Η εκπαίδευση και ανάπτυξη σε πρώτο πλάνο

της Σόνιας Λιόση
[email protected]

«Τόλμη, έμπνευση και στόχος» ήταν το μότο που επικράτησε σαν το μυστικό της αποτελεσματικής εκπαίδευσης στο συνέδριο με τίτλο T&D Conference “2008 Exploring Case studies Sharing Best Practices” που πραγματοποιήθηκε την Πέμπτη 17 Ιανουαρίου στο συνεδριακό κέντρο Δαΐς .
Σε μια γεμάτη αίθουσα, περισσότερα από 200 στελέχη των Διευθύνσεων Εκπαίδευσης μεγάλων ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν διεθνή case studies και βέλτιστες πρακτικές, οι οποίες αποτέλεσαν  τροφή για σκέψη και δημιουργία, με στόχο τη βελτίωση των δικών τους προγραμμάτων.
Στην ημερίδα καλύφθηκαν οι σημαντικότερες πτυχές του T&D όπως η ευθυγράμμιση της εκπαίδευσης με την επιχειρηματική ανάπτυξη, οι αποτελεσματικότερες μέθοδοι T&D και Organizational Development, η διαχείριση της εκπαίδευσης από τους ηγέτες, καθώς και οι επιτυχημένες στρατηγικές e-learning σε εικονικά περιβάλλοντα συνεργασίας.
Οι διεθνείς ομιλητές του συνεδρίου ήταν οι Michelle Blieberg, Global Learning Officer της UBS Investement Bank, Damian Hughes HR Director της Unilever UK, Denis Sartain Partner της Our World Group, Kate Cowie ιδρύτρια και διευθύντρια της εταιρείας The Chaos Game, Andrew Armes Career Development Expert, Rick Harris σύμβουλος διοίκησης στη Βοστόνη και Senior Advisor στην εταιρεία The Chaos Game. Ο Juha- Matti Arola, διευθυντής e-learning και συνεργασίας της Kone Corporation. συμμετείχε από τη Φιλανδία μέσω web conference.
Από ελληνικής πλευράς, το συνέδριο εμπλούτισαν το case study που παρουσίασε Κωνσταντίνος Μπανασάκης Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού στη Eurobank Financial Planning Services με τις Ολυμπία Μητσοπούλου και Κρίστα Τζελέπη Ρόζενμπεργκ, Partners της H2gO, η ομιλία του Βασίλη Βασιλειάδη, Business Development Manager της OTEAcademy, καθώς και το σύντομο βίντεο που παρουσίασαν οι Μαίρη Μπιτούνη – Παπαδοπούλου και Αναστασία Μοίρα partners της εταιρείας Synapses.

Συνταγές «ευθυγραμμισμένης» εκπαίδευσης
Όπως και στη ζαχαροπλαστική έτσι και στην εκπαίδευση η χρήση των ίδιων συστατικών δεν οδηγεί πάντα στα ίδια αποτελέσματα. Με βούτυρο, ζάχαρη και αυγά μπορούμε να φτιάξουμε πολλά μικρά κέικ, αλλά και μια ενιαία τούρτα. Με αυτή τη λογική περίπου καθίσταται σημαντικό για τα ατομικά προγράμματα training ενός οργανισμού να συνδέονται μεταξύ τους με τέτοιο τρόπο, ώστε να εξυπηρετούν την ευρύτερη στρατηγική της επιχείρησης.
Πώς πετυχαίνει, όμως, η συνταγή της εκπαίδευσης; Σύμφωνα με την Μ. Blieberg αναγκαία είναι τα παρακάτω συστατικά: υποστήριξη από την ανώτατη διοίκηση, καλός σχεδιασμός, καθορισμός ενός ιδιαίτερου τύπου εκπαίδευσης και καταμέτρηση της απόδοσης του προγράμματος.
Στην πράξη όμως, σε μία επιχείρηση όπως η UBS με 70 στελέχη εκπαίδευσης διεθνώς και με εκπαιδευτικά κέντρα στη Νέα Υόρκη, το Connecticut, το Λονδίνο, τη Ζυρίχη, το Χονγκ Κονγκ η ευθυγράμμιση χρειάζεται κόπο, ενώ είναι λίγες οι επιχειρήσεις που καταφέρνουν να ανταποκριθούν με επιτυχία σε αυτήν την πρόκληση.
Η ομιλήτρια, παρουσίασε τα τρία στάδια εκπαίδευσης που εφαρμόζει ο διεθνής τραπεζικός κολοσσός. Η UBS εντάσσει τα στελέχη της σε προγράμματα training ανάλογα με τη φάση στην οποία βρίσκονται. Συγκεκριμένα, στην αρχή της καριέρας τους οι υπάλληλοι εντάσσονται στο στάδιο «Explore», στη συνέχεια οι δυνητικοί ηγέτες παρακολουθούν το πρόγραμμα με τίτλο «Ascent», ενώ οι ώριμοι ηγέτες συμμετέχουν στο στάδιο «Summit». Η επικεφαλής εκπαίδευσης του τραπεζικού ομίλου υπογράμμισε τη σημασία των δημιουργικών τρόπων εκμάθησης επιχειρηματολογώντας κατά των τάξεων και του powerpoint. Οι εργαζόμενοι, μπαίνουν σε διαδικασίες εκμάθησης, ενεργητικά, μέσα από διάφορες βιωματικές δραστηριότητες. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η ανάληψη της ευθύνης μεταβολής της κουλτούρας ενός οργανισμού με τον οποίο δεν έχουν καμία σχέση π.χ το Miami City Ballet ή η ομάδα ποδοσφαίρου της Barcelona.

«Δυνατός» συνδυασμός training και coaching

Στο πλαίσιο των πρωτοποριακών προγραμμάτων εκπαίδευσης στον τραπεζικό κλάδο παρουσιάστηκε και το εκπαιδευτικό εγχείρημα της Eurobank Financial Planning Services. Ο Κ. Μπανασάκης, η Ο. Μητσοπούλου και η Κ. Τζελεπή Ρόζεμπεργκ μίλησαν για την επιτυχημένη έκβαση του προγράμματος. Το μοντέλο το οποίο εφαρμόστηκε από την εταιρεία ανάπτυξης στελεχών H2GO συνενώνει την εκπαίδευση με το coaching ώστε να καταφέρει να δώσει απάντηση στο καίριο ερώτημα που ακολουθεί μετά από κάθε εκπαίδευση «και τώρα πως εφαρμόζουμε όλα αυτά που μάθαμε στην πράξη;».

Tο e-learning χθες, σήμερα, αύριο…
Τις μελλοντικές τάσεις για το e- learning παρουσίασε ο Β. Βασιλειάδης. Το «παρεξηγημένο» αυτό εργαλείο εκμάθησης επαναπροσδιορίζεται και ανοίγει δρόμους για το μέλλον ειδικά σε συγκεκριμένες κατηγορίες εργαζομένων όπως οι πωλητές και οι μηχανικοί οι οποίοι εργάζονται πολλές ώρες εκτός γραφείου. Το e-learning του χθες δεν ήταν αμφίδρομο στοχευμένο και κατανοητό. Σήμερα όμως, εμπεριέχει την αλληλεπίδραση, εστιάζει στις ανάγκες και την κουλτούρα των εκπαιδευόμενων ενώ χρησιμοποιεί νέα εργαλεία και μέσα όπως το collaborate learning (συνεργατική μάθηση), το on demand learning (κατά απαίτηση μάθηση) και το informal learning (ανεπίσημη μάθηση).

Τα επτά βήματα της αλλαγής
Τη δεύτερη ενότητα του συνεδρίου άνοιξαν οι Μ. Παπαδοπούλου Μπιτούνη και Α. Μοίρα με ένα σύντομο video, που ως στόχο είχε να προκαλέσει τον προβληματισμό γύρω από τη σημασία της δημιουργικότητας στην ανάπτυξη και εξέλιξη σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο.
Τη δική του εμπειρία αλλαγής, που εισήγαγε στη Unilever μοιράστηκε με τους παρευρισκόμενους ο D. Hughes. Ο νεότερος HR Director του Βρετανικού γίγαντα και πρώην προπονητής ποδοσφαίρου, αναπτύσσοντας τη θεωρία του «Liquid Thinking», που συνοψίζεται σε 7 βήματα ξεπέρασε τα στενά όρια του κλάδου της Διοίκησης Προσωπικού δανειζόμενος παραδείγματα τον αθλητισμό.
Η πρώτη κίνηση που θα πρέπει να κάνει ένας οργανισμός προκειμένου να επιτύχει την αλλαγή είναι η δημιουργία οράματος. Το όραμα στο οποίο αναφέρεται ο «γκουρού» της αλλαγής είναι αυτό που ονομάζει «μελλοντική ιστορία» και το οποίο εμπνέεται από το συναίσθημα. Κατόπιν, το όραμα πρέπει να επικοινωνηθεί με έναν τρόπο που θα παράσχει κίνητρο στους εργαζόμενους και θα απευθύνεται προσωπικά σε κάθε μέλος του οργανισμού. Οι μέθοδοι της μεταβολής δε συνδέονται με μετρήσιμα μεγέθη, αλλά με το πώς αισθάνονται τα μέλη της ομάδας. Το να αφουγκραστούν τα στελέχη τις ανάγκες των εργαζομένων είναι απαραίτητο. Το τέταρτο βήμα, είναι να εντοπιστούν οι κατηγορίες ατόμων που υπάρχουν μέσα στον οργανισμό, έτσι ώστε να βρεθεί ο τρόπος καθοδήγησής τους προς την αλλαγή. Οι εργαζόμενοι χωρίζονται σε κατηγορίες: τους παίκτες, τους παθητικούς θεατές, τους αδιάφορους και τους τρομοκράτες. Κατόπιν, πρέπει να επιτευχθεί η αυτογνωσία. Ο κάθε εργαζόμενος, γνωρίζοντας τον εαυτό του και εμπνεόμενος από τις προσωπικές του ικανότητες θα προχωρήσει προς την αλλαγή. Αυτό δε σημαίνει ότι θα την αποδεχτεί έτσι απλά. Το πιο πιθανό είναι στην αρχή να την απορρίψει. Η πρόκληση για το HR είναι να την επικοινωνήσει όσες φορές χρειάζεται για να την αποδεχτούν οι εργαζόμενοι. Το έκτο βήμα είναι η κατανόηση της ιστορίας του οργανισμού. Για να προχωρήσεις στο μέλλον πρέπει να γνωρίζεις το παρελθόν. Η παρουσίαση της θεωρίας του D. Hughes έκλεισε με τη φράση «Η αλλαγή θέλει κουράγιο». «Είναι γεγονός ότι η ζυγαριά κλίνει προς τον παλιό και όχι προς τον καινούριο τρόπο λειτουργίας. Η πρόκληση είναι να δημιουργηθεί μια κουλτούρα που θα επιτρέπει τα λάθη της αλλαγής».

Πόσο έτοιμοι είμαστε για να αντιμετωπίσουμε το μέλλον;
«Σαν επαγγελματίες του χώρου του HR, επειδή ακριβώς εργαζόμαστε με τον παράγοντα άνθρωπο πρέπει να λαμβάνουμε υπόψη όχι μόνο τις εξελίξεις στον επιχειρηματικό κόσμο, αλλά και τα γεγονότα στο εξωτερικό περιβάλλον» υπογράμμισε ο D. Sartain. Αυτή τη στιγμή, ακόμα και αυτοί που διαμορφώνουν το μέλλον μας δεν μπορούν να απαντήσουν στο ερώτημα πώς θα είναι ο κόσμος σε μια δεκαετία. Το σίγουρο πάντως είναι ότι το επίκεντρο των επιχειρήσεων απομακρύνεται από το Δυτικό κόσμο και μεταφέρεται Ανατολικά. Χρειάζεται, λοιπόν, να είμαστε έτοιμοι για αυτές τις εξελίξεις.
Τη σημασία της ξεχωριστής προσωπικότητας των υπαλλήλων τόνισε ο partner της ouworldgroup. Συγκεκριμένα, όρισε τον τρόπο εργασίας του οργανισμού και των ατόμων σε 5 επίπεδα: ταυτότητες, ιδέες, ικανότητες, συμπεριφορές και περιβάλλον. Υπάρχουν άτομα τα οποία εργάζονται με βάση τον παράγοντα ταυτότητα, δηλαδή συνδέουν το επάγγελμά τους με την ίδια τους την προσωπικότητα. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν άτομα τα οποία μέσα σε μία επιχείρηση «πουλάνε» τις ικανότητές τους. Η κουλτούρα των εργαζόμενων, και κατά συνέπεια, της επιχείρησης πρέπει να λαμβάνεται υπόψη από τη διοίκηση. Ο ομιλητής περιέγραψε το παράδειγμα της εταιρείας τηλεπικοινωνιών Οrange που βάσιζε τη λειτουργία της στον παράγοντα ταυτότητα και ξαφνικά μέσα σε ένα Σαββατοκύριακο, αφού άλλαξε Διευθύνοντα Σύμβουλο, έκανε στροφή 180 μοιρών και άρχισε να στηρίζεται στις ικανότητες. Ξαφνικά οι εργαζόμενοι αποπροσανατολιστηκάν: άρχισαν να αναρωτιούνται ποιοι είναι και που βαδίζουν.
Η πρόκληση για το HR είναι η ευθυγράμμιση των επιπέδων και των ατόμων που εκφράζουν ώστε να αναπτυχθεί ένας τρόπος λειτουργίας που να λαμβάνει υπόψη αλλά και να ευθυγραμμίζει τη διαφορετικότητα του κάθε εργαζόμενου.

Αναπτύξτε τους «καθημερινούς» σας ήρωες
Οι λαοί από τους αρχαίους χρόνους είχαν δημιουργήσει μια «ηρωική» εικόνα για τους αρχηγούς τους. Στη σημερινή κοινωνία των μαζών ο ηρωισμός δεν είναι το προνόμιο των εκλεκτών αλλά όλων.
Η K. Cowie ξεκινώντας την ομιλία της με ένα εντυπωσιακό απόσπασμα από τον «Άρχοντα των δαχτυλιδιών», παρουσίασε ένα σύστημα ανάπτυξης ατόμων με ηγετικές προοπτικές. Για την επιτυχημένη εκπαίδευση ανάπτυξης ηγεσίας απαιτείται η θεωρητική βάση που θα παράσχει τη δυνατότητα εναλλαγής των τρόπων συμπεριφοράς ώστε ο ηγέτης να μπορεί να ανταποκριθεί σε όλες τις περιστάσεις που προκύπτουν μέσα στον οργανισμό.
«Δεν υπάρχει μια ενιαία φόρμουλα ηγεσίας» υποστηρίζει η ιδρύτρια της εταιρείας The Chaos Game. Κατά συνέπεια, το πρώτο βήμα που πρέπει να γίνει είναι να βρεθεί το είδος ηγεσίας που χρειάζεται ο εκάστοτε οργανισμός. Έπειτα, χρειάζεται να εντοπιστούν οι κατάλληλοι εκπαιδευτές που θα εξασφαλίσουν τη μίξη της πιο σύγχρονης θεωρητικής γνώσης και πρακτικής εμπειρίας. Κανείς δεν μπορεί να προχωρήσει μπροστά χωρίς να γνωρίσει τον ίδιο του τον εαυτό. Η K. Cowie υποδεικνύει ως δρόμο για το «γνώθι σαυτόν» τη μέθοδο των “T-Groups”. Σε αυτά τα αποκαλούμενα «Εργαστήρια Ανθρώπινης Ανάπτυξης» οι συμμετέχοντες εμπλέκονται σε συζητήσεις με βαθύτερα νοήματα επί 5 ημέρες, με άτομα που δεν έχουν ξαναδεί ποτέ στη ζωή τους. Ως εναλλακτικό εργαλείο αυτογνωσίας προτείνει τις ατομικές συνεδρίες coaching. Σε αυτήν την περίπτωση ο coach εμφανίζεται όπως ο σοφός μάντης στις αρχαίες τραγωδίες και καθοδηγεί το μελλοντικό ηγέτη να επιλέξει τις συμπεριφορές που έχει στη διάθεσή του.
Τέλος, τα στελέχη HR επιβάλλεται να αποδείξουν ότι από την εκπαίδευση προκύπτει πραγματική απόδοση κέρδους. Για να διασφαλιστεί αυτό χρειάζεται συνδυασμός διάφορων μεθόδων όπως τα εργαλεία ανατροφοδότησης, η απαίτηση δέσμευσης από τους συμμετέχοντες, η επιβεβαίωση ότι τα σωστά άτομα παρακολουθούν τα σωστά προγράμματα.
«Εάν πραγματικά δουλέψεις με τον εαυτό σου και χρησιμοποιήσεις τον ηρωισμό και το κουράγιο που έχεις διαθέσιμο, μπορείς να πραγματοποιήσεις τις αλλαγές στον οργανισμό σου» υπογράμμισε, κλείνοντας αισιόδοξα η ομιλήτρια.

«Ξεκλειδώστε» τις δυνατότητες των εργαζομένων
Ο καταναλωτισμός κάνει τα άτομα «λαίμαργα», να αποζητούν όλο και περισσότερα προϊόντα σε όλο και περισσότερες αγορές. Έτσι χάνουν το νόημα και γίνονται ανικανοποίητοι. Η έλλειψη νοήματος δεν περιορίζεται μόνο στην προσωπική ζωή, επισκιάζει και τον επαγγελματικό τομέα. Σύμφωνα με τον A. Armes ο καπιταλισμός έχει οδηγήσει στο εξής παράδοξο: ενώ οι επιχειρήσεις τον χρειάζονται για να επιβιώσουν τους δημιουργεί ταυτόχρονα πρόβλημα, μειώνοντας τη δέσμευση. Τα άτομα για να ξεπεράσουν τον κορεσμό και το αδιέξοδο του καπιταλισμού χρειάζονται ένα νόημα στη ζωή τους.
Αυτό, λοιπόν, που απαιτείται είναι να συνδυαστεί επιτυχημένα ο καταναλωτισμός και το νόημα. Χαρακτηριστικό είναι το case study της Harley Davidson. Σε μία προσπάθεια να ξεπεραστεί αυτό το σύμπτωμα της εποχής η διοίκηση άλλαξε τακτική. Σταμάτησε πια να ασχολείται με τα ίδια τα προϊόντα και έριξε το βάρος στο συμβολισμό τους. Η εμπορική επιτυχία της Harley Davidson απέδειξε ότι μπορείς να ξεπεράσεις πολλά προβλήματα όταν δεν έχεις σκοπό αποκλειστικά και μόνο το κέρδος. Οι οργανισμοί χρειάζονται σκοπό και νόημα, ώστε να λειτουργήσουν στο σύγχρονο περιβάλλον.
Είναι απαραίτητο, λοιπόν, να εκφραστεί η φιλοσοφία αυτή σαν μια μάρκα (brand) που θα διαπερνά όλες τις εκφάνσεις της εσωτερικής διοίκησης. Είναι σημαντικό επίσης, η φιλοσοφία αυτή να γίνεται αντιληπτή με τον ίδιο τρόπο από όλα τα μέλη του οργανισμού. Για αυτό είναι προτιμότερο η μάρκα να δοθεί από τη βάση της επιχείρησης και όχι από τον CEO. Προσοχή πρέπει να δοθεί και στον τρόπο επικοινωνίας του μηνύματος. Χωρίς να το εξηγήσουμε, να φροντίσουμε ώστε οι εργαζόμενοι να το νιώσουν οικείο και χωρίς επανάληψη δεν πρόκειται να επιτύχουμε τίποτα. Εννοείται, βέβαια, ότι η μάρκα που επικοινωνούμε προς τα έξω πρέπει να είναι αληθινή και να εκφράζει τον οργανισμό. Σε αντίθετη περίπτωση δε γινόμαστε πιστευτοί.
Όλα αυτά μπορεί να φαντάζουν απλά. Ο διεθνούς φήμης σύμβουλος τόνισε, όπως και όλοι οι ομιλητές ότι αυτό που χρειάζεται πάνω απ’ όλα το θάρρος.

Το e- learning στην πράξη
Μια ξεχωριστή εμπειρία να βιώσουν το e- learning στην πράξη είχαν οι συμμετέχοντες στο συνέδριο. Ο Θανασής Παπαχριστόδουλος Head Marketing and Account Management της Saba 01 Πληροφορική έδωσε την ευκαιρία στους παρευρισκόμενους να συνδεθούν μέσω της πλατφόρμας e- learning που παράσχει η εταιρεία του με τον J.Μ Arola στη Φινλανδία ο οποίος μίλησε για την εμπειρία της εκπαίδευσης μέσω της τεχνολογίας. Συγκεκριμένα, έδειξε πως μια επιχείρηση με 29.000 εργαζόμενους μπορεί να ευθυγραμμίζει τα επιμέρους άτομα με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας μέσω του e- learning.

Πώς ηγούμαστε σε εικονικά περιβάλλοντα;
Η τεχνολογία έχει αλλάξει μέχρι και το θεσμό του γάμου! Πολλά ζυεγάρια σήμερα γνωρίζονται μέσα από το ίντερνετ. Ο χωροχρόνος και οι αποστάσεις μεταλλάσσονται. Η φυσική παρουσία στο χώρο εργασίας δεν είναι πλέον απαραίτητη τη στιγμή που όλα μπορούν να γίνουν μέσα από μια οθόνη. Σήμερα, ο εργοδότης αναζητά πλέον το μεγαλύτερο ταλέντο όχι μόνο στην περιοχή του, αλλά και στον κόσμο ολόκληρο.
Τα καινούρια αυτά δεδομένα δημιουργούν προκλήσεις για τους επαγγελματίες του HR. Ο στρουθοκαμηλισμός απέναντι στις μεταβολές είναι ό,τι χειρότερο μπορεί να συμβεί. Το πρώτο πράγμα που προτείνει ο R. Harris είναι να αντιμετωπίσουμε κατάματα τις εξελίξεις. Η αίσθηση του σκοπού είναι απαραίτητη σε κάθε ομάδα πόσο μάλλον σε μία ομάδα που βρίσκεται σε διαφορετικές γωνιές του κόσμου. Κατά συνέπεια, πρέπει να την αναπτύξουμε και να υποστηρίξουμε τα μέλη της. Σύμφωνα με τον ομιλητή, στα εικονικά περιβάλλοντα δεν μπορεί κανείς απλώς να καθοδηγεί πρέπει να γίνει coach. Δεν είναι, όμως, μόνο η ίδια η επικοινωνία που έχει σημασία αλλά και το μέσο της επικοινωνίας. Ο R. Harriς συστήνει τις εναλλαγές των ειδών επικοινωνίας. Για παράδειγμα, μπορείτε να έρχεστε σε επαφή με τους μακρινούς συνεργάτες μέσω email ή μέσω messenger. Ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα, ωστόσο, που ο σωστός ηγέτης εξ αποστάσεως ομάδων έχει να διαχειριστεί είναι οι επιρροές. Ο εργαζόμενος που ζει μακριά από τους συναδέλφους του δέχεται περισσότερες επιρροές, οι οποίες τον αποσπούν από το σκοπό του σε σχέση με τον υπάλληλο του χθες. Άλλωστε ο πειραματισμός και το θάρρος που αυτός συνεπάγεται είναι προαπαιτούμενα για τους επαγγελματίες της εκπαίδευσης και ανάπτυξης, όσον αφορά στις εικονικές ομάδες.