Οι εργασιακές σχέσεις και η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού (ΔΑΔ) στην Ελλάδα βρίσκονται σε ένα μεταβατικό στάδιο. Σε ένα πλαίσιο, όπου η ελληνική οικονομία βρίσκεται σε περίοδο «ισχνών αγελάδων», το κόστος διαβίωσης είναι υψηλό και η ανεργία διογκώνεται, το εργασιακό τοπίο τελεί υπό διαμόρφωση.

Πώς θα χειριστούν οι επιχειρήσεις τις νομοθετικές ρυθμίσεις (π.χ. ειδικές επιχειρησιακές συλλογικές συμβάσεις εργασίας) που τους προσφέρουν τη δυνατότητα ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας και της ευελιξίας τους; Σε ποιο βαθμό θα διαρραγεί η ασπίδα των σωματείων από τις πιέσεις σε βασικούς άξονες των εργασιακών σχέσεων (π.χ. μισθοί, αποζημιώσεις, ευέλικτες μορφές απασχόλησης); Πώς θα αλλάξουν ο ρόλος, οι πολιτικές και τα συστήματα ΔΑΔ;

Σε αυτό το ομιχλώδες τοπίο, είναι χρήσιμο να ανατρέξουμε σε σχετικές εξελίξεις που σημειώθηκαν σε βιομηχανικά ανεπτυγμένες χώρες τις τελευταίες δεκαετίες και να αναλογιστούμε «τα του οίκου μας».

Η μετατόπιση του ενδιαφέροντος από τις εργασιακές σχέσεις στη ΔΑΔ
Το αυξανόμενο ενδιαφέρον για τη ΔΑΔ ξεκίνησε τη δεκαετία του 1970, συμβαδίζοντας με τα τεκταινόμενα στις βιομηχανικά ανεπτυγμένες χώρες, όπως οι ΗΠΑ και η Μεγάλη Βρετανία. Στα περισσότερα από αυτά τα κράτη σημειώθηκε πτώση του συνδικαλισμού και περιορισμός των συλλογικών διαπραγματεύσεων.
• Στις ΗΠΑ, η συμμετοχή των εργαζομένων στα σωματεία σημειώνει σχεδόν σταθερή πτώση από τη δεκαετία του 1960, ενώ οι συλλογικές διαπραγματεύσεις έχουν περιοριστεί σε λίγους κλάδους όπως η αυτοκινητοβιομηχανία και οι μεταφορές.
• Στη Μεγάλη Βρετανία, η κατά μέτωπο επίθεση της κυβέρνησης Θάτσερ προς τα σωματεία στη δεκαετία του 1980 οδήγησε στο δραστικό περιορισμό των συλλογικών συμβάσεων όσο και στη μείωση της συμμετοχής των εργαζομένων στα σωματεία.
• Στη Γαλλία η συμμετοχή στα σωματεία ποτέ δεν έφτασε σε πολύ υψηλά επίπεδα, και επίσης μειώνεται σταδιακά από τη δεκαετία του 1970, ενώ οι συλλογικές διαπραγματεύσεις είναι περιορισμένες.
• Στη Γερμανία, ήδη από το τέλος του Β’ Παγκοσμίου Πολέμου τα εργασιακά συμβούλια (work councils), τα οποία αποτελούνται αποκλειστικά από εργαζόμενους διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη διοίκηση των επιχειρήσεων.

Οι τάσεις αυτές επηρεάστηκαν σαφώς από το πολιτικό σκηνικό κάθε χώρας και ήταν εντονότερες στις ΗΠΑ, στη Μ. Βρετανία και στη Γαλλία, και λιγότερο στη Γερμανία και στις Σκανδιναβικές χώρες, όπου τα σωματεία εξακολουθούν να παραμένουν ισχυρά. Θα πρέπει να τονιστεί ότι στις περισσότερες περιπτώσεις η αποδυνάμωση των σωματείων και ο περιορισμός των συλλογικών συμβάσεων συνοδεύτηκαν από αυστηρούς νόμους, οι οποίοι προστατεύουν τα δικαιώματα των εργαζομένων (νόμος για τις διακρίσεις λόγω ηλικίας, νόμος για τους Αμερικάνους με αναπηρίες, κλπ.).

Παράλληλα, το επίκεντρο του ενδιαφέροντος μετατοπίστηκε σταδιακά από τις εργασιακές σχέσεις προς τη ΔΑΔ. Σε αυτό συνετέλεσε η απελευθέρωση των αγορών, η ενίσχυση του διεθνούς ανταγωνισμού, καθώς και η δημιουργία επιχειρήσεων παγκόσμιας εμβέλειας μέσω εξαγορών και συγχωνεύσεων. Οι επιχειρήσεις αντιμετώπισαν ισχυρότερο ανταγωνισμό, αλλαγές στη σύνθεση του ανθρώπινου δυναμικού (ΑΔ), πιέσεις για υψηλότερα κέρδη αλλά και για επιβίωση.

Σε συνδυασμό με την αποδυνάμωση των συλλογικών συμβάσεων και των σωματείων, η ΔΑΔ ήρθε στο προσκήνιο. Πλέον, παράγοντες όπως η εναρμόνιση της επιχειρησιακής στρατηγικής με τη ΔΑΔ, η παρακίνηση και η ανάπτυξη των εργαζομένων και η επιχειρησιακή ευελιξία θεωρούνται ως κρίσιμοι για την επίτευξη υψηλής επιχειρησιακής απόδοσης και συνολικά για την πρόοδο κάθε εθνικής οικονομίας.

Επιχειρησιακή ευελιξία μέσω συστημάτων ΔΑΔ
Θα σταθούμε λίγο περισσότερο στην έννοια της ευελιξίας, η οποία απασχολεί εντονότερα τους εργαζόμενους, τις επιχειρήσεις, τα σωματεία και την κυβέρνηση. Τα τελευταία 20 χρόνια, η ευελιξία απέκτησε διάφορες μορφές και εδραιώθηκε στη λειτουργία πολλών επιχειρήσεων, προσδίδοντάς τους σημαντικά οφέλη.

Πρώτον, τα συστήματα αμοιβών βάσει απόδοσης (pay for performance) απορρόφησαν μέρος του επιχειρηματικού κινδύνου και τον μετέφεραν στους εργαζόμενους, καθιστώντας την εταιρεία πιο ικανή να ανταποκριθεί ευέλικτα στις αυξομειώσεις των κερδών της και ενισχύοντας τους δεσμούς μεταξύ επιχειρήσεων και εργαζομένων με το σκεπτικό «μαζί κερδίζουμε, μαζί χάνουμε».

Δεύτερον, η εκπαίδευση των εργαζομένων σε διαφορετικά αντικείμενα τους κατέστησε λειτουργικά περισσότερο ευέλικτους (task flexibility), μειώνοντας το εργατικό κόστος και την ανάγκη για προσλήψεις σε περιπτώσεις αποχωρήσεων, ενισχύοντας τις δυνατότητες των εργαζομένων να βρίσκουν απασχόληση (employability), αλλά και εντατικοποιώντας την εργασία.

Τρίτον, η αριθμητική ευελιξία ή οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης (numerical flexibility), δηλαδή η διατήρηση ενός πυρήνα μόνιμων εργαζομένων με υψηλότερες απολαβές και ευνοϊκότερους όρους μεταχείρισης σε σχέση με εργαζομένους μερικής απασχόλησης ή με συμβάσεις εργασίας περιορισμένου χρόνου, έδωσε στις εταιρείες τη δυνατότητα να ανταποκρίνονται άμεσα στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς.

Ωστόσο, εκτός από οφέλη η ευελιξία έχει προκαλέσει και σημαντικά προβλήματα σε επιχειρήσεις και εργαζομένους. Για παράδειγμα, έρευνες έχουν εξετάσει τη συσχέτιση των ευέλικτων μορφών απασχόλησης με τα συστήματα ΔΑΔ καθώς και με την επιχειρησιακή απόδοση. Τα αποτελέσματα δείχνουν ότι οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης οδηγούν τις επιχειρήσεις να παραμελήσουν ή να υποβαθμίσουν τη σημασία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Αν η προσπάθεια μείωσης κόστους και αποκόμισης βραχυπρόθεσμων ωφελημάτων κυριαρχήσει, διακυβεύονται σημαντικά χαρακτηριστικά (π.χ. καινοτομία) και κατ’ επέκταση η μακροπρόθεσμη δυνατότητα των επιχειρήσεων να επιτύχουν.

Επίσης, η αριθμητική ευελιξία ενθαρρύνει τη δημιουργία ενός κύκλου συνεχών προσλήψεων και απολύσεων (hire and fire) των «περιφερειακών» εργαζομένων, με στόχο τη διατήρηση του εργατικού κόστους σε χαμηλά επίπεδα. Αποτελέσματα ερευνών από αγγλικές και γαλλικές επιχειρήσεις δείχνουν ότι οι εταιρείες που δελεάστηκαν και ακολούθησαν εκτεταμένα αυτή την πολιτική αντιμετώπισαν σημαντικά προβλήματα ποιότητας υπηρεσιών και καινοτομίας.

Οι εργασιακές σχέσεις στην Ελλάδα στο κρεβάτι του Προκρούστη
Δεν είναι δύσκολο να διαπιστωθούν κοινά χαρακτηριστικά μεταξύ των αλλαγών που συμβαίνουν σήμερα στη χώρα μας (π.χ. θέσπιση των ΕΕΣΣΕ, κατάργηση των αποζημιώσεων σε περίπτωση απολύσεων με προϋπηρεσία έως ενός έτους, ρυθμίσεις για τις ευέλικτες μορφές απασχόλησης) με αυτές που διαδραματίστηκαν στις βιομηχανικά ανεπτυγμένες χώρες τις τελευταίες δύο δεκαετίες.

Βασική ομοιότητα αποτελεί η αποκέντρωση των συλλογικών συμβάσεων εργασίας, δηλαδή η σταδιακή μεταφορά του σημείου των διαπραγματεύσεων από εθνικό και κλαδικό σε επιχειρησιακό επίπεδο. Όσο βαθαίνει η ύφεση, η τρόικα θα επιμείνει στη θέσπιση μέτρων μεγαλύτερης ευελιξίας, καθώς μάλιστα ήδη αμφισβητείται η αποτελεσματικότητα των νομοσχεδίων που πρόσφατα ψηφίστηκαν.

Προκλήσεις για τη ΔΑΔ
Οι καταιγιστικές αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις δημιουργούν ένα επικίνδυνο τοπίο. Μεσοπρόθεσμα, οι εταιρείες που δεν θα εκμεταλλευτούν βεβιασμένα τις υπάρχουσες συνθήκες αλλά λάβουν δίκαιες αποφάσεις, προσπαθήσουν να δημιουργήσουν εμπιστοσύνη με το ΑΔ και υποστηρίξουν έμπρακτα τους εργαζόμενους, θα βιώσουν τη θετική πλευρά του «κανόνα της ανταπόδοσης» (norm of reciprocity).

Ιδιαίτερα σε αυτές τις δύσκολες στιγμές, ο τρόπος αντιμετώπισης του ΑΔ μπορεί να οδηγήσει σε σημαντικά επιχειρησιακά οφέλη ή και το αντίθετο. Κατ’ επέκταση, ο ρόλος των επαγγελματιών ΔΑΔ είναι κρίσιμος και έρχεται ολοένα και περισσότερο στο προσκήνιο.

Συγκεκριμένα:
1. Η επιχειρησιακή ευελιξία και η ανταγωνιστικότητα των εταιρειών θα έρθει μέσα από τη χρήση πολιτικών και συστημάτων ΑΔ, όπως οι ευέλικτες αμοιβές βάσει απόδοσης. Επίσης, η αυξημένη χρήση των ευέλικτων μορφών απασχόλησης θα φέρει στο επίκεντρο την αρχιτεκτονική του HRM (Lepak and Snell, 2002), δηλαδή τη διοίκηση ομάδων εργαζομένων με διαφορετικούς όρους και συνθήκες εργασίας. Με βάση τα διδάγματα άλλων χωρών, τα στελέχη ΔΑΔ καλούνται να χρησιμοποιήσουν συνετά τις ευέλικτες μορφές απασχόλησης, να αποφύγουν προβλήματα υπό-εκπαίδευσης των «περιφερειακών» εργαζομένων και να προασπίσουν την εταιρική κουλτούρα.

2. Τα στελέχη ΑΔ πρέπει να προσφέρουν στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να προβλέπουν. Οφείλουν να μοιραστούν πληροφορίες και να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να κατανοήσουν καλύτερα την κατάσταση της εταιρείας. Αυτό θα θέσει το ζήτημα της εργασιακής ανασφάλειας στην πραγματική του βάση και θα μειώσει τον πόνο τυχόν απολύσεων. Εν τέλει, είναι καλύτερο να δίνεις δυσάρεστες εξηγήσεις από το να μη δίνεις καμία.

3. Με την επέκταση των ΕΕΣΣΕ, θα ενισχυθεί ο διαπραγματευτικός ρόλος των Διευθυντών ΑΔ. Το κλειδί για τις εργασιακές σχέσεις είναι ο σεβασμός. Με γνώμονα αυτή την αξία, ο Herb Kelleher, διευθύνων σύμβουλος της πλέον επιτυχημένης αεροπορικής εταιρείας Southwest Airlines, ενέπνευσε την εργασιακή ειρήνη σε ένα κλάδο με ισχυρότατη συσπείρωση σωματείων.
4. Οι επιχειρήσεις και τα στελέχη ΑΔ οφείλουν να διατηρούν υπεύθυνη και συνεκτική στάση απέναντι στους εργαζόμενους. Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ο μάνατζερ ΑΔ εταιρείας, η οποία προέβη σε απολύσεις, «η ετήσια κοπή της πίτας έγινε μέσα στο εργοστάσιο με δίωρη διακοπή της παραγωγής. Δεν είναι δυνατό να υποστηρίζεις ότι έχεις οικονομικά προβλήματα και ταυτόχρονα να οργανώνεις πανηγυρικές εκδηλώσεις».

CV
Ο Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης είναι καθηγητής στο Graduate School του DEREE, από το 2010. Εργάστηκε ως σύμβουλος HRΜ και εκπαιδευτής στην PricewaterhouseCoopers στην Ελλάδα (2007-2010) και ως ερευνητικός και ακαδημαϊκός συνεργάτης στο University of Bath (2002-2007). Διαθέτει εμπειρία από συμβουλευτικά έργα και ερευνητικές μελέτες στην Αγγλία και την Ελλάδα σε εταιρείες όπως ο Όμιλος ΕΤΕ, Αττικές Διαδρομές, Regency Entertainment, Super League, UEFA, κ.ά.

Έχει συνολικά περισσότερες από 700 ώρες διδασκαλίας σε εργαζόμενους, στελέχη, επαγγελματίες του HRM, συνδικαλιστές και φοιτητές. Είναι κάτοχος Ph.D. in HRM από το University of Bath, ως υπότροφος του Κοινωφελούς Ιδρύματος Αλέξανδρος Σ. Ωνάσης, MSc in Management and HRM από το ίδιο πανεπιστήμιο και BA in Economics από το University of the West of England, Bristol με ακαδημαϊκές διακρίσεις.