Το μεστό σε νοήματα περιεχόμενο και οι ενδιαφέρουσες παρουσιάσεις, η αθρόα συμμετοχή των στελεχών του HR, το αυξημένο networking και το ευχάριστο περιβάλλον, μπορούν να πιστωθούν ως τα «δυνατά» σημεία του 5th People Management Executive Seminar, που πραγματοποιήθηκε στις 22 Οκτωβρίου, στο Κτήμα PENTELIKON.
Τις εργασίες του συνεδρίου, που για 5η συνεχόμενη χρονιά διοργανώνει το περιοδικό HR Professional, άνοιξε η Μάρθα Μυλωνά, Πρόεδρος του Συνδέσμου Στελεχών Διοίκησης Προσωπικού, η οποία στην ομιλία της επανάλαβε κάτι κοινά αποδεκτό: η σωστή αντιμετώπιση του ανθρώπινου παράγοντα αποτελούσε και θα αποτελεί πάντα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων. «Ακόμα και σε περιόδους σαν τη σημερινή η απάντηση και τα συστατικά της επιτυχίας βρίσκονται στο ανθρώπινο δυναμικό» εξήγησε.
Όπως είπε η Μ. Μυλωνά, η σύνδεση των ανθρώπων με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης είναι η μόνη διέξοδος. Η μέγιστη αξία που προσδίδει το ανθρώπινο κεφάλαιο σε όλες τις δραστηριότητες της επιχείρησης, η καινοτομία, η κινητοποίηση του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των εταιρικών στόχων και η κουλτούρα δέσμευσης είναι από τα βασικά καθήκοντα των στελεχών HR, υποστήριξε η Πρόεδρος του ΣΣΔΠ και προέτρεψε του συνέδρους να αποκομίσουν τουλάχιστον ένα υλοποιήσιμο παράδειγμα από τις παρουσιάσεις των ομιλητών.
Στο βήμα την διαδέχτηκε η συντονίστρια του σεμιναρίου, Όλγα Επιτροπάκη, καθηγήτρια του ALBA, η οποία δεν παρέλειψε να αναφερθεί στις διεθνείς οικονομικές συγκυρίες και στο πώς σήμερα περισσότερο από ποτέ αποδεικνύεται καταλυτική η σημασία της επένδυσης στον άνθρωπο. Δηλαδή, στην ανάγκη για στρατηγικές μεγιστοποίησης του ανθρώπινου κεφαλαίου, που αποτέλεσε βασικό ζητούμενο του σεμιναρίου. «Οι επιχειρήσεις σήμερα βιώνουν μια τεράστια αντίφαση» είπε η Ο. Επιτροπάκη και εξήγησε:«Από τη μία υπάρχει η ανάγκη να γυρίσουμε σε βασικές αρχές και να «νοικοκυρευτούμε» ενώ από την άλλη οι περιστάσεις προστάζουν καινοτομία, αναθεώρηση πολιτικής και διαχωρισμό αλλαγής». Σύμφωνα με την ίδια, οι οργανισμοί πρέπει να είναι αμφιδέξιοι, να παντρεύουν αυτήν την αντίφαση και ταυτόχρονα να λειτουργούν σε performance mode και learning mode.
«Είμαι πολύ χαρούμενη που μου δίνεται η ευκαιρία να προλογίσω ένα «φωτεινό» μυαλό και ένα καταπληκτικό καθηγητή με έντονες εκπαιδευτικές δραστηριότητες, τον Hal Gregersen», δήλωσε η Δρ. Βενετία Κουσία, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Manpower. Όπως ανέλυσε η Β.Κουσία, ο H. Gregersen έχει εστιάσει τις έρευνές του στον τρόπο με τον οποίο τα λαμπρά μυαλά καλύπτουν μία νέα στρατηγική κατεύθυνση, αναπτύσσουν μια καινοτομική σχέση, επιτυγχάνουν τους στόχους τους σε μια εταιρεία και μεταδίδουν τις γνώσεις τους στις ομάδες τους.
Επιπλέον, η Β. Κουσία εξήγησε ότι από τα πιο βασικά του επιτεύγματα είναι ότι έχει εστιάσει και έχει εντοπίσει τους παράγοντες αλλαγής των επιτυχημένων προγραμμάτων αλλά και τα εμπόδια που μπορεί να τροχοπεδούν αυτήν την αλλαγή. «Σήμερα, αναζητούμε τρόπους επιβίωσης και επιτυχίας, αναζητούμε λύσεις στο οικονομικό πρόβλημα και θέλουμε να ανακάμψουμε» τόνισε η Διευθύνουσα Σύμβουλος της Manpower. Με τη φράση «για να ξεκινήσει η αλλαγή πρέπει, εμείς που διαχειριζόμαστε ανθρώπους, να τολμήσουμε και να καινοτομήσουμε» κάλεσε στη σκηνή τον Hal Gregersen για να υποδείξει τρόπους επίτευξης.
Η καινοτομία είναι γονιδιακή
«Unlock you “Innovator DNA” for Peak Performance», ήταν ο τίτλος της παρουσίασης του Hal Gregersen, Professor of Leadership στο INSEAD και συγγραφέας.
Όπως επισήμανε ο χαρισματικός ομιλητής, το 2007 είχε διεξάγει μία έρευνα για να ελέγξει το κατά πόσο η καινοτομία ήταν προτεραιότητα για τις επιχειρήσεις.
Το 75% των επιχειρήσεων δήλωνε τότε σαφή προσήλωση σε αυτήν. Μόλις δύο χρόνια μετά οι εταιρείες έχουν αφήσει πίσω τους το όραμα της καινοτομίας και πασχίζουν για την επιβίωση. «Ο στόχος της καινοτομίας είναι πιο κρίσιμος σήμερα γιατί μόνο έτσι οι εταιρείες μπορούν να βγούνε από τη δύσκολη θέση» ξεκαθάρισε. Ο H. Gregersen έθεσε ένα σημαντικό ερώτημα: «Ποιανού αρμοδιότητα είναι η καινοτομία;». Όπως του υπαγορεύει η εμπειρία του, περίπου το 80% των εργαζομένων θα απαντήσει ότι είναι δική τους. Επίσης, σχεδόν όλοι θα απαντήσουν ότι είναι δημιουργικοί στην εργασία τους.
Ωστόσο, σύμφωνα με τον καθηγητή, αν κάποιος θέλει να είναι καινοτόμος πρέπει να βγει από τη συνηθισμένη θέση του, να σκέφτεται «out of the box» και φυσικά να έχει υποστήριξη.
Εξήγησε ότι το DNA του καινοτόμου στηρίζεται σε 4 πυλώνες: Questioning, Observing, Experimenting και Networking. Για να υποστηρίξει την άποψή του ο Η. Gregersen έφερε συγκεκριμένα παραδείγματα, όπως αυτό του David Neleman, ιδρυτή της καινοτόμας αεροπορικής εταιρείας JetBlue. Ο τελευταίος εξήγησε ότι η καινοτομία προέκυψε όταν κοιτούσε μια διαδικασία ή μια πρακτική που εφαρμοζόταν για πολύ καιρό και έκανε την ερώτηση «γιατί δεν δοκιμάζουμε να το κάνουμε με έναν άλλον τρόπο;». «Πρέπει να κάνουμε ερωτήσεις που θέτουν εμπόδια και περιορισμούς αλλά και άλλες που τα άρουν» δήλωσε.
Ο διάσημος καθηγητής, για να δώσει έμφαση στην προσπάθεια αμφισβήτησης των καθιερωμένων, προκάλεσε τους παρευρισκόμενους να σκεφτούν τι θα γινόταν αν περιορίζονταν, ακόμα και νομοθετικά, από το να συνεργάζονται ή να απευθύνονται στους υπάρχοντες πελάτες τους. «Το what if θα πρέπει να είναι καθημερινή πρακτική σας» εξήγησε και συνέχισε «αν προσπαθείτε να βρείτε νέες ιδέες ή λύσεις και “κολλάτε” απλά κάντε διαφορετικές ερωτήσεις για το πρόβλημα».
Ένα ακόμα στοιχείο της καινοτομίας είναι η παρατήρηση. Παρατηρώντας τον κόσμο γύρω και τον τρόπο που λειτουργούν τα πράγματα μπορούν να αναπτυχθούν ιδέες σχετικά με νέους τρόπου που μπορεί κάποιος να δράσει. Επιπρόσθετα, η καινοτομία ενέχει και την έννοια του πειραματισμού. «Όσο πιο πολύ πειραματιζόμαστε τόσο πιο πολλές ευκαιρίες να καινοτομήσουμε έχουμε» διευκρίνισε ο Η. Gregersen.
Σημαντικό στοιχείο αποτελεί και ο κύκλος των επαφών μας. Μία από τις πολλές διαδραστικές ασκήσεις, που κατά τη διάρκεια της παρουσίασής του παρότρυνε τους παρευρισκόμενους να δοκιμάσουν, ήταν να καταγράψουν τους πέντε ανθρώπους στους οποίους απευθύνονται όταν έχουν κάποιο πρόβλημα. Ο σκοπός ήταν να αποδειχθεί ότι, λίγο έως πολύ, όλοι απευθύνονται σε ανθρώπους με παρόμοιες εμπειρίες ή ενδιαφέροντα. «Έτσι όμως δεν θα μάθετε ποτέ κάτι πέρα από εσάς. Πρέπει να επιδιώκετε συναναστροφές με ανθρώπους από διαφορετικούς οργανισμούς, κλάδους, χώρες, καταγωγή, πολιτική πεποίθηση, μεγαλύτερους, μικρότερους κλπ. Το να υπερβαίνετε το γνωστά και κεκτημένα αυξάνει την πιθανότητα να σκεφτείτε κάτι καινούργιο» κατέληξε.
Το να υπερβαίνει κάποιος τον στενό του κύκλο αυξάνει την πιθανότητα να έχει κάποιες νέες ιδέες. Αλλά αυτό από μόνο του δεν αρκεί. Όπως εξήγησε ο Gregersen, οι πλέον καινοτόμοι επιχειρηματίες αφηγήθηκαν ιστορίες κατά τις οποίες συνέδεαν φαινομενικά άσχετες ιδέες. Καταλήγοντας ο καθηγητής του INSEAD, διευκρίνισε ότι το DNA των καινοτόμων είναι εν μέρει γενετικό αλλά κυρίως βασίζεται στην εμπειρία από τον κόσμο.
Έτσι η σωστή ερώτηση διαμορφώνεται ως εξής: «πόσο καλλιεργείται αυτό;». Ειδικότερα το HR βρίσκεται στην προνομιακή θέση να επηρεάσει κάτι τέτοιο. Όχι μόνο πράττοντας ως τμήμα αλλά γιατί μπορεί να υλοποιήσει συστήματα που ενδυναμώνουν τους τρόπους που γίνονται κάποια πράγματα.
Investors In People
To Investors In People, ιδιαίτερα το τελευταίο διάστημα, πρωταγωνιστεί στην ελληνική επιχειρηματική πραγματικότητα. Ο Κώστας Ζούλιας, Director Human Capital Consulting της ICAP Group, στην ομιλία του με τίτλο «Η ICAP πρεσβευτής του Investors In People», εξήγησε τη φιλοσοφία της πιστοποίησης και το ρόλο που διαδραματίζει η εταιρεία στην υλοποίησή του σε ελληνικούς οργανισμούς. «Η ICAP υποστηρίζει την εφαρμογή του προτύπου» επισήμανε. «Η διάγνωση μας προσφέρει μια ανάλυση περιοχών προς βελτίωση και πλάνο δράσης. Κάποιες από αυτές τις δράσεις μπορούμε να τις αναλάβουμε μόνοι μας και κάποιες όχι. Εδώ υπεισέρχεται ο ρόλος της ICAP: να υποστηρίξει τις επιχειρήσεις να βελτιωθούν για να φτάσουν στα επίπεδα του προτύπου».
Εξηγώντας τη διαδικασία ο Κ. Ζούλιας είπε ότι κάποιες δράσεις αναφέρονται στην σωστή εφαρμογή επιχειρηματικών πρακτικών, στη σωστή επικοινωνία, στην πειθαρχία κλπ. Άλλες φορές θα χρειαστεί κάτι περισσότερο. Π.χ. ένα σύστημα που δεν υπάρχει. «Θα συμφωνήσουμε μαζί σας τι χρειάζεται πόσο χρόνο και το κόστος. Θα προσανατολίσουμε τον αξιολογητή σε σχέση με την κουλτούρα της επιχείρησης και θα φέρουμε τις υποψήφιες εταιρείες στο καλύτερο δυνατό σημείο προετοιμασίας για την αξιολόγηση» τόνισε.
Πρωτοβουλίες αλλαγής
Στη δεύτερη ενότητα του συνεδρίου ο Hal Gregersen διαπραγματεύτηκε την έννοια της αλλαγής. Συγκεκριμένα, η ομιλία του με τίτλο «Leading Effective Change starts with One and ends with All» απάντησε σε ερωτήματα όπως «γιατί πολλές πρωτοβουλίες αποτυγχάνουν;» και «ποιες ενέργειες μπορεί να κάνει το HR, ώστε να υπάρχουν αποτελέσματα;». «Μία από τις βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι άνθρωποι είναι ότι αρνούνται να αλλάξουν τους “χάρτες” του μυαλού τους» επισήμανε. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι έχουν μια συγκεκριμένη εικόνα για ρόλους, ενδεχομένως και στρεβλή, και αρνούνται να την αλλάξουν.
Ωστόσο βασικός κανόνας, σύμφωνα με τον H.Gregersen, είναι ότι για να αλλάξουν οι οργανισμοί πρέπει να αλλάξουν πρώτα τα άτομα. Δεν παρέλειψε να αναφερθεί και σε κάποια απογοητευτικά ποσοστά: περίπου ένα 70%-80% των πρωτοβουλιών για αλλαγές αποτυγχάνει. «Η αλλαγή θέλει χρόνο και η αλλαγή ξεκινά από εμάς και καταλήγει στους πολλούς» εξήγησε.
Μάλιστα για να ενισχύσει την άποψή του χρησιμοποίησε μια έκφραση του Mahatma Gandhi: «Γίνε η αλλαγή που θέλεις να δεις στον κόσμο». Σε ερώτηση που του έθεσε η Ο. Επιτροπάκη σχετικά με το αν η αλλαγή και η καινοτομία πρέπει να είναι bottom up ή bottom down o H. Gregersen υπήρξε κατηγορηματικός: «Καμία αλλαγή και καμία καινοτομία δεν πρόκειται να συντελεστεί χωρίς την έμπρακτη υποστήριξη της διοίκησης».
Δείκτες μέτρησης και εκπαίδευση
«Ότι μετριέται αποκτά αξία γιατί αναγνωρίζεται, κατανοείται, διοικείται και αξιοποιείται καλύτερα», υποστήριξε, κατά την τρίτη ενότητα του σεμιναρίου, η Μαίρη Γεωργιάδου, Διευθύντρια της PricewaterhouseCoopers και επικεφαλής του τμήματος Human Resources Services, που εξειδικεύεται στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών σε θέματα Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού.
«Έχει σημασία,» τόνισε η Μ. Γεωργιάδου, «να παρακολουθεί κάποιος κατά πόσον οι δαπάνες προσωπικού παράγουν κέρδος για την επιχείρηση», ενώ ανέφερε ότι το κόστος των παροχών ως προς το σύνολο της μισθοδοσίας, οι δείκτες απουσιών, αποχωρήσεων ή παραιτήσεων, η επένδυση εκπαίδευσης ανά εργαζόμενο, το κόστος ανά πρόσληψη κτλ, αποτελούν δείκτες μέτρησης σε διοικητικό επίπεδο που δίνουν σημαντικές πληροφορίες και στοιχεία για την ορθότερη λήψη αποφάσεων που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό.
Ολοκληρώνοντας, η Μ. Γεωργιάδου τόνισε ότι η πρόκληση για κάθε διοίκηση σε μία επιχείρηση και κάθε επαγγελματία ανθρώπινου δυναμικού είναι να αλλάξουν τρόπο σκέψης και να υιοθετήσουν τη νοοτροπία της μέτρησης της απόδοσης του Ανθρώπινου Δυναμικού που θα έχει ως αποτέλεσμα την ορθολογική αξιολόγηση της επιχείρησης, και την εμπεριστατωμένη δημιουργία στρατηγικών, σχεδίων δράσεων και ενεργειών. Στην εκπαίδευση που έχει να κάνει με τη ξεχωριστή μέτρηση της απόδοσης κάποιων στελεχών, που ασχολούνται κυρίως με τα επαγγελματικά προσόντα και τον επαγγελματικό κύκλο σπουδών, ο οποίος μπορεί να βοηθήσει το HR να μετρά την απόδοση αυτών των ανθρώπων, αναφέρθηκε ο Δρ. Κωνσταντίνος Κυρίτσης, Head της PwC Academy by PricewaterhouseCoopers.
«Τα τελευταία δέκα περίπου χρόνια έχει αλλάξει το σκηνικό των τίτλων, πιστοποιήσεων και των επαγγελματικών προγραμμάτων σπουδών» υποστήριξε ο Δρ. Κυρίτσης, τονίζοντας ότι πολλές επιχειρήσεις έχουν επενδύσει σε στελέχη τους. Επιπλέον, ξεκινώντας κάποιος ένα πρόγραμμα επαγγελματικών προσόντων και παίρνοντας μία βαθμολογία, το HR μπορεί να παρακολουθεί την πρόοδό του ανά εξάμηνο αλλά και μέχρι πού μπορεί να φτάσει. Τέλος τόνισε τη σημασία της ανανέωσης και επικαιροποίησης των γνώσεων που ο καθένας διαθέτει.
Η μέτρηση της αξίας του ανθρώπινου κεφαλαίου ως κίνητρο βελτίωσης της απόδοσης
«Η συνολική αξία μίας οργάνωσης δεν υπολογίζεται μόνο από τους υλικούς πόρους που διαθέτει αλλά κυρίως από τους άυλους. Οι άνθρωποί της αποτελούν το πιο σημαντικό ενεργητικό στοιχείο και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που μία επιχείρηση μπορεί να διαθέτει». Έτσι ξεκίνησε την εισήγησή του o συγγραφέας και καθηγητής στο Middlesex University Business School, Andrew Mayo, ο οποίος υποστήριξε ότι υπάρχουν διάφορες μορφές άυλων στοιχείων, που φέρνουν αξία στην επιχείρηση, όπως η εμπορική επωνυμία, το δομικό κεφάλαιο που διαθέτει και το ανθρώπινο – πνευματικό κεφάλαιο.
Ο καθηγητής υπογράμμισε ότι κάθε άνθρωπος μιας επιχείρησης, ως στοιχείο του ενεργητικού περιουσιακού της κεφαλαίου, δημιουργεί αξία και αποτελεί μέρος της συνολικής αλυσίδας που δημιουργεί αξία. Αυτό μάλιστα ενισχύει και την άποψη ότι όλοι οι άνθρωποι πρέπει να τυγχάνουν σωστής διαχείρισης από το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.
Για να τονίσει τη σημασία της μέτρησης της αξίας του ανθρώπινου δυναμικού ο A. Mayo ανέφερε τις περιπτώσεις περικοπών προσωπικού: όταν μία επιχείρηση επιλέγει να απολύσει προσωπικό είναι σημαντικό να γνωρίζει όχι μόνο ποιο θα είναι το κόστος που θα κερδίσει με αυτή την πράξη αλλά και πόση αξία θα χάσει, απολύοντας τους συγκεκριμένους ανθρώπους. Καθώς η γνώση της αξίας του ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι σημαντική μόνο για την ατζέντα του Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και για το χαρτοφυλάκιο ολόκληρης της επιχείρησης, χρειάζεται να δημιουργείται ένα σχέδιο που να περιλαμβάνει συγκεκριμένες μεταβλητές, ένας ισολογισμός που δεν θα διαθέτει όμως νούμερα, όπως οι οικονομικοί ισολογισμοί, αλλά θα περιλαμβάνει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία των ανθρώπων προκειμένου να μπορεί να καταστηθεί ένα σχέδιο δράσης, υποστήριξε ο A. Mayo.
«Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μίας επιχείρησης εξαρτάται από τους ανθρώπους της και τη λειτουργία του. Έτσι, η αποτελεσματικότητα της συμβολής του HR εξαρτάται τόσο από την απόδοση της επένδυσης σε εκπαίδευση και από τα διάφορα HR προγράμματα και πρωτοβουλίες όσο και από τη λειτουργική αποτελεσματικότητα» ανέφερε ο καθηγητής. Επιπλέον, τόνισε την αποτελεσματικότητα της συμβολής των ανθρώπων, η απόδοση των οποίων ισούται με την αξία των ανθρώπων πολλαπλασιασμένη με τη δέσμευση που αισθάνονται (Performance = human capital value X engagement).
Η αφετηρία για τον υπολογισμό και την ανάλυση της αξίας του ανθρώπινου κεφαλαίου, βρίσκεται στα δεδομένα και τα αριθμητικά στοιχεία που ήδη διαθέτει η εταιρεία στη βάση της, τονίζει ο A. Mayo. «Αν και για τις επιχειρήσεις, η μόνη πραγματική μέτρηση είναι αυτή που προσθέτει κέρδος στους μετόχους, κέρδος και όφελος πρέπει να έχουν και οι βασικοί συμμέτοχοι που είναι οι άνθρωποι. Τα χρήματα, οι άνθρωποι και η τεχνολογία ως input μπορούν μέσω εργαλείων, διαδικασιών και συστημάτων να δημιουργήσουν αξία τόσο στους μετόχους όσο και στους εργαζόμενους. Αξία που δεν είναι απαραίτητα οικονομική».
Επιπλέον, τόνισε τη σημασία του να ανακαλύπτει μια εταιρεία τον τρόπο για να ικανοποιεί τους ανθρώπους της καθώς η απόδοση και η αξία τους εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πόσο ικανοποιημένοι και κινητοποιημένοι αισθάνονται, κάτι που επηρεάζει και την παραγωγικότητά τους.
Τέλος, αναφέρθηκε στη διττή έννοια της αξίας που έχουν οι άνθρωποι: την τρέχουσα που αντανακλά την ικανότητα του ανθρώπου σε μία δεδομένη στιγμή και τη μελλοντική – δυνητική αξία που αντιστοιχεί στη δυνατότητα κάποιου να κάνει κάτι μεγαλύτερο ή περισσότερο διευρυμένο στο μέλλον.
Στρατηγικές μεγιστοποίησης απόδοσης
«Είναι σημαντικό να έρθουμε πιο κοντά με το ανθρώπινο κεφάλαιο του οργανισμού μας, να το προσεγγίζουμε ανθρώπινα και να μην αντιμετωπίζεται απλά σαν πόροι», ανέφερε ο Jon Ingham Σύμβουλος Performance Improvement και συγγραφέας, στο τελευταίο μέρος του Executive Seminar. Ο J. Ingham αναφέρθηκε σε ένα «τρίγωνο αξιών» που αφορά σε 3 διαφορετικά επίπεδα: στη βάση αυτού του τριγώνου βρίσκεται η αξία των χρημάτων που δίνει κανείς, βελτιώνοντας την αποτελεσματικότητα αυτού που κάνει, στη μέση η προστιθέμενη αξία (δεξιότητες κτλ.) όπου η ατζέντα του HR πρέπει να μεταφράζει την ατζέντα της επιχείρησης και στην κορυφή βρίσκεται η δημιουργία αξίας, που παρέχει τη βάση για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τους ανθρώπους.
Τη μεγιστοποίηση της απόδοσης παρομοιάζει ο J. Ingham με την τεχνική που χρησιμοποίησε ο αθλητής Ντικ Φόσμπερι στο άλμα εις ύψος και με την οποία βελτίωσε τις επιδόσεις του. Στο επιχειρηματικό περιβάλλον οι ευκαιρίες προκύπτουν από τη νέα τεχνολογία, νοοτροπία κτλ. Έτσι, για να μεγιστοποιηθούν οι επιδόσεις των οργανισμών πρέπει τα συστήματα που διαθέτουν να δίνουν την ευκαιρία στους ανθρώπους να μεγιστοποιήσουν την απόδοσή τους. Είναι σημαντικό, ωστόσο τόνισε, να εξετάζεται αν οι διαδικασίες που εφαρμόζονται, εξακολουθούν να λειτουργούν καλά διότι σε αντίθετη περίπτωση, θα πρέπει να σταματήσουν να τις χρησιμοποιούν καθώς μπορεί να εξάγουν ανακριβείς υποθέσεις.
Στη συνέχεια, ο J. Ingham ανέλυσε τις 10 στρατηγικές για τη μεγιστοποίηση της απόδοσης με έμφαση στα αποτελέσματα. Τα σαφή πρότυπα και οι προσδοκίες με βάση το τι συμβαίνει σήμερα αποτελεί την πρώτη βασική στρατηγική για τη μεγιστοποίηση της απόδοσης. Οι «συγκεκριμένοι, έξυπνοι και μετρήσιμοι χρονικοί στόχοι» (smart objectives) επίσης, βοηθούν στην ευθυγράμμιση της διαχείρισης του ανθρώπινου κεφαλαίου, στην κινητροδότηση των εργαζομένων και στην εξεύρεση του τρόπου με τον οποίο μπορούμε να επιτύχουμε τους στόχους. Άλλωστε ο J. Ingham έδωσε έμφαση στη σημασία των ξεκάθαρων και καταγραμμένων στόχων και στην εναρκτήρια επίδραση. Όταν δηλαδή κάτι ενσταλάξει μέσα μας, μπορούμε να λειτουργήσουμε ευκολότερα σύμφωνα με αυτό.
Η τρίτη στρατηγική για τη μεγιστοποίηση της απόδοσης, σύμφωνα με τον J. Ingham είναι η προσέγγιση των Balanced Scorecards (Ισορροπημένες Κάρτες). Πρόκειται για μία μεθοδολογία ολοκληρωμένης τοποθέτησης στόχων και μέτρησης των επιδόσεων της επιχείρησης και στηρίζεται στη σχέση αιτίας – αποτελέσματος, μία προσέγγιση που πετυχαίνει τις βελτιωμένες επιδόσεις, όπως είπε ο J. Ingham.
Επιπλέον, τα επικαιροποιημένα και ενημερωμένα συστήματα διαχείρισης επιδόσεων μπορούν να ενισχύσουν την ικανότητα μίας επιχείρησης να διαχειριστεί τις επιδόσεις με ένα σοφό τρόπο, όπως είπε χαρακτηριστικά ο J. Ingham. Κάθε άνθρωπος έχει όνειρα, πάθη και πράγματα που επιθυμεί να πετύχει και είναι μεγάλης σημασίας να μπορεί μία εταιρεία να επιτρέψει στους ανθρώπους της να τα πραγματοποιήσουν στην εταιρεία. Τη στρατηγική των ονείρων ονομάζει ο J. Ingham «starry eyes» υποστηρίζοντας ότι οι καλύτερες επιδόσεις προκύπτουν όταν οι άνθρωποι αισθάνονται απελευθερωμένοι. Έτσι, τα όνειρα εμπνέουν πάθος, ενέργεια και ενθουσιασμό αφού οι άνθρωποι εκπληρώνουν τα συναισθήματά τους. Άλλωστε, όταν ο Manager είναι αυτός που διερευνά τα όνειρα και τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να εφαρμοσθούν στη δουλειά, όπως υποστήριξε ο J. Ingham, δημιουργείται δέσμευση.
Η επικέντρωση στα δυνατά σημεία και η παράβλεψη των αδυναμιών (strengths based) μπορεί να ενεργοποιήσει τους ανθρώπους. Επιπλέον, είναι σημαντικό, οι στόχοι να μπορούν να γίνονται αντιληπτοί από τις αισθήσεις μας (οπτικά, αισθητικά, ακουστικά αντιληπτοί), καθώς όσο πιο οργανοληπτικοί (sensory) είναι, τόσο περισσότερο επιτεύξιμοι και δυνατοί γίνονται.
Οι επιδόσεις μίας εταιρείας προέρχονται από την ομάδα και έτσι πρέπει να επιβραβεύονται και αυτές, υποστήριξε ο J. Ingham, αναλύοντας την 8η στρατηγική (social). Ο βαθμός που τα πρότυπα, οι στόχοι και τα όνειρα επηρεάζουν τις επιδόσεις εξαρτάται από τον άνθρωπο καθώς μπορεί ο καθένας να θέτει διαφορετική προτεραιότητα (situational). Οι άνθρωποι επιβραβεύονται όταν πραγματοποιούν τα όνειρά τους, καθώς όχι μόνο αποκτούν κίνητρο οι ίδιοι αλλά προσφέρουν και κίνητρα προς τα έξω.
Τέλος, ένα σύστημα διαχείρισης επιδόσεων πρέπει να είναι συνεχώς υποστηριζόμενο (supported) τόσο από όλες τις προηγούμενες στρατηγικές όσο και από τα συστήματα που χρησιμοποιεί η ίδια η επιχείρηση.