Η φυσική παρουσία των στελεχών σε περιβάλλον γραφείου δεν κρίνεται πλέον απαραίτητη και δεν είναι άμεσα συνδεδεμένη με την απόδοση τους. Όπως αναφέρεται χαρακτηριστικά σε πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review, η δυνατότητα επιλογής των εργαζομένων ως προς τον εργασιακό χώρο έχει αποδειχτεί ως παράγοντας που αυξάνει την ικανοποίηση, την καινοτομία και κυρίως την παραγωγικότητα, με τις ευέλικτες μορφές απασχόλησης να επιλέγονται από τον κόσμο των επιχειρήσεων όλο και πιο συχνά.

Ως τηλεργασία ή διαφορετικά απομακρυσμένη εργασία ονομάζεται οποιαδήποτε μορφή απασχόλησης, μερικής ή πλήρης, που επιτρέπει στον εργαζόμενο να παράγει όλο ή μέρος του έργου για το οποίο έχει δεσμευθεί από το φυσικό χώρο που ο ίδιος θα επιλέξει, με τα πλεονεκτήματα να είναι διακριτά τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους ίδιους τους οργανισμούς. Οι ευέλικτες μορφές απασχόλησης συνεχίζουν να κερδίζουν σταθερά έδαφος στις εταιρείες, με τη φυσική παρουσία των στελεχών σε περιβάλλον γραφείου να μην θεωρείται απαραίτητη.

Ταυτόχρονα, με τις τεχνολογικές εξελίξεις να επιτρέπουν την απομακρυσμένη εργασία, διευκολύνοντας τη διαδικασία και εξασφαλίζοντας την ταχύτητα αλλά κυρίως την απαραίτητη ασφάλεια, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να διαμορφώσουν το πλαίσιο λειτουργίας και εργασίας των mobile workers δημιουργώντας συνεκτικές ομάδες με όραμα και αυξημένες αποδόσεις, ελαχιστοποιώντας ωστόσο την «απόσταση» που μπορεί να δημιουργηθεί. Άλλωστε, οι νέες τάσεις και εξελίξεις που προκύπτουν από πρόσφατες έρευνες κάνουν λόγο για το μέλλον της εργασίας, επιχειρηματολογώντας για την ανάγκη υιοθέτησης της τηλεργασίας από τους οργανισμούς.

Εξελίξεις
Σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες ο αριθμός των mobile workers αναμένεται να αυξηθεί σημαντικά τα επόμενα πέντε χρόνια, καθώς οι οργανισμοί αλλά και τα στελέχη θα επιλέγουν περισσότερη «ευελιξία» ως προς το περιεχόμενο της εργασίας, το περιβάλλον απ’ όπου αυτή παρέχεται κ.ά. Πιο συγκεκριμένα, όπως προέκυψε από σχετική έρευνα του International Data Corporation (IDC) o πληθυσμός των mobile workers στις ΗΠΑ θα αυξηθεί σημαντικά από τα 96,2 εκατομμύρια που εμφανίζονται το 2015 σε 105,4 εκατομμύρια το 2020, ακολουθώντας έναν σταθερό ρυθμό ανάπτυξης. Συνολικά, λοιπόν, η ομάδα αυτή των εργαζομένων αναμένεται να αποτελέσει το 72,3% του συνολικού ενεργού ανθρώπινου δυναμικού στις Ηνωμένες Πολιτείες.

Ως βασικοί παράγοντες αποδοχής της απομακρυσμένης εργασίας εντοπίζονται σύμφωνα με την έρευνα η αυξημένη πρόσβαση των εργαζομένων σε smartphones και tablets καθώς επίσης και η πρακτική BYOD (Bring your own device) που αρκετοί οργανισμοί επιλέγουν να υιοθετήσουν στο εργασιακό τους περιβάλλον. Αξίζει να σημειωθεί ότι το 69,1% των συμμετεχόντων σε σχετική μελέτη δήλωσε ότι η πρακτική BYOD επέφερε σημαντική μείωση των λειτουργικών εξόδων της εταιρείας καθώς επίσης και αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων από την εφαρμογή της.

Επωφελής επιλογή
Η δημοφιλία της τηλεργασίας και των διάφορων μορφών συνεργασίας που εσωκλείει βασίζεται κυρίως στα οφέλη που αποκομίζουν και οι δύο πλευρές. Για τις επιχειρήσεις, η εξοικονόμηση πόρων και η μείωση του λειτουργικού κόστους είναι μερικά από τα πιο άμεσα. Οι ανάγκες για υποδομές, παροχές, προμήθειες γραφείου και εξοπλισμό μειώνονται αισθητά για κάθε εργαζόμενο, ενώ ταυτόχρονα εταιρείες αναφέρουν ότι παρατηρείται ενίσχυση του employee engagement και της απόδοσης σε επίπεδο ατόμου, ομάδων αλλά και επιχείρησης. Σύμφωνα με έρευνα που δημοσιεύθηκε σε άρθρο του Harvard Business Review (Gensler 2013 Workplace Survey) όταν προσφέρεται η επιλογή στους εργαζόμενους να αποφασίσουν που, πότε και πως θα εργαστούν παρουσιάζουν υψηλότερα επίπεδα απόδοσης, καινοτομίας και ικανοποίησης (γράφημα).

Για τους εργαζόμενους τα οφέλη είναι εξίσου σημαντικά, ενώ αξίζει να σημειωθεί ότι η ισορροπία ανάμεσα στην επαγγελματική και την προσωπική ζωή, το επονομαζόμενο work life balance, είναι και αυτό που επιτυγχάνεται σε μεγάλο βαθμό μέσα από την τηλεργασία. Ο έλεγχος του χρόνου εργασίας καθώς επίσης και η μείωση των εξόδων μετακίνησης εντάσσονται και αυτά στα οφέλη των εργαζομένων, τα οποία πολλές φορές οδηγούν ακόμη και σε μία διαπραγμάτευση των αποδοχών/παροχών σε διαφορετική βάση. Άλλωστε, μια εργασία περισσότερο ευέλικτη είτε ως προς το χώρο εργασίας είτε ως προς το ωράριο καθιστά μία επιθυμητή επιλογή για τα στελέχη, ενώ φαίνεται να διαθέτει περισσότερους υποστηρικτές στις νεότερες γενιές και στα ταλέντα.

Σε αυτό το σημείο αξίζει να σημειωθεί ότι η «internet generation» εξοικειωμένη με την τεχνολογία από πολύ μικρή ηλικία, κατατάσσει το workplace mobility σε υψηλότερη θέση ακόμη και από μία αύξηση μισθού, ενώ η ευελιξία στην εργασία αποτελεί ειδοποιό διαφορά για την προσέλκυση τους αλλά κυρίως για τη διατήρησή τους εντός ενός οργανισμού έναντι του ανταγωνισμού. Αναφορικά με τα πλεονεκτήματα του workplace mobility ο Αινείας Στρακόσια, Business Analyst της Better Future εξηγεί: «Έρευνες έχουν δείξει ότι το workplace mobility αποτελεί τη νέα τάση στο εργασιακό περιβάλλον. Σε χώρες όπως οι ΗΠΑ και ο Καναδάς, οι εταιρείες προσλαμβάνουν ‘full time telecommuters’ (υπαλλήλους που εργάζονται από το σπίτι), στους οποίους παρέχουν εξοπλισμό, όπως Laptop, κινητά τηλέφωνα, υλικά γραφείου ακόμη και γραφεία σε ορισμένες περιπτώσεις, για να προσομοιώσουν το σπίτι με το γραφείο».

Σύμφωνα με τον ίδιο τα πλεονεκτήματα μιας τέτοιας πρακτικής για τον εργαζόμενο, συνοψίζονται σε: α) αποφυγή της ρουτίνας του γραφείου και του ωραρίου (9-5), β) παροχή δυνατότητας εκτέλεσης της εργασίας από το σπίτι ή το κινητό, σε περιπτώσεις που δεν απαιτείται η φυσική τους παρουσία στο γραφείο ή πρόκειται για δουλειές ρουτίνας. «Το workplace mobility είναι ιδιαίτερα επιθυμητό από την γενιά των millennial εργαζομένων και τις εργαζόμενες μητέρες. Οι εταιρείες που εφαρμόζουν την πρακτική του workplace mobility, προσελκύουν και διατηρούν περισσότερα ταλέντα, καθότι αποτελεί μια καινοτόμο πρακτική παρακίνησης των εργαζομένων. Επίσης, έχει άμεσο αντίκτυπο στα κόστη της εταιρείας, διότι μειώνει μέρος των παγίων και λειτουργικών της εξόδων» καταλήγει ο Α. Στρακόσια.

Προκλήσεις διαχείρισης
Εκτός από τα αμφίπλευρα οφέλη που αποκομίζουν οι εργαζόμενοι και οι οργανισμοί η απομακρυσμένη εργασία δημιουργεί και νέες προκλήσεις ως προς τη διαχείριση. Η έλλειψη της καθημερινής επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης με τα στελέχη αυτά αποτελεί και το βασικό λόγο ανησυχίας ως προς τη διοίκησή τους, ενώ υπάρχουν σημεία που χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής για τη συγκεκριμένη ομάδα εργαζομένων.

«Η εφαρμογή του workplace mobility έχει ως στόχο, αφενός την ικανοποίηση των εργαζομένων και αφετέρου την εύρυθμη λειτουργία της επιχείρησης» εξηγεί ο Α. Στρακόσια και συνεχίζει: «Παρ’ όλα αυτά, με την εφαρμογή του, χάνεται ένα μέρος της άμεσης επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων, που μπορεί να οδηγήσει σε αποξένωσή τους. Επιπλέον, πρέπει να εξεταστεί περαιτέρω η σχέση κόστους – οφέλους της πρακτικής, οι συγκεκριμένες επιχειρησιακές απαιτήσεις και ο βαθμός ευελιξίας που επιτρέπει ο κάθε παραγωγικός κλάδος.

Τέλος, πρέπει να διασφαλιστεί το work life balance των εργαζομένων». Συνοπτικά λοιπόν, για κάθε οργανισμό που θα προωθήσει την τηλεργασία ως πρακτική στο εσωτερικό του, θα πρέπει να ορισθούν οι αντίστοιχες προϋποθέσεις που θα διασφαλίζουν την απρόσκοπτη και αποδοτική εργασία των mobile workers, καθώς επίσης και ο τρόπος αξιολόγησης της εργασίας τους ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες.

Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού
Η στρατηγική σύμφωνα με τους Gerry Johnson και Kevan Scholes αποτελεί το σημείο αναφοράς που καθοδηγεί την επιχείρηση στην υλοποίηση των μακροχρόνιων στόχων της, συντονίζοντας τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, τις δράσεις και τις θέσεις του οργανισμού στο εσωτερικό του και απέναντι στους ανταγωνιστές του. Με άλλα λόγια, η στρατηγική μίας επιχείρησης λαμβάνει υπόψη της τους πόρους (υλικούς και άυλους), το εσωτερικό της περιβάλλον, τις δυνάμεις και τις αδυναμίες της καθώς επίσης και το εξωτερικό της περιβάλλον που αποτελείται από το μακρο-περιβάλλον (πολιτικό, οικονομικό, τεχνολογικό, κοινωνικό) και το μικρο-περιβάλλον (άμεσοι και έμμεσοι ανταγωνιστές) κ.ά.

Με βάση όλα τα προαναφερόμενα καθορίζει στη συνέχεια τις δραστηριότητές της, το εύρος αυτών καθώς επίσης και την κατεύθυνση των επιλογών της, με βασικό στόχο την απόκτηση αλλά και διατήρηση των ανταγωνιστικών της πλεονεκτημάτων. Για να αποδειχτεί επωφελής οποιαδήποτε επιλογή πραγματοποιείται στο εσωτερικό μιας επιχείρησης δεν αρκεί μόνο η σύγκριση κόστους-οφέλους, αλλά θα πρέπει αυτή να πραγματοποιείται στο πλαίσιο της ευρύτερης στρατηγικής. Στην περίπτωση του workplace mobility, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να διαμορφώσει το πρόσφορο έδαφος εξασφαλίζοντας τα επιθυμητά αμφίπλευρα αποτελέσματα. Τα βήματα δημιουργίας μιας αντίστοιχης στρατηγικής μπορούν ενδεικτικά να είναι τα ακόλουθα:

  • Βήμα 1ο
    Πριν από κάθε επιλογή η αναζήτηση και καταγραφή των επιμέρους αναγκών θεωρείται βασική προϋπόθεση για τα επόμενα βήματα. Σε αυτό το σημείο τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να αξιολογήσουν τις εργασίες που μπορούν να πραγματοποιηθούν με ευελιξία είτε ως προς το χώρο είτε ως προς το ωράριο καθώς επίσης και να καταγράψουν τα οφέλη που απορρέουν από τη συγκεκριμένη πρακτική. Τέλος, η καταγραφή των αναγκών που θα κληθούν να καλύψουν μέσα από την επιλογή οποιασδήποτε μορφής ευέλικτης εργασίας (μείωση λειτουργικού κόστους, προσέλκυση ταλέντων, ενίσχυση work-life balance κ.ά.) είναι και αυτή απαραίτητη σε αυτό το στάδιο.
  • Βήμα 2ο
    Επόμενο βήμα από την αναζήτηση και την αξιολόγηση των αναγκών, σειρά έχει η ανάλυση των προϋποθέσεων, ώστε οι ευέλικτες μορφές εργασίας να καταστούν επωφελείς για μία εταιρεία. Ερωτήματα όπως: «Χρειάζεται ειδικός εξοπλισμός για να πραγματοποιηθεί η εργασία εκτός εταιρικού περιβάλλοντος; Ποιο είναι το σχετικό κόστος; Μπορούν τα στελέχη να έχουν πρόσβαση σε εταιρικά στοιχεία ώστε να διευκολύνεται η εργασία τους; Είναι ασφαλής ως διαδικασία τόσο για την επιχείρηση όσο και για τα ίδια τα στελέχη;» οφείλουν να απαντηθούν. Στα περισσότερα από αυτά σημαντικός συνεργάτης της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού, δεν μπορεί παρά να αποτελεί το τμήμα IT, το οποίο λαμβάνει συμβουλευτικό ρόλο ως προς τα ερωτήματα αυτά, προσφέροντας το πρακτικό πλαίσιο στο οποίο μπορεί να πραγματοποιηθεί η πρόσβαση των mobile workers σε απαραίτητα για αυτούς εταιρικά στοιχεία ή αρχεία. Ταυτόχρονα, εκτός από τα προαναφερόμενα θέματα τα τμήματα HR οφείλουν να αναζητήσουν και τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων που θα αποδεικνύουν την καταλληλότητά τους για κάθε θέση εργασίας «από απόσταση» που δημιουργείται.
  • Βήμα 3ο
    Ο μύθος ότι οι mobile workers δεν εργάζονται ή δεν παρουσιάζουν υψηλό αίσθημα δέσμευσης ως προς τους εταιρικούς στόχους και σκοπό καταρρίπτεται πλέον από τα επίπεδα παραγωγικότητας που αυτά παρουσιάζουν. Σε κάθε περίπτωση όμως θα πρέπει κατά την έναρξη της συνεργασίας να ορισθεί χωρίς γκρίζες περιοχές το περιεχόμενο της εργασίας και του έργου για το οποίο δεσμεύεται το στέλεχος, η επικοινωνία με τον manager της ομάδας, ώστε να αποτιμάται σε τακτά χρονικά διαστήματα η πορεία των εργασιών καθώς επίσης και η εξασφάλιση της άμεσης ανταπόκρισης των στελεχών στις ανάγκες που πιθανόν να προκύπτουν μέσα στην ημέρα. Συνοπτικά, σε αυτό το στάδιο καθορίζεται το περιεχόμενο και οι διαδικασίες που θα ακολουθούνται ώστε η «ευελιξία» να είναι επωφελής και για τις δύο πλευρές, με την εταιρική κουλτούρα να διαπνέει κάθε επιλογή που θα πραγματοποιηθεί στο πλαίσιο αυτό.
  • Βήμα 4ο
    Εκτός από τις επιμέρους διαδικασίες τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να αποφασίσουν στη συνέχεια τη διαχείριση και την αξιολόγηση των mobile workers. Μπορεί η φυσική τους «απουσία» να μην τους επιτρέπει την καθημερινή επικοινωνία όμως σε καμία περίπτωση αυτό δεν αποτελεί λόγο ώστε να μην συμπεριλαμβάνονται στα προγράμματα ανάπτυξης, στα σεμινάρια και στα υποψήφια στελέχη προς προαγωγή ή μετακίνηση στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Ταυτόχρονα, η δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης θα πρέπει να επιδιώκεται σε κάθε περίπτωση και η ενίσχυση του employee engagement οφείλει να προωθείται και για αυτή την ομάδα εργαζομένων.

    Αναφορικά με την αξιολόγηση των mobile workers υπάρχουν ενδεδειγμένοι τρόποι ώστε να εξασφαλιστεί η προσήλωσή τους στους εταιρικούς στόχους και αξίες, παρουσιάζοντας υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας. Για παράδειγμα, μπορεί η εργασία να αφορά την ολοκλήρωση κάποιου project, για το οποίο θα αξιολογηθεί ο εργαζόμενος από την επίτευξή του εντός χρονοδιαγράμματος και budget, είτε μπορεί η εργασία να πραγματοποιείται και κατ’επέκταση να αξιολογείται βάσει στόχων. Με αυτόν τον τρόπο τόσο οι mobile workers είναι σε θέση να «αποδείξουν» την απόδοσή τους, ενώ ταυτόχρονα και η επιχείρηση μπορεί να εξασφαλίσει ότι η επιλογή της προσδίδει οφέλη.

    Αναφορικά με τις πρακτικές διαχείρισης των mobile workers ώστε να διασφαλίζεται η παραγωγικότητά τους ο Α. Στρακόσια αναφέρει «Στα πλαίσια της ενοποίησης των συστημάτων/ διαδικασιών που χρησιμοποιούν οι εταιρείες για την άμεση και αποτελεσματική μεταφορά της πληροφορίας μεταξύ των εργαζομένων (όλα σε ένα, εύκολα και απλά), είναι η χρήση online cloud πλατφόρμας. Oι εργαζόμενοι διαθέτουν το προσωπικό τους προφίλ και πρόσβαση από το κινητό ή τον Η/Υ, αντίστοιχο με τους λογαριασμούς των social media, όπου μπορούν να ανταλλάσσουν μηνύματα εύκολα και απλά. Επιπλέον, παρέχεται η δυνατότητα της ιεραρχικής αποτύπωσης ολόκληρου του οργανισμού, ανά κατηγορία/ επίπεδο εργαζομένων».

    «Επομένως, ο εργαζόμενος ενημερώνει και ενημερώνεται από το σύστημα, σε καθημερινή βάση, για τα καθήκοντά του, τις εξελίξεις και άλλα θέματα που διευκολύνουν την εργασία του. Έτσι, επιτυγχάνεται ο καθημερινός, εβδομαδιαίος και ετήσιος έλεγχος επίτευξης των στόχων και της παραγωγικότητας. Η συγκεκριμένη πρακτική επιτρέπει την αποτελεσματική διαχείριση του συνόλου των εργαζομένων, επομένως και των mobile workers» καταλήγει ο ίδιος. Σε κάθε περίπτωση, βασική προϋπόθεση ωστόσο αποτελεί η παροχή των απαραίτητων εργαλείων από την πλευρά του οργανισμού ώστε τα στελέχη να είναι σε θέση να πραγματοποιούν τις εργασίες τους χωρίς η απόσταση να αποτελεί σκόπελο για τους ίδιους.