στα σημαντικά».

Αναφερόμενη στο ίδιο θέμα, η Μ. Χαλκιά τονίζει πως μέσα σε έναν εξειδικευμένο και αυστηρά ελεγχόμενο κλάδο όπως ο φαρμακευτικός, τα στελέχη ΔΑΔ δεν αναζητούν επαγγελματίες μόνο με το κατάλληλο ακαδημαϊκό υπόβαθρο και τις τεχνικές ικανότητες, αλλά στελέχη με ισχυρή ηθική και ευρεία κατανόηση του κλάδου, των τάσεων και των ρυθμιστικών πλαισίων του. «Καθώς πρόκειται για εταιρείες με ταχεία εξέλιξη, στόχος των HR στελεχών είναι η προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων με ανεπτυγμένες δεξιότητες διοίκησης, επίλυσης προβλημάτων, στρατηγικής σκέψης και εστίασης στη λεπτομέρεια.

Με τη μετάβαση από μία ελεγκτική κουλτούρα σε μία κουλτούρα αποτελεσμάτων, τα στελέχη HR, πλέον, εστιάζουν στον συνδυασμό soft και hard skills, όπως η ικανότητα λειτουργίας σε ψηφιακό περιβάλλον, η καινοτομία, η συναισθηματική νοημοσύνη, η ευελιξία, η ανθεκτικότητα, καθώς και η διαχείριση κρίσεων και αλλαγών». Τέλος, η ίδια κάνει λόγο και για τη μεγάλη σημασία που έχει η ικανότητα λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού σε lean δομές, με τη δημιουργία οριζόντιων ομάδων που απαιτούν άριστες δεξιότητες διαχείρισης έργων, ομαδικότητας, επικοινωνίας και διάδοσης της γνώσης.

…και των στελεχών HR
Τα δύο τελευταία χρόνια, τα στελέχη HR κλήθηκαν να αναλάβουν επιπρόσθετους «ρόλους», πέραν από όσους καλούνταν παραδοσιακά: χρειάστηκε να διασφαλίσουν την προστασία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού κατά τη διάρκεια της πρωτοφανούς υγειονομικής κρίσης, να αναπροσαρμόσουν τις συνθήκες σε ένα μοντέλο απομακρυσμένης εργασίας, να επαναπροσδιορίσουν το μοντέλο λειτουργίας των εταιρειών σε μια πιο agile μορφή και να διατηρήσουν το engagement, την παραγωγικότητα και το motivation στο σύνολο των εργαζομένων, κάτω από εργασιακές συνθήκες που μεταβάλλονται διαρκώς.
Εύλογα, όλα τα παραπάνω, δημιούργησαν αυξημένες απαιτήσεις ως προς τις δεξιότητες που οφείλουν να διαθέτουν, ώστε να ανταποκριθούν στις συνεχώς εξελισσόμενες συνθήκες που επιβάλλει η εποχή.

Με γνώμονα τον φαρμακευτικό κλάδο, σε αυτές τις ιδιαίτερες δεξιότητες αναφέρθηκε η Β. Αγοράκη, τονίζοντας πως πέρα από την υψηλή επιστημονική κατάρτιση και εξειδίκευση, ανάλογα, φυσικά, με τον εκάστοτε ρόλο, απαραίτητες είναι δεξιότητες όπως η προσωπική κινητοποίηση και το όραμα για τον θετικό αντίκτυπο στη ζωή και την υγεία των ανθρώπων, η διάθεση συνεργασίας, η όρεξη και η ικανότητα να μαθαίνει και να «ξε-μαθαίνει» κανείς κάθε μέρα, το κίνητρο για προσωπική εξέλιξη και ανάπτυξη (growth mindset), η επιδίωξη και διαχείριση της συνεχούς αλλαγής (change mindset), η κριτική σκέψη, η δημιουργικότητα και καινοτομία, η ευελιξία (agility), η ανθεκτικότητα, καθώς, και η ικανότητα διαχείρισης ψηφιακών εργαλείων και δεδομένων για την αποδοτική λήψη αποφάσεων (data analytics, digital mindset).

«Τα στελέχη του HR στον κλάδο μας, πέρα από τη γνώση του αντικειμένου και του χώρου της φαρμακευτικής αγοράς, πρέπει να αντιλαμβάνονται επακριβώς τις ανάγκες σε ανθρώπινο δυναμικό, να τις συνδέουν με τους επιχειρηματικούς στόχους και με βάση αυτή τη σύνδεση, να σχεδιάζουν τη στρατηγική που θα προσελκύσει και θα αναπτύξει τους κατάλληλους εργαζόμενους», εξηγεί η Μ. Σιώζου, και συνεχίζει: «Παράλληλα, θα πρέπει να είναι ταχείς και να εναρμονίζουν τις πρακτικές και τα εργασιακά μοντέλα, ώστε να υιοθετήσουν μια εξατομικευμένη προσέγγιση και να συνδεθούν με τους εργαζόμενους με άμεσο, ανθρώπινο τρόπο».

Στη χαρακτηριστική δυναμική που παρουσιάζει ο φαρμακευτικός κλάδος, η οποία εκφράζεται αφενός από την έμφαση στην καινοτομία και την επιστημονική αριστεία και αφετέρου από την αξιοποίηση των πλέον πρόσφατων τεχνολογικών εξελίξεων αναφέρεται και η Ε. Γεωργιτσοπούλου. «Πρόκειται για έναν τομέα υψηλής κατάρτισης, που μετασχηματίζεται ταχύτατα και απαιτεί από τα στελέχη του να βρίσκονται σε διαρκή ετοιμότητα προσαρμογής σε νέες συνθήκες. Επομένως, το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα δεν μπορεί παρά να είναι ‘’σήμα κατατεθέν’’ των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου, σε συνδυασμό με την επιθυμία αξιοποίησης του ταλέντου τους σε μια ποικιλία ρόλων και, ασφαλώς, την ισχυρή αφοσίωση στην ικανοποίηση των αναγκών των ασθενών».

Κλείνοντας, υπογραμμίζει πως πέρα από τις ιδιότητες αυτές, τα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού χρειάζεται, επίσης, να διαθέτουν καινοτόμο και στρατηγικό τρόπο σκέψης, ώστε να υποστηρίξουν την εκπλήρωση των επιχειρησιακών στόχων και την ανάπτυξη του συνόλου των εργαζομένων, μέσα από την εδραίωση και διατήρηση ενός ευέλικτου, αποδοτικού και ανθρωποκεντρικού εργασιακού περιβάλλοντος. Στη μεγάλη πρόκληση αλλά και την -ακόμα μεγαλύτερη- ευθύνη των ανθρώπων που απασχολούνται στον φαρμακευτικό κλάδο αναφέρθηκε η Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen, τονίζοντας: Το να είσαι εργαζόμενος ή εργαζόμενη στον χώρο του φαρμάκου, αποτελεί αναμφισβήτητη πρόκληση αλλά και μεγάλη ευθύνη απέναντι σε ασθενείς και κοινωνία».

Η ίδια επισημαίνει: «Σημαντικός παράγοντας είναι η ‘‘Φροντίδα για τον άνθρωπο’’, η οποία επιτυγχάνεται μέσα από τις επιδεικνυόμενες στην καθημερινότητα δεξιότητές μας, όπως ο σεβασμός μας για τον συνάνθρωπο και τους συναδέλφους, με τους οποίους συνεργαζόμαστε και πορευόμαστε μαζί, μέσα από το πάθος για αυτό που προσφέρουμε στην κοινωνία, την ποιότητα για όλα όσα καταπιανόμαστε». Επιπλέον, όπως υπογραμμίζει, όλα αυτά απαιτούν την άριστη και άρτια συνέργεια των επιμέρους διευθύνσεων και των εργαζομένων μέσα σε αυτά. «Όπως για κάθε οργανισμό, η πρόκληση για τα στελέχη της Διεύθυνσης HR είναι να αφουγκραζόμαστε εγκαίρως και με ενσυναίσθηση τους εργαζομένους, να εκπαιδεύουμε και να αναπτύσσουμε τις δεξιότητες και τις τεχνικές ικανότητες και να παρακολουθούμε με απόλυτη προσήλωση την πρόοδο της εταιρείας και τις εξελίξεις σε μία αγορά που αλλάζει σε καθημερινή βάση», καταλήγει η Ε. Παλιούρα.

Στον ίδιο τόνο τοποθετείται και η Ε. Παγανοπούλου, η οποία εξήρει -ανάμεσα σε άλλα και- το growth mindset και τη συνεργατικότητα: «Η διαχείριση των συνεχών και πολυδιάστατων προκλήσεων απαιτεί θετικό προσανατολισμό στη διαχείριση αλλαγών, συνεργατικότητα, αναλυτική σκέψη, ευελιξία και προσαρμοστικότητα. Πάνω απ’ όλα, όμως, χρειάζεται νοοτροπία ανάπτυξης (growth mindset) για να υποστηρίζουμε ενεργά τις αλλαγές αυτές και τις νέες ιδέες (καινοτομία), ώστε να μπορούμε να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες της κοινωνίας, των ασθενών αλλά και των ανθρώπων μας και να μπορούμε να ανταποκρινόμαστε άμεσα και αποτελεσματικά».

Tα σημαντικότερα insights
Οι πρωτόγνωρες συνθήκες της πανδημίας δεν άφησαν ανεπηρέαστη ούτε την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Συγκεκριμένα, η έρευνα, που διεξήχθη από την ΕΥ Ελλάδος, την Hellas EAP και το Εργαστήριο Πειραματικής Ψυχολογίας του Τμήματος Ψυχολογίας του ΕΚΠΑ, έδειξε πως πάνω από το ένα τρίτο των συμμετεχόντων αισθάνεται μελαγχολία (35%) και απαισιοδοξία για το μέλλον (35%), ή δηλώνει ότι δεν έχει όρεξη για τίποτε (34%), δυο στους τρεις (68%) αισθάνονται νευρικότητα ή εσωτερική ταραχή, 40% βρίσκονται σε υπερένταση και 18% νιώθουν φόβο. Όλα τα παραπάνω δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστα τα – by default ανθρωποκεντρικά- στελέχη HR.

«Προτεραιότητα και ειδοποιός διαφορά κατά τη διάρκεια της πρωτόγνωρης συγκυρίας των καιρών μας, είναι η εστίαση στην ενίσχυση της ευεξίας και της ψυχικής ανθεκτικότητας των εργαζομένων» υπογραμμίζει ο Δ. Ιωάννοβιτς, συμπληρώνοντας πως: «Ο περιορισμός -στον εντελώς απαραίτητο χρόνο- της χρήσης της οθόνης, ο έλεγχος του video-calling και του Zoom, ο ξεκάθαρος διαχωρισμός των εργάσιμων από των μη εργάσιμων ωρών, η ενίσχυση της σωματικής άσκησης και ευεξίας (π.χ. με virtual τμήματα yoga, ενδυνάμωσης και stretching), είναι μερικές από τις τάσεις που επικράτησαν. Επιπλέον, πλέον, δίνεται ακόμη μεγάλη βαρύτητα στην αύξηση των γνώσεων και των σχετικών ερεθισμάτων με πληθώρα webinars σε θέματα σωματικής, συναισθηματικής και πρακτικής ευεξίας, ενώ προτεραιότητα αποτελούν και οι δράσεις που στοχεύουν στην ενίσχυση της κοινωνικοποίησης ανάμεσα στους εργαζόμενους και της διατήρησης της εταιρικής κουλτούρας και του ομαδικού πνεύματος».

Την επιτακτική ανάγκη για τα στελέχη HR να θέσουν σε προτεραιότητα το ανθρώπινο δυναμικό έναντι των διαδικασιών αλλά και να δημιουργήσουν μια θετική εμπειρία αλλαγής στους εργαζόμενους, υπογραμμίζει η Μ. Χαλκιά, προσθέτοντας: «Έπρεπε να εστιάσουν σε κατάλληλους δρόμους και μεθόδους με στόχο να διατηρήσουν την εμπιστοσύνη και τη συνοχή μεταξύ των ομάδων, να εξασφαλίσουν τη ‘‘διαφάνεια’’ της εταιρικής λειτουργίας και να προάγουν τον ρόλο του εργοδότη σε ‘‘δίχτυ κοινωνικής ασφάλειας’’». Η ίδια αναφέρει επίσης το γεγονός ότι οι δεξιότητες δεν είναι πλέον συνώνυμες με τους ρόλους και ότι είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μία αναπτυξιακή κουλτούρα που ενσωματώνει τη νοοτροπία των εργαζομένων.

Από την άλλη πλευρά, οι αλλαγές που παρατηρήθηκαν το 2021 στις συνήθειες και τις προτιμήσεις των εργαζομένων στον τρόπο που σχετίζονται με το εργασιακό τους περιβάλλον, είναι ένα εξίσου σημαντικό στοιχείο, όπως υπογραμμίζει η Α. Σταύρου. «Από το Φθινόπωρο του 2021 που εφαρμόζουμε επίσημα το Hybrid Model εργασίας με τους εργαζόμενους να μπορούν να εργάζονται από 1-5 μέρες από το σπίτι, ανάλογα με την οργανική τους θέση, το 100% αξιοποιεί αυτήν τη δυνατότητα, ενώ παλαιότερα μόνο το 11% των εργαζομένων» τονίζει η ίδια, εξηγώντας ότι οι κυριότεροι λόγοι είναι η αποφυγή απώλειας χρόνου σε μετακινήσεις, η καλύτερη διαχείριση των καθημερινών απαιτήσεων της ζωής και η ισορροπία ανάμεσα στους πολλαπλούς ρόλους.

«Βλέπουμε τους εργαζομένους να επιλέγουν πού θα εργαστούν ανάλογα με το είδος των εργασιών που έχουν προγραμματισμένες π.χ., όταν μια εργασία δεν απαιτεί ιδιαίτερη επικοινωνία με συναδέλφους ή χρειάζεται εξαιρετικός βαθμός συγκέντρωσης, οι εργαζόμενοι παραμένουν στο σπίτι, ενώ όταν πρόκειται για projects που εμπλέκουν πολλές ομάδες, οι εργαζόμενοι προτιμούν το γραφείο. Αν και η εργασία από το σπίτι αποτελεί σταθερή τάση με αρκετούς υποστηρικτές, η αξία της διαπροσωπικής επαφής και επικοινωνίας είναι απαραίτητη και εξόχως σημαντική, ειδικά στους νεοπροσληφθέντες εργαζομένους», καταλήγει.

Στην ανάγκη για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας σε έναν πληθυσμό που σπάνια, πλέον, συναντάται από κοντά και μοιράζεται καθημερινές στιγμές και εμπειρίες, επικεντρώνεται και ο Π. Μόρφης, τονίζοντας ότι είναι πιο επιτακτική στην περίπτωση νέων μελών μιας ομάδας, που έχουν ενταχθεί σε μια εταιρεία στις νέες συνθήκες, χωρίς να έχουν τη δυνατότητα να βρεθούν με τους συνεργάτες τους και να μοιράζονται την καθημερινότητά τους. «Δεδομένου ότι, με βάση τη μέχρι τώρα εμπειρία μας, για το μέλλον προβλέπεται ένας υβριδικός (Hybrid) τρόπος εργασίας, η παραπάνω πρόκληση φαίνεται να παραμένει επίκαιρη, ακόμη και μετά το τέλος της πανδημίας», εξηγεί, ενώ, όπως υποστηρίζει: «Στην ίδια λογική αναμένεται να κινηθεί και η εκπαίδευση των στελεχών, ακολουθώντας μια hybrid λογική (συνδυασμός αίθουσας και διαδικτυακής) αναλόγως του στόχου του προγράμματος και του πληθυσμού που θα συμμετέχει».

Η εκπαίδευση στο επίκεντρο
Οι νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν στον εργασιακό χώρο μετά την εμφάνιση του Covid-19, ανέδειξαν και κάτι ακόμα πολύ βασικό: οι δεξιότητες των εργαζομένων πρέπει διαρκώς να αναβαθμίζονται, ώστε να είναι σε θέση να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες προκλήσεις της εποχής.

Προφανώς η παραπάνω διαπίστωση έχει εφαρμογή και στον φαρμακευτικό κλάδο, όπως τονίζει η Ε.Τρικάρδου: «Καθώς το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί βασικό πυλώνα κάθε επιχείρησης, ιδιαίτερη έμφαση θα πρέπει να δίνεται στη συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξή του. Στον φαρμακευτικό κλάδο, ο έντονος ανταγωνισμός, η τεχνολογική πρόοδος, οι διαρκώς αυξημένες ανάγκες και απαιτήσεις της νομοθεσίας, καθιστούν αναγκαία και απαραίτητη τη συνεχή επιμόρφωση των εργαζομένων».

Δυστυχώς, η φυσική απουσία λόγω τηλεργασίας, καθώς και η ανάγκη λήψης μέτρων περιορισμού του συγχρωτισμού, σχεδόν «εξάλειψαν» τις δια ζώσης εκπαιδευτικές διαδικασίες των εργαζομένων τα τελευταία δύο χρόνια. Η εξέλιξη, η διάρκεια και η ένταση της πανδημίας, ανέδειξε την ανάγκη αναζήτησης εναλλακτικών τρόπων, ώστε να μπορούν να υλοποιούνται εκπαιδευτικά προγράμματα. Όπως φάνηκε, πολλές επιχειρήσεις μετέτρεψαν αυτή την ανάγκη σε βασικό ζητούμενό τους.

Σύμφωνα με την Α. Σταύρου: «Λόγω της σημαντικής αύξησης σε ψηφιακές επικοινωνίες, μεγάλο βάρος δίνεται πλέον στην εκπαίδευση που αφορά προστασία προσωπικών δεδομένων, ψηφιακή επικοινωνία με πελάτες, virtual selling κ.ά. Επιπλέον, η στροφή που έχουμε κάνει ως κοινωνία στη συμπερίληψη και διαφορετικότητα, μας καλεί να εναρμονιστούμε και να αμβλύνουμε τις γωνίες μας».

Οι σημαντικότερες τάσεις που παρατηρούνται, όπως χαρτογραφούνται από την ίδια, είναι οι εξής:

Ταχεία ανάπτυξη των online εκπαιδεύσεων σε μεγαλύτερο εύρος θεμάτων, που είτε αφορούν τη λειτουργία είτε την κουλτούρα του Οργανισμού, όπως εκπαιδεύσεις σε Data privacy, Diversity and Inclusion κ.λπ. Οι online εκπαιδεύσεις είναι πολύ πιο ενδιαφέρουσες, περισσότερο διαδραστικές και με ενδιαφέροντα case studies.
Εστίαση σε εκπαιδεύσεις που αφορούν στον νέο τρόπο εργασίας, όπως virtual selling, virtual presenting, remote teams management κ.λπ.
Όλο και μεγαλύτερη σημασία στην εκπαίδευση μέσω εμπειριών και ρόλων (on the job training), που μπορούν να γίνουν απομακρυσμένα και να αφορούν και σε άλλες αγορές.

Στους τρόπους με τους οποίους οι εταιρείες στον φαρμακευτικό κλάδο προσπάθησαν να ξεπεράσουν τον «σκόπελο» αλλά και για τάσεις που παρατηρούνται σε αυτόν τον τομέα αναφέρεται και ο Δ. Ιωάννοβιτς: «Η προσπάθεια των τμημάτων HR είναι επικεντρωμένη στον επαναπροσδιορισμό των ρόλων και του μοντέλου λειτουργίας σε μια πιο ευέλικτη (agile) μορφή. Αυτό έρχεται να συμπληρώσει την ευρύτερη προσπάθεια για μια αναπροσαρμογή στην κουλτούρα με ζητούμενο την τόλμη, την ευελιξία και προσαρμοστικότητα, την αποφασιστικότητα, την υπευθυνότητα, την ανάπτυξη της ενσυναίσθησης, το νοιάξιμο και τη φροντίδα για τους άλλους. Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται, επίσης, στο talent management και στην καλύτερη κατάρτιση των managers. Ταυτόχρονα, συνεχίζεται η προσπάθεια για ψηφιοποίηση, αυτοματοποίηση και βελτιστοποίηση διαδικασιών. Η εκπαιδευτική ατζέντα των τμημάτων HR περιλαμβάνει όλα τα παραπάνω».

Τη σημαντικότητα της υλοποίησης διαδικτυακών εκπαιδευτικών προγραμμάτων τονίζει και η Ε. Τρικάρδου, εξηγώντας πως αν και η δια ζώσης διδασκαλία και η ακαδημαϊκή κοινωνικότητα είναι αναντικατάστατες, η πρόοδος της τεχνολογίας και η εξέλιξη της πληροφορικής έδωσαν στις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού τη δυνατότητα να υλοποιήσουν όσα έχουν προγραμματίσει, προσαρμοζόμενοι διαρκώς στις νέες συνθήκες. «Η διαδικτυακή υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων είναι η τάση που επικράτησε, καθώς μπορεί να συμβάλλει σταθερά στην ενίσχυση των γνώσεων και την ανάπτυξη και συνεχή βελτίωση των δεξιοτήτων των εργαζομένων. Εξοπλισμός, υποδομές, οργάνωση είναι απαραίτητα ώστε όλοι να έχουν πρόσβαση, όλοι να είναι λειτουργικοί, ενώ συνέδρια, σεμινάρια και εκπαιδεύσεις παρέμειναν σταθερά στην καθημερινότητα των εργαζομένων μέσω τηλεδιασκέψεων» καταλήγει η ίδια.

Η αναδιαμόρφωση στρατηγικής
Μέσα στις νέες συνθήκες που διαμορφώθηκαν στον κόσμο της εργασίας, οι εταιρείες είχαν μια ευκαιρία να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για το ανθρώπινο δυναμικό. Για να παραμείνουν ανταγωνιστικές, οι φαρμακευτικές εταιρείες κλήθηκαν να αναπτύξουν και να εφαρμόσουν πρακτικές επιλογής προσωπικού, που επιδιώκουν να στηρίξουν τις σημερινές καινοτομίες και τις αγορές, και να αξιοποιήσουν τις αναδυόμενες τάσεις που διαμορφώνουν τη βιομηχανία του αύριο.

«Στον φαρμακευτικό κλάδο, όπου απαιτείται η επιλογή εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού και επιστημονικού προσωπικού με ολοένα αυξανόμενες απαιτήσεις, λόγω τεχνολογικών εξελίξεων, υψηλών προδιαγραφών και διεθνών προτύπων αλλά και αυξημένης παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας, έχει ενταθεί η ανάγκη τόσο για ενίσχυση των υφιστάμενων ομάδων με περισσότερο και ποιοτικότερο ανθρώπινο δυναμικό όσο και για στελέχωση νέων τμημάτων, σύμφωνα με τις ανάγκες του επιχειρηματικού περιβάλλοντος», υποστηρίζει η Ε. Τρικάρδου, και προσθέτει: «Σε μια περίοδο όπου η δεξαμενή ταλέντων στην αγορά εργασίας βάλλεται ποικιλοτρόπως, τα τμήματα HR καλούνται να διαχειριστούν καταστάσεις επειγουσών προσλήψεων, προσλήψεων με αρκετές δυσκολίες, και έντονης κινητικότητας. Λόγω πανδημίας, η ασφάλεια του εργαζόμενου στον χώρο της εργασίας αποτέλεσε το βασικό στοιχείο στην αναζήτηση νέας εργασιακής εμπειρίας.

Η καλή φήμη των φαρμακευτικών εταιρειών ως προς τον χειρισμό τους απέναντι στο ανθρώπινο δυναμικό και η εν γένει στάση τους κατά τη διάρκεια κρίσεων, μπορεί να φέρει μια εταιρεία του κλάδου σε πολύ υψηλή θέση στις προτιμήσεις των υποψηφίων». Για τον ρόλο που διαδραματίζει η εξειδίκευση του προσωπικού στον φαρμακευτικό κλάδο στη διαμόρφωση της στρατηγικής των στελεχών HR αναφέρεται και η Ε. Γεωργιτσοπούλου, τονίζοντας πως: «Η εξειδίκευση του ανθρώπινου δυναμικού μιας φαρμακευτικής εταιρείας απορρέει από την υιοθέτηση της αξίας της καινοτομίας ως απαραίτητης συνθήκης για τη λειτουργία του κλάδου μας. Η καινοτομία θα πρέπει να εφαρμόζεται σε όλα τα επίπεδα λειτουργίας του οργανισμού και κατ΄ επέκταση, στην εργασιακή νοοτροπία του ανθρώπινου δυναμικού. Με αυτόν τον τρόπο ενθαρρύνεται η δυναμική αλληλεπίδραση ταλαντούχων ατόμων με διαφορετικά αντικείμενα και ρόλους και διαμορφώνεται ένα εργασιακό περιβάλλον με πλουραλιστικό και συμπεριληπτικό χαρακτήρα, όπου ο καθένας μπορεί να αναπτύξει ελεύθερα τις ικανότητές του».

Ταυτόχρονα, η Ε. Γεωργιτσοπούλου τόνισε πως -λαμβάνοντας υπόψη πως συχνά οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν ρόλους εντός και εκτός συνόρων- ο σχεδιασμός της νέας στρατηγικής θα πρέπει να έχει ως στόχο την ανάδειξη των στοιχείων που θα συμβάλουν στη συγκρότηση πολυδύναμων και ευέλικτων ομάδων, ώστε να εξασφαλιστεί ο καλύτερος συντονισμός και η μεγιστοποίηση της απόδοσής τους αλλά και η μεγιστοποίηση της ικανοποίησης που λαμβάνουν τα στελέχη από την εργασία τους. Αναφορικά με τις ιδιαίτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, κυρίως, τα τελευταία δύο χρόνια τα στελέχη HR στον φαρμακευτικό κλάδο αλλά και στον τρόπο που αυτές επηρεάζουν τη στρατηγική των εταιρειών αναφέρθηκε η Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen.

Όπως εξηγεί: «Λόγω της πανδημικής κρίσης, οι συνθήκες στο εξωτερικό περιβάλλον μεταβάλλονται διαρκώς, η εξειδίκευση σε προϊόντα και υπηρεσίες αλλάζουν και αναπόφευκτα αλλάζουν και οι απαιτούμενες δεξιότητες. Τα τμήματα HR παραδοσιακά χρειάζεται να εμβαθύνουν και να υποστηρίζουν τους εργαζόμενους και μάλιστα, να παρέχουν στήριξη ανάλογη των προσδοκιών τους». Πώς επηρεάζουν όλα τα παραπάνω τη στρατηγική των εταιρειών; «Σε αυτό το πλαίσιο, η στρατηγική μας χτίζεται από συστήματα και τεχνολογίες που βοηθούν στην απλοποίηση πολύπλοκων διαδικασιών και γραφειοκρατίας, ώστε να υποστηρίζουν τα άτομα να δρουν ανεπηρέαστα στο αντικείμενό τους. Από την άλλη πλευρά, φροντίζουμε μέσα από ανθρωποκεντρικές πρακτικές, συνέργειες και συμμετοχικές δράσεις, να διατηρούμε και να ενισχύουμε κλίμα εμπιστοσύνης και σεβασμού, προάγοντας το περιβάλλον για τη βελτίωση και την πρόοδο», υπογραμμίζει η ίδια.

Στη σημαντικότητα των στελεχών HR και των ιδιαίτερων «χαρακτηριστικών» τους στη χάραξη της στρατηγικής εστιάζει η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας: «Ο φαρμακευτικός κλάδος απαιτεί έναν συνδυασμό ικανοτήτων και ταλέντων για τα στελέχη του HR. Η διοίκηση εργαζόμενων από διαφορετικούς τομείς, με διαφορετικά backgrounds και επιστημονικά αντικείμενα, προϋποθέτει υψηλή τεχνογνωσία, εξειδίκευση αλλά και συνεχή εγρήγορση για τις εξελίξεις και τις νέες τάσεις που επικρατούν στον κλάδο σε παγκόσμιο επίπεδο.

Η χάραξη της στρατηγικής είναι μια πολυσύνθετη διαδικασία που απαιτεί στελέχη με ισχυρές επικοινωνιακές ικανότητες και αντίληψη του περιβάλλοντος, ετοιμότητα και αποτελεσματική αξιολόγηση καταστάσεων, δυνατότητα ανάληψης λελογισμένου ρίσκου και άμεσες ενέργειες, με στόχο να συμβάλλει στην επίτευξη των επιχειρηματικών προτεραιοτήτων σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον». Από την πλευρά της, η Μ. Σιώζου εξήρει τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας, υπογραμμίζοντας πως «η πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού καλείται να έχει εξειδικευμένες γνώσεις πάνω στον χώρο.

Πρωταρχικός μας στόχος είναι ο νέος συνάδελφος αλλά και το σύνολο του οργανισμού να γνωρίσει την κουλτούρα του οργανισμού. Βασιζόμενοι στα σωστά θεμέλια προχωράμε σε συνεχιζόμενη εκπαίδευση, παρακίνηση και επιβράβευση», ενώ συμπληρώνει: «Καλούμαστε να καλλιεργήσουμε και να διατηρήσουμε ένα περιβάλλον υψηλής ποιότητας εργασίας που ισχυροποιεί τους μηχανισμούς εξάλειψης των διακρίσεων, καλλιεργεί νέες γνώσεις, αναπτύσσει τους ανθρώπους, αναγνωρίζει τα ταλέντα και επιβραβεύει τις καλές επιδόσεις, συστατικά απαραίτητα για την κινητοποίηση των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους απέναντι στους επιχειρησιακούς στόχους».

Σε παρόμοιο τόνο, η Β. Αγοράκη αναφέρει πως ο σεβασμός στη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη αποτελεί κυρίαρχο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας και βασικό άξονα στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνονται, συνολικά, όλες οι αποφάσεις σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό (επιλογή, αξιολόγηση, ανάπτυξη και εξέλιξη). «Σε αυτό το πλαίσιο, δημιουργούμε ευκαιρίες για τους ανθρώπους μας για συνεχή μάθηση, εφαρμόζουμε πρακτικές διαρκούς ανατροφοδότησης, ενθαρρύνουμε την καινοτομία, την προσαρμοστικότητα και την απόκτηση νέων εμπειριών.

Επίσης, προωθούμε νέους τρόπους διάχυσης γνώσης και συνεργασίας μεταξύ των ομάδων (οριζόντιων αλλά και ad-hoc) που απαιτούν ευελιξία, πειραματισμό, υψηλή αυτό-οργάνωση και αυτονομία, με επίκεντρο την υψηλή αξία που προσδίδουμε σε ασθενείς και επαγγελματίες υγείας, μέσω της δραστηριότητάς μας. Τέλος, αγκαλιάζουμε ολοένα και περισσότερο τις νέες τεχνολογίες, τον ψηφιακό κόσμο και την καινοτομία, στοχεύοντας και στην πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics για καλύτερες και ταχύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις», καταλήγει η ίδια.

Μαίρη Σιώζου, Human Resources Senior Associate, Amgen Hellas
“H άμεση ανταπόκριση στις ανάγκες που προέκυψαν, η ανθεκτικότητα και η ευελιξία αποτέλεσαν τις προτεραιότητες του τμήματος HR ”

Βιργινία Αγοράκη, HR Ops Lead & HR Partner, Bayer Hellas
“Τα αναδυόμενα οργανωτικά μοντέλα προωθούν τη δημιουργικότητα, την καινοτομία, την ταχύτητα, την ευελιξία και τους διαφορετικούς τρόπους συνεργασίας ”

Δημήτρης Ιωάννοβιτς, HR Business Partner, Greece, Gilead Sciences
“Η προσπάθεια των τμημάτων HR επικεντρώνεται στον επαναπροσδιορισμό των ρόλων σε μια πιο agile μορφή ”

Ελεάνα Τρικάρδου, HR Director, Lavipharm
“Οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν τη σύγχρονη πολυπλοκότητα ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου τρόπου εργασίας ”

Μαρία Κομπότη, HR Specialist, Elpen
“Είναι σημαντική η εστίαση στην προστασία της υγείας των εργαζομένων ”

Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen
“Η εξειδίκευση σε προϊόντα και υπηρεσίες αλλάζουν και αναπόφευκτα και οι απαιτούμενες δεξιότητες ”

Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen
“Το να είσαι εργαζόμενος ή εργαζόμενη στον χώρο του φαρμάκου, είναι πρόκληση αλλά και ευθύνη απέναντι σε ασθενείς και κοινωνία ”

Αθηνά Σταύρου, HR Lead Greece, Cyprus & Malta, MSD
“Η στροφή που έχουμε κάνει ως κοινωνία στη συμπερίληψη και τη διαφορετικότητα μάς καλεί να εναρμονιστούμε ”

Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Pfizer Hellas & Cyprus
“Η διαχείριση των προκλήσεων απαιτεί θετικό προσανατολισμό, συνεργατικότητα, αναλυτική σκέψη, ευελιξία και προσαρμοστικότητα ”

Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Head Greece, Sanofi
“Το επιχειρηματικό, εξωστρεφές και καινοτόμο πνεύμα πρέπει να είναι ‘‘σήμα κατατεθέν’’ των στελεχών του φαρμακευτικού κλάδου ”