Σε σύμμαχο εξελίσσεται στα καινούρια δεδομένα της αγοράς εργασίας το workplace mobility, καθώς ένα νέο τοπίο φαίνεται να διαμορφώνεται στους οργανισμούς, με αρκετές προκλήσεις για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού. Η στρατηγική κινητικότητας και οι πολιτικές προσαρμόζονται ανάλογα, λαμβάνοντας υπόψη τα υγειονομικά θέματα που προκύπτουν συνεχώς, αλλά και παράγοντες όπως οι dual-career οικογένειες.
Το έτος που διανύουμε ανέδειξε ακόμα περισσότερο τη σημασία του workplace mobility καθώς είναι πλέον σαφές ότι ο χώρος εργασίας αποτελεί ένα δυναμικό και διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, το οποίο υφίσταται συνεχείς αλλαγές. Περισσότερο από ποτέ, το βλέμμα είναι στραμμένο, όχι στο ποιος εργάζεται σε ένα συγκεκριμένο γραφείο, αλλά σε ποια περιοχή βρίσκεται, αν εργάζεται από το σπίτι του και υπό ποιες συνθήκες, αν έχει ταξιδέψει σε μια περιοχή που έχει επηρεαστεί από την πανδημία Covid-19 κ.ο.κ.
Πλέον, το workplace mobility δεν είναι μία ακόμα τάση, αλλά μία πραγματικότητα που έχει επηρεάσει και αφορά κάθε επιχείρηση. Συγκεκριμένο ωράριο εργασίας, φυσική παρουσία στο γραφείο, καθορισμένο εργασιακό περιβάλλον είναι στοιχεία που δίνουν όλο και περισσότερο τη θέση τους στην εξ αποστάσεως εργασία, σε ευέλικτα ωράρια εργασίας και εικονικά περιβάλλοντα.
Η κινητικότητα φαίνεται ότι διαδραματίζει καίριο ρόλο στη σχέση μεταξύ των εταιρειών και των πελατών τους -εσωτερικών και εξωτερικών- καθώς δημιουργούνται νέα επιχειρηματικά μοντέλα και περιβάλλοντα συνεργασίας. Οι εταιρείες παρατηρείται επίσης ότι χρησιμοποιούν το mobility αναφορικά με την τοποθέτηση του ανθρώπινου δυναμικού σε ξένη χώρα, ως μέσο διαμόρφωσης των μελλοντικών ηγετών τους.
Με φόντο την πανδημία του Covid-19, οι οργανισμοί έχουν συνειδητοποιήσει ότι το talent management απαιτεί προσήλωση, αφού το να γνωρίζουν που βρίσκονται και πώς αποδίδουν οι εργαζόμενοί τους δεν αποτελεί απλά ένα κομμάτι του «παζλ» της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Μάλιστα, οι επιχειρήσεις οφείλουν να είναι ευέλικτες τόσο ως προς τις ανάγκες των ταλέντων τους όσο και ως προς τις προσδοκίες και τα κίνητρά τους.
Σύμφωνα με την έρευνα Global Mobility Survey 2019 της Santa Fe Relocation, το 40% των Global Mobility teams (GM) μετέφερε το ανθρώπινο δυναμικό του σε νέους «προορισμούς» σε διάστημα ενός έτους, το 70% των εταιρειών προέβη σε βραχυπρόθεσμες τοποθετήσεις σε άλλη χώρα το 2018, το 63% αντίστοιχα σε μακροπρόθεσμες, ενώ το 32% των διεθνών assignments αφορούσε γυναίκες.
Σε αυτό το πλαίσιο, ως βασικότερη πρόκληση καταγράφηκαν οι πολιτισμικές διαφορές από μέρος σε μέρος ανάμεσα στις ομάδες, όπως δήλωσε το 40% των GM, ενώ το 61% των Global Mobility teams σχεδιάζει να επενδύσει σε νέες τεχνολογίες στα επόμενα δύο χρόνια. Οι δυνατότητες πλέον είναι ατελείωτες, ενώ όσο πλησιάζουμε σε έναν αμιγώς 5G κόσμο, αναμένεται να ξεπροβάλλουν νέες καινοτομίες που θα οδηγήσουν στην αναδιαμόρφωση του employee experience σε κάθε στάδιο.
Ταυτόχρονα, με βάση τη μελέτη «After the Pandemic: Scaling the Impact of Sustained Work from Home Behaviors» της Strategy Analytics, ο αριθμός των ατόμων που εργάζονται από το σπίτι θα μπορούσε μακροπρόθεσμα να αυξηθεί έως και 300%, σε σχέση με τα προ κορωνοϊού επίπεδα, ενώ σημαντική αύξηση αναμένεται και για τον αριθμό των εξ αποστάσεως εργαζομένων. Αναλυτικότερα, η τηλεργασία, μεταξύ άλλων, αναμένεται να επιφέρει την εξάλειψη των δισεκατομμυρίων ταξιδιών και μετακινήσεων των εργαζομένων καθώς και τη σταδιακή μείωση των φυσικών εργασιακών χώρων και γραφείων, ενώ την εμφάνισή τους κάνουν τέσσερις νέες ομάδες εργαζομένων.
Συγκεκριμένα, η ομάδα «City Escapees», η οποία αντιπροσωπεύει το 24% των εργαζομένων, στους οποίους αρέσει να εργάζονται από το σπίτι και οι μισοί από αυτούς θέλουν να συνεχίσουν να το κάνουν για πάντα, η ομάδα «Family Jugglers» που αποτελεί το 30% των εργαζομένων, οι οποίοι δεν είναι τόσο θετικοί ως προς την εργασία από το σπίτι, η ομάδα «Struggling Commuters», η οποία αντιπροσωπεύει το 37% και περιλαμβάνει εργαζομένους χαμηλότερου εισοδήματος στο λιανικό εμπόριο, την υγεία και τη μεταποίηση, που είναι απίθανο να διατηρήσουν την τηλεργασία στο μέλλον και η ομάδα «Teleworking Lifers» που αντιπροσωπεύει το 9% των εργαζομένων, οι οποίοι ήταν πάντα εργαζόμενοι εξ αποστάσεως. Σημειώνεται ότι η εν λόγω μελέτη βασίστηκε σε 9.000 διαδικτυακές συνεντεύξεις στις ΗΠΑ, στη Γερμανία και στο Ηνωμένο Βασίλειο, που πραγματοποιήθηκαν τον Μάρτιο, τον Απρίλιο και τον Μάιο του 2020.
Η ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ
Σύμφωνα με την έρευνα «The T-Mobile for Business 2019 Workplace Mobility Report» της εταιρείας τηλεπικοινωνίας T-Mobile, οι 6 στις 10 επιχειρήσεις σε παγκόσμιο επίπεδο θεωρούν την κινητικότητα ως τον πιο σημαντικό παράγοντα ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και πάνω από 7 στις 10 δηλώνουν ότι αποτελεί προτεραιότητα. Όπως σημειώνεται, κάθε άλλο παρά τυχαίο είναι το γεγονός ότι η παγκόσμια δαπάνη για mobility λύσεις προβλέπεται να αγγίξει τα $1,8 τρισεκατομμύρια το 2022. Η εν λόγω έρευνα σκιαγραφεί τις ακόλουθες τάσεις αναφορικά με το workplace mobility:
- Η κινητικότητα αλλάζει τον τρόπο που σκεφτόμαστε για τo work-life balance.
Η «δύναμη» των κινητών συσκευών, τα γρήγορα δίκτυα και η συνεχώς αυξανόμενη αποδοχή αλλά και προώθηση του mobility στον χώρο εργασίας αποτελούν σημαντικά εφόδια για κάθε επαγγελματία έτσι ώστε να επιτύχει ισορροπία στην επαγγελματική και προσωπική του ζωή. Όσοι εργάζονται σε πλήρως ψηφιακά περιβάλλοντα εργασίας τείνουν να είναι πιο ικανοποιημένοι από την εργασία τους, να έχουν κίνητρο για ό,τι κάνουν και στο τέλος της ημέρας, να σημειώνουν θετικό πρόσημο σε σχέση με το work-life balance τους. Ωστόσο, το 50/50 ανάμεσα σε αυτά τα δύο μέρη -εργασία και προσωπική ζωή- δεν είναι τόσο εφικτό και σπάνια αυτή η ισορροπία επιτυγχάνεται.
Οι προτεραιότητες, όπως τίθενται από τον καθένα, υπαγορεύουν προς τα πού θα γύρει η ζυγαριά. Σε αυτό το πλαίσιο, το mobility έρχεται να αλλάξει τον τρόπο που σκεφτόμαστε για το work-life balance και να παρέχει νέες προοπτικές. Όλο και περισσότερο συναντάμε ανθρώπους που αξιοποιούν τη δυνατότητα να ολοκληρώσουν την εργασία τους εν κινήσει και να είναι παραγωγικοί σε ό,τι κάνουν, αντλώντας ικανοποίηση από την εργασία τους καθώς τους δίνεται περισσότερη ευελιξία για τον τρόπο που εργάζονται.
Οι «φορητές» λύσεις επιτρέπουν στο ανθρώπινο δυναμικό να διαχειρίζεται από το σπίτι του την επαγγελματική ζωή του, από μία μόνο συσκευή, απλοποιώντας την επικοινωνία και τελικά, οδηγούν στη διασφάλιση υψηλού επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών. Επιπλέον, η παραγωγικότητα και η αποδοτικότητα αυξάνονται, με αποτέλεσμα οι ώρες εργασίας να μειώνονται.
Ως αποτέλεσμα, οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν τόσο την προσωπική όσο και την επαγγελματική τους ζωή και τείνουν να παρουσιάζουν υψηλότερα ποσοστά εργασιακής δέσμευσης. Οι εταιρείες, από την πλευρά τους, καλούνται να παρέχουν τα σωστά εργαλεία, να διασφαλίσουν ότι τα πρότυπα ασφάλειας και συμμόρφωσης πληρούνται καθώς και να παρέχουν την ανάλογη εκπαίδευση έτσι ώστε το workplace mobility να αποφέρει τα μέγιστα για όλους.
2. Λαμβάνοντας υπόψη τις διαφορετικές γενιές στο εργασιακό περιβάλλον, η κινητικότητα συμβάλλει σε πιο παραγωγικό ανθρώπινο δυναμικό Gen Z, Millennials, Gen X, Baby boomers συνυπάρχουν, διαμορφώνοντας αντίστοιχα τον εργασιακό χώρο. Κάθε γενιά φέρει τα δικά της χαρακτηριστικά και έχει τις δικές της προτεραιότητες.
Οι προσδοκίες της Gen Z για το mobility είναι υψηλές και σχεδόν οι 5 στους 10 φαίνεται ότι βρίσκονται «σχεδόν συνέχεια» στο smartphone τους, ενώ το 60% θα ξεχνούσε το πορτοφόλι του στο σπίτι αλλά όχι την κινητή του συσκευή. Για τους millennials, η τεχνολογία διαδραματίζει σημαντικό ρόλο σε κάθε έκφανση της ζωή τους, ενώ οι 6 στους 10 δηλώνουν ότι η υπερσύγχρονη τεχνολογία αποτελεί παράγοντα επιλογής εργασιακού περιβάλλοντος.
Όσοι ανήκουν στην Gen X προτιμούν να εργάζονται ανεξάρτητα, με ελάχιστη επίβλεψη, επιλέγουν τον παραδοσιακό τρόπο εκπαίδευσης, αλλά επιδιώκουν την ευελιξία που τους προσφέρει η τεχνολογία. Από την άλλη, οι Baby boomers είναι πιστοί, προτιμούν τις χρηματικές ανταμοιβές και η αναγνώριση αποτελεί παράγοντα παρακίνησης. Οι προσδοκίες τους αναφορικά με την κινητικότητα επικεντρώνονται στην εμπιστοσύνη. Αυτό σημαίνει ότι χρειάζεται να γνωρίζουν πως οι συσκευές, οι εφαρμογές και όποια εργαλεία θα χρησιμοποιήσουν, θα προστατεύσουν το απόρρητο, με τα προσωπικά τους δεδομένα να είναι ασφαλή.
Λαμβάνοντας υπόψη τα διαφορετικά χαρακτηριστικά κάθε γενιάς, οι εταιρείες μπορούν να «ενώσουν» το ανθρώπινο δυναμικό τους με την αξιοποίηση του mobility. Κάθε εταιρεία διαθέτει κάποιο επίπεδο τεχνολογίας που υποστηρίζει το επιχειρηματικό της μοντέλο. Το workplace mobility, προκειμένου να αποφέρει τα μέγιστα δυνατά αποτελέσματα, απαιτεί ένα αξιόπιστο, γρήγορο δίκτυο που να μπορεί να υποστηρίξει τις λύσεις συνδεσιμότητας που ο οργανισμός θα επιλέξει, τόσο στο παρόν όσο και στο εγγύς μέλλον. Η έλευση του 5G θα βοηθήσει ακόμα περισσότερο τις επιχειρήσεις. Δεν έχει σημασία το πού βρίσκεται ο εργαζόμενος. Εκείνο που παίζει ρόλο είναι ότι αποτελεί μέρος του ψηφιακού ταξιδιού του οργανισμού καθώς το αντίθετο είναι αδύνατον.
MOBILITY ΚΑΙ D&I
Οι ευκαιρίες κινητικότητας δεν αφορούν μόνο την εξ αποστάσεως εργασία και τη μη παρουσία του εργαζομένου στο γραφείο. Σε πολλές περιπτώσεις το mobility σχετίζεται άμεσα με την τοποθέτηση του εργαζομένου σε ξένη χώρα, όπως συμβαίνει συχνά στις πολυεθνικές εταιρείες. Έρευνες έχουν δείξει ότι οι Millennials επιθυμούν να εργαστούν και εκτός της χώρας τους κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας, εμπλουτίζοντας με αυτόν τον τρόπο το χαρτοφυλάκιό τους. Στο πλαίσιο αυτό, οι οργανισμοί και τα τμήματα HR καλούνται να εναρμονίσουν τις στρατηγικές τους για την κινητικότητα και τη διαφορετικότητα.
Η έκθεση «Big-global-mobility-trends-to-watch-in-2019» της Crown World Mobility αναδεικνύει το ότι οι εταιρείες αναγνωρίζουν και κατανοούν τις ευκαιρίες και τα εμπόδια που έχουν να αντιμετωπίσουν αναφορικά με την κινητικότητα, τη διαφορετικότητα και την ενσωμάτωση. Η αύξηση του αριθμού των γυναικών που τοποθετούνται σε ξένη χώρα, η υποστήριξη της LGBT κοινότητας ανθρώπινου δυναμικού, η δημιουργία περιβάλλοντος που προάγει τις ευκαιρίες καριέρας διεθνώς για άτομα με αναπηρία είναι μερικά μόνο από τα βήματα που έχουν γίνει. Όπως αναφέρει η εν λόγω έρευνα, οι εταιρείες μπορούν να:
Σχεδιάσουν και υλοποιήσουν προγράμματα ευαισθητοποίησης αναφορικά με τη διαφορετικότητα και το mobility συνδυαστικά ως μέρος της στρατηγικής τους.
Προσθέσουν προγράμματα εκπαίδευσης που να αφορούν όλους όσοι είναι σε θέση να γίνουν managers ή / και να ενταχθούν σε ομάδες Global Mobility, χωρίς διακρίσεις και προκαταλήψεις. Την ίδια στιγμή, οφείλει να εξηγήσει με σαφήνεια για ποιους λόγους είναι κρίσιμης σημασίας για τον οργανισμό να δώσει «διεθνείς» ευκαιρίες στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού του.
Μετρήσουν την ποικιλομορφία του «mobile» πληθυσμού τους σε σχέση με το ποσοστό ποικιλομορφίας στον οργανισμό συνολικά. Με αυτόν τον τρόπο, θα είναι σε θέση να αξιολογήσουν την πρόοδο που έχει γίνει και να προχωρήσουν σε διορθωτικές κινήσεις, θέτοντας ρεαλιστικούς στόχους. Ζητήσουν από τους συνεργάτες τους σε θέματα μετεγκατάστασης του ανθρώπινου δυναμικού να υποστηρίξουν τους εργαζομένους ή / και τις οικογένειες με αναπηρία.
Ενημερωθούν σχετικά με θέματα υγείας και προσβασιμότητας των ατόμων με αναπηρία στη νέα τοποθεσία και κατ’ επέκταση να παρέχουν αυτή την πληροφόρηση και την καθοδήγηση στους αντίστοιχους ενδιαφερόμενους. Έχουν υπόψη ότι δεν επιθυμούν όλοι οι εργαζόμενοι να γνωστοποιούν προσωπικές πληροφορίες. Για παράδειγμα, αυτό μπορεί να συμβαίνει με μέλη της LGBT κοινότητας. Έτσι, κάθε οργανισμός καλείται να βρει τρόπους μέσα από το επικοινωνιακό πλάνο που έχει ώστε να υποστηρίξει κάθε diversity ομάδα. Αξιοποιήσουν τη δυναμική των focus group και των ερευνών για να δουν πώς να κινηθούν. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν την πιο δημιουργική ομάδα ιδεών και πρωτοβουλιών.
DUAL-CAREER ΖΕΥΓΑΡΙΑ / ΟΙΚΟΓΕΝΕΙΕΣ ΚΑΙ MOBILITY
Στην εποχή μας, η κάθε οικογένεια ή… το κάθε νοικοκυριό, στηρίζεται στο εισόδημα και των δύο συντρόφων. Είτε πρόκειται για ζευγάρι, είτε υπάρχουν παιδιά, τα δεδομένα έχουν μεταβληθεί καθώς, στις περισσότερες περιπτώσεις, και οι δύο σύντροφοι συνεισφέρουν στην οικονομική διαχείριση και στις δαπάνες που προκύπτουν. Την ίδια στιγμή, όμως, ενδιαφέρονται εξίσου για την επαγγελματική σταδιοδρομία και την καριέρα τους. Ο «breadwinner» δεν υφίσταται πια όπως συνέβαινε κατά το παρελθόν.
Μέσα σε όλο αυτό, έχουν αναδειχθεί τα dual-career ζευγάρια / οικογένειες. Ο όρος dual-career δεν αποτελεί μία νέα πραγματικότητα για τις επιχειρήσεις και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, ιδίως σε σχέση με το global mobility. Αναφέρεται κατά κύριο λόγο στον εργαζόμενο του οποίου ο / η σύζυγος – σύντροφος «ακολουθεί» το δικό του δρόμο καριέρας σε έναν άλλο οργανισμό και πιθανόν σε διαφορετικό τομέα. Εντούτοις, για κάποιες επιχειρήσεις ο εν λόγω όρος αποδίδεται σε εκείνα τα ζευγάρια που είτε έχουν προχωρήσει σε γάμο είτε όχι, εργάζονται στον ίδιο οργανισμό.
Εκείνο που έχει μεταβληθεί σε σχέση με το παρελθόν και δημιουργεί νέες προκλήσεις για όλους, είναι το γεγονός ότι οποιαδήποτε ευκαιρία εργασίας και μετεγκατάστασης σε μία άλλη χώρα επηρεάζει και τα δύο μέρη -το ζευγάρι δηλαδή- καθώς πλέον και οι δύο σύντροφοι συνεισφέρουν σημαντικά στο οικογενειακό εισόδημα. Αυτό σημαίνει ότι όταν ένας εργαζόμενος καλείται να μεταβεί σε μία νέα τοποθεσία, ο οικονομικός και κοινωνικός αντίκτυπος της απόφασης είναι υψηλότερος από ό,τι στο παρελθόν.
Η σημερινή μορφή οικογένειας είναι πολύ διαφορετική απ’ ότι στη δεκαετία του 1970 και, σύμφωνα με το HR Executive, πάνω από τις μισές οικογένειες στις Η.Π.Α. έχουν δύο εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης, όπως σημειώνεται στο white paper Mobility Insights της Cartus (Ιούνιος, 2019). Αυτό τείνει, μάλιστα, να αυξηθεί λαμβάνοντας υπόψη ότι το 78% των dual-career ζευγαριών ανήκει στη γενιά των Millennials, με τα θέματα καριέρας να αποτελούν προτεραιότητα.
Όλα τα στοιχεία συνηγορούν στο ότι οι οργανισμοί που θα προσαρμοστούν και θα παρέχουν στήριξη σε αυτή την ομάδα ανθρώπινου δυναμικού, θα έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στη διακράτηση και την ανάπτυξη των ταλέντων τους. Η ευελιξία από την πλευρά της, διαμορφωμένη από τις ανάγκες των εργαζομένων (οικογένεια, σύζυγος, παιδιά, φροντίδα ηλικιωμένων κ.ά.), τείνει να είναι ένας από τους πρωταρχικούς παράγοντες σημαντικότητας στα προγράμματα κινητικότητας.
Ταυτόχρονα, μέχρι τώρα, ο εκάστοτε εργαζόμενος μπορεί να δεχόταν μία ανάθεση ή μόνιμη θέση σε μία νέα τοποθεσία, χωρίς να συνοδεύεται από την οικογένειά του. Αυτό μπορεί να συμβαίνει ακόμα σε κάποιους κλάδους, οδηγώντας τις εταιρείες να προσαρμόσουν την πολιτική τους, για παράδειγμα στο θέμα των ετήσιων αδειών, έτσι ώστε να υποστηρίξουν αυτή την προσέγγιση και να εξασφαλίσουν την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού τους.
Η βασικότερη πρόκληση, όμως, που έχει προκύψει αφορά στο τι γίνεται εάν το dual-career ζευγάρι δεν επιθυμεί να «χωρίσει» αλλά να μεταγκατασταθεί εξ ολοκλήρου στη νέα τοποθεσία. Σύμφωνα με την έκθεση της Crown World Mobility, πάνω από τις μισές επιχειρήσεις (56%) έχουν συμπεριλάβει στο παγκόσμιο πρόγραμμα κινητικότητάς τους την παροχή βοήθειας προς τον σύζυγο / σύντροφο του εργαζομένου τους. Μάλιστα, το 36% αυτών προσφέρει βοήθεια ακόμα και στους συντρόφους που εργάζονται κατά την περίοδο της ανάθεσης. Η πιο τυπική υποστήριξη, ωστόσο, παρέχεται με τη μορφή αποζημίωσης για την εύρεση εργασίας στον σύζυγο / σύντροφο και την επαφή του με τους αντίστοιχους συνεργάτες στη νέα τοποθεσία / χώρα.
CASE STUDY
ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΙΝΑΙ… ΣΗΜΕΡΑ
Η πανδημία του κορωνοϊού και η απειλή που δημιούργησε για τη δημόσια υγεία έχει μεταβάλει πλήρως και σε πολλά επίπεδα την οργάνωση της εργασίας. Συστήματα όπως η τηλεργασία, που μέχρι πριν κάποιους μήνες σε πολλές χώρες αντιμετωπίζονταν με δυσπιστία ή, στην καλύτερη περίπτωση, με έντονο προβληματισμό ως προς την αποτελεσματικότητά τους, υιοθετήθηκαν ευρέως και σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Πρόσφατες έρευνες έδειξαν ότι οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι αξιολογούν την εξ αποστάσεως εργασία ως μορφή εργασίας με θετική επίδραση στην παραγωγικότητά τους, ενώ σημαντικό ποσοστό επιθυμεί την καθιέρωσή της και στη μετά Covid-19 εποχή.
Με τα κατάλληλα εργαλεία, τη σωστή στρατηγική και την ενδυνάμωση μιας κουλτούρας αμοιβαίας εμπιστοσύνης, η εργασία εξ αποστάσεως μπορεί να αποτελέσει τη λύση που διασφαλίζει ταυτόχρονα την υγεία των εργαζομένων, τη δέσμευσή τους καθώς και την επιχειρησιακή συνέχεια των εταιρειών, με αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο.
Είναι σημαντικό να αξιολογήσουμε και να αξιοποιήσουμε την εμπειρία των τελευταίων μηνών, προκειμένου να αντιμετωπίσουμε τις προκλήσεις που προέκυψαν σε μια πιο ρεαλιστική βάση. Για να είναι η τηλεργασία επωφελής και για τα δύο μέρη, επιχείρηση και εργαζόμενο, είναι αναγκαίο να ικανοποιούνται συγκεκριμένες συνθήκες, όπως ο πλήρης σεβασμός των εργασιακών σχέσεων, η τήρηση του ωραρίου από τον εργοδότη και ο σεβασμός της ιδιωτικής ζωής του εξ αποστάσεως εργαζομένου.
Επιπλέον, η συνεχής επιμόρφωση των εργαζομένων στα νέα ψηφιακά συστήματα και εργαλεία, η υλοποίηση δράσεων που στοχεύουν στον μη αποκλεισμό των εξ αποστάσεως εργαζομένων, αλλά και η εξατομικευμένη παρέμβαση και στήριξη, όπου απαιτείται, είναι σημαντικό να αποτελούν την καθημερινή ατζέντα των εργαζομένων και των επιχειρήσεων.
Αδιαμφισβήτητα, η τηλεργασία δεν μπορεί να εφαρμοστεί σε όλους τους κλάδους και τις ειδικότητες. Ωστόσο, η δουλειά από το «σπίτι» ή η δουλειά από «οπουδήποτε» είναι η νέα κανονικότητα για τα επόμενα χρόνια σε πάρα πολλές περιπτώσεις. Στην KLEEMANN, υιοθετήσαμε την τηλεργασία και αφουγκραζόμαστε καθημερινά τις ανάγκες των εργαζομένων μας, παρακολουθώντας τις εργασιακές εξελίξεις. Επενδύουμε σε εξοπλισμό και εργαλεία, αλλά και στην εκπαίδευση των ανθρώπων μας σε ψηφιακές δεξιότητες.
Σχεδιάζουμε, λοιπόν, την επόμενη μέρα μετά την πανδημία, πάνω σε ένα νέο μοντέλο εργασίας. Ένα υβριδικό μοντέλο με εκτεταμένη τηλεργασία σε συνδυασμό με κάποιες ημέρες φυσικής παρουσίας, το οποίο στοχεύει στη βελτίωση της ποιότητας ζωής και εργασίας των ανθρώπων μας, αλλά ταυτόχρονα και στη βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρείας μας.
Ελένη Ασβεστά, KLEEMAN GROUP HR Director
VIEWPOINT
Η ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ ΚΑΙ ΟΙ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΠΟΥ ΔΗΜΙΟΥΡΓΕΙ
Η πανδημία έφερε τις επιχειρήσεις αντιμέτωπες με μια νέα πραγματικότητα, αφού έπρεπε, πολύ γρήγορα, να εφαρμόσουν νέες πρακτικές και μεθόδους προκειμένου να ανταπεξέλθουν αποτελεσματικά και να επιβιώσουν. Κάποιες επιχειρήσεις, κυρίως παροχής υπηρεσιών, προκειμένου να διασφαλίσουν την υγεία των εργαζομένων τους αλλά και να συνεχίσουν να λειτουργούν απρόσκοπτα, εφάρμοσαν την πρακτική της απομακρυσμένης εργασίας / τηλεργασίας. Και όλα αυτά μέσα σε λίγες μόνο ημέρες, χωρίς θεσμικό πλαίσιο, χωρίς να έχουν δοκιμάσει -πολλές από αυτές- ούτε για μια μέρα αυτόν τον τρόπο εργασίας.
Ακολουθώντας τις απαιτήσεις της νέας πραγματικότητας, οι επιχειρήσεις οι οποίες αντέδρασαν άμεσα, αξιοποίησαν όλα τα ψηφιακά εργαλεία που είχαν στη διάθεσή τους, δίνοντας τη δυνατότητα στο ανθρώπινο δυναμικό τους να συνεχίσει να παράσχει τις υπηρεσίες του.
Δεν είναι σίγουρο το πώς θα αντιδράσουν οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι όταν αρχίσει να ελέγχεται η εξάπλωση του Covid-19. Θα επιστρέψουμε όλοι στις παραδοσιακές μας συνήθειες που κάθε πρωί έπρεπε να πάμε στο γραφείο μας για να εργαστούμε ή θα συνεχίσουμε συνδυάζοντας την παρουσία στο γραφείο και στο σπίτι μας υιοθετώντας ένα ευέλικτο τρόπο εργασίας; Ποιο θα είναι, τελικά, το νέο μοντέλο εργασίας;
Σύμφωνα με έρευνες που διενεργήθηκαν από το ξέσπασμα της πανδημίας και μετά, η τηλεργασία είναι, πλέον, ένας αποδεκτός τρόπος από όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας των εταιρειών. Η επιτακτική ανάγκη λόγω της πανδημίας να προσφέρουμε την εργασία μας απομακρυσμένα, μας έδωσε την ώθηση να εστιάσουμε στις δυνατότητες που μας προσφέρει η τεχνολογία, προκειμένου στο άμεσο ή έμμεσο μέλλον να αυτοματοποιήσουμε ή να ψηφιοποιήσουμε χρονοβόρες ενέργειες που κάναμε στο γραφείο μας, να επανασχεδιάσουμε τις θέσεις εργασίας ώστε να γίνουν πιο ουσιαστικές, να εξοικειωθούμε περισσότερο με την ψηφιακή τεχνολογία, να αναπτύξουμε νέες δεξιότητες ηγεσίας για να μπορούμε να διαχειριζόμαστε τον κόσμο που βρίσκεται σε απόσταση και να μειώσουμε το περιβαλλοντικό μας αποτύπωμα.
Η μεγαλύτερη ευκαιρία που παρουσιάζεται όμως είναι η ανάγκη, οι αρχές, η ηγεσία των εταιρειών και οι εργαζόμενοι να δημιουργήσουν ένα πλαίσιο, το οποίο να επιτρέπει στους εργαζομένους να είναι παραγωγικοί και χαρούμενοι, ανεξάρτητα με το που θα επιλέγουν να εργαστούν. Η πανδημία δημιούργησε μια νέα προσέγγιση για τις επιχειρήσεις, η οποία μπορεί να οδηγήσει σε μια γενικότερη αλλαγή του τρόπου εργασίας, να ενισχύσει τη δημιουργικότητα και τις σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των εργαζομένων και να αποτελέσει μια σημαντική αφορμή, έτσι ώστε κάθε επιχείρηση να διευρύνει και να εμβαθύνει τις σχέσεις της με την, ούτως ή άλλως, σημαντικότερη επένδυσή της, δηλαδή τους ανθρώπους της.
Ευαγγελία Κοκκίνου HR Administrator, People & Performance Lease Plan Hellas Single Members SA
VIEWPOINT
ONE SIZE DOES NOT FIT ALL
Ο βαθμός στον οποίο εφαρμόστηκε η τηλεργασία λόγω του Covid-19 είναι σίγουρα το μεγαλύτερο παγκόσμιο «πείραμα» που πραγματοποιήθηκε στον τομέα της εργασίας. Παρόλο που για ορισμένες εταιρείες αποτελούσε μια τακτική πρακτική εδώ και αρκετά χρόνια, για άλλες η εμπειρία αυτή οδήγησε σε αχαρτογράφητα νερά με νέες καθημερινές προκλήσεις.
Αρχικά, κατά την ανάλυση του βαθμού αποτελεσματικότητας της εξ αποστάσεως εργασίας, θα πρέπει να επισημανθεί η διαφοροποίηση μεταξύ της τηλεργασίας ως ζήτημα εταιρικής επιλογής και κουλτούρας και της τηλεργασίας που επιβάλλεται ως ανάγκη για διατήρηση της κοινωνικής υγείας και ασφάλειας.
Προκειμένου ένας οργανισμός να επιδιώκει να εφαρμόζει επιτυχώς τέτοιου μεγέθους αλλαγές με αποτελεσματικό τρόπο, πρέπει να είναι προετοιμασμένος τόσο σε πρακτικό επίπεδο όσο και από πλευράς εταιρικής κουλτούρας. Όσον αφορά στην πρακτική εφαρμογή της τηλεργασίας, η αποτελεσματικότητα της απαιτεί τεχνολογικούς πόρους και ψηφιακό μετασχηματισμό. Εφόσον, λοιπόν, μια εταιρεία δεν διαθέτει την κατάλληλη τεχνολογία και την ψηφιακή αναμόρφωση – για παράδειγμα να μην βασίζεται σε έντυπη μορφή εγγράφων- η αποτελεσματικότητά της σίγουρα δεν μπορεί να είναι στο ίδιο επίπεδο με εκείνη που υπάρχει κατά τη φυσική παρουσία στα γραφεία.
Αναφορικά με την εταιρική κουλτούρα, υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη σε σχέση με την αποτελεσματικότητα. Ο πρώτος είναι η εμπιστοσύνη. Η μέτρηση της παραγωγικότητας ενός εργαζομένου από το σπίτι δεν θα πρέπει να είναι πιο δύσκολη ή διαφορετική από τη μέτρηση ενός εργαζομένου που βρίσκεται στο γραφείο. Χρειάζεται μια αλλαγή της νοοτροπίας, με μέτρο αποτελεσματικότητας να μην είναι οι «ώρες εργασίας» αλλά το «τελικό αποτέλεσμα». Όσο περισσότερο εμπιστευόμαστε τους ανθρώπους μας και μειώνουμε τη μικροδιαχείριση, τόσο περισσότερο θα μπορέσουν να εμπλακούν και να προσφέρουν. Εξάλλου, η φυσική παρουσία στα γραφεία δεν πρέπει ποτέ να θεωρείται εγγύηση για την παραγωγικότητα κάποιου.
Ένα ακόμα κρίσιμο στοιχείο για τη διασφάλιση της παραγωγικότητας είναι η επικοινωνία, η οποία θα πρέπει να είναι ταχύτερη και πιο συχνή έτσι ώστε να βελτιωθεί η συνεργασία, με απώτερο σκοπό τη συμβολή στην οικοδόμηση της εμπιστοσύνης. Επιπροσθέτως, οι εταιρείες οφείλουν να προσαρμοστούν σε επίπεδο ηγεσίας και διαχείρισης, αφού η τηλεργασία λειτουργεί μόνο εφόσον έχει σχεδιαστεί και διαχειριστεί προσεκτικά. Ειδικά σε περιόδους έκτακτης ανάγκης και κρίσης, απαιτείται η ύπαρξη ηγεσίας που να αποπνέει εμπιστοσύνη και αξιοπιστία, προκειμένου να διαχειριστεί τους ανθρώπους αποτελεσματικά και με ενθουσιασμό.
Τέλος, προκειμένου να διασφαλίσουμε την αποτελεσματικότητα, δεν πρέπει να ξεχνάμε την ψυχολογική ευημερία των εργαζομένων. Παρόλου που η τηλεργασία φέρνει πολλά οφέλη, όπως είναι η ευελιξία, η ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, η μειωμένη μετακίνηση κ.ά, φέρει επίσης το βάρος της κοινωνικής απόστασης και της αποξένωσης από το κλίμα του γραφείου και της ομάδας. Η κοινωνική αλληλεπίδραση είναι ένας σημαντικός καταλύτης της ευημερίας και της ευτυχίας των ανθρώπων.
Έτσι, για να έχουμε παραγωγικό απομακρυσμένο ανθρώπινο δυναμικό τόσο κατά τη διάρκεια της πανδημίας όσο και μετά, θα πρότεινα να στοχεύσουμε στη διατήρηση μιας ισορροπίας και στη δυνατότητα παροχής επιλογών στους εργαζομένους, όποτε αυτό καθίσταται δυνατό. Η εξατομίκευση έχει γίνει τάση σε όλες τις πτυχές της καθημερινότητας, από τα gadget και τα ρούχα μέχρι τον τρόπο ζωής και το φαγητό, όπως θα συμβεί και στις μορφές εργασίας σε παγκόσμιο επίπεδο.
Dragana Jelacic, HR Manager, Neptune Lines
BEST PRACTICES
Βέλτιστες πρακτικές αναφορικά με την υποστήριξη των dual-career ζευγαριών / οικογενειών σε σχέση με το πρόγραμμα κινητικότητας:
- Η επικοινωνία και η έγκαιρη προετοιμασία με τον εργαζόμενο συμβάλλουν στον καθορισμό των προσδοκιών ανάμεσα στα συμβαλλόμενα μέρη και στον εντοπισμό πιθανών προκλήσεων.
- Παροχή βοήθειας στον εκάστοτε σύντροφο, όπως η σύνταξη του βιογραφικού, η έρευνα και ο εντοπισμός δυνητικών θέσεων εργασίας, ως μέρος της διαδικασίας.
- Δημιουργία προγράμματος καθοδήγησης πριν την ανάθεση, συμβουλευτική καριέρας μετά την ανάθεση και προγραμματισμός των βημάτων που πρέπει να γίνουν.
- Πληροφόρηση και καθοδήγηση σχετικά με τη νομοθεσία στη νέα χώρα, θέματα εκπαίδευσης σε περίπτωση παιδιών κ.ά.
- Ανάπτυξη πλάνου στρατηγικής επαναπατρισμού και για τους δύο συντρόφους.
Το workplace mobility απαιτεί ένα αξιόπιστο, γρήγορο δίκτυο που να μπορεί να υποστηρίξει τις λύσεις συνδεσιμότητας που ο οργανισμός θα επιλέξει, τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον.