Το DEI και η συζήτηση γύρω από αυτό μοιάζει πλέον να εισέρχεται σε μία νέα φάση ωριμότητας, όπου οι διεκπεραιωτικές πρακτικές δίνουν τη θέση τους στη στρατηγική ακρίβεια και την υπεύθυνη διακυβέρνηση, φέρνοντας στην επιφάνεια τη νέα πρόκληση για τους οργανισμούς να την μετουσιώσουν σε ουσιαστική καθημερινή κουλτούρα. Όσο για τους πρωταγωνιστές της διαδικασίας αυτής φαίνεται πως θα είναι οι οργανισμοί οι οποίοι θα καταφέρουν να μετατρέψουν τη συμπερίληψη σε θεμέλιο της επιχειρηματικής τους στρατηγικής, προλαμβάνοντας τις εξελίξεις και επενδύοντας έμπρακτα στην inclusive ηγεσία. Στον ορίζοντα του 2026, τρεις αλληλένδετες τάσεις αναδεικνύονται σε απόλυτες προτεραιότητες για την εργασιακή κουλτούρα: η ενδυνάμωση του management, το οποίο βρίσκεται στον πυρήνα κάθε οργανωσιακής πρόκλησης, η οικοδόμηση ανθεκτικών ομάδων μέσα σε περιβάλλοντα ψυχολογικής ασφάλειας και η ασφαλής ενσωμάτωση της τεχνητής νοημοσύνης. Ωστόσο, ενώ η τεχνολογία και η ΤΝ προσφέρουν σημαντικά εργαλεία, συνιστάται προσοχή, προκειμένου να μην αναπαράγει στερεότυπα και προκαταλήψεις οι οποίες ενδέχεται να υπάρχουν ήδη στα training data της, ακόμη και χωρίς πρόθεση. Και όλα αυτά, έχοντας κατά νου πως η πραγματική συμπερίληψη δεν κρίνεται από τους θεωρητικούς στόχους, αλλά από τα συναισθήματα τα οποία αναπτύσσονται σε κάθε εργαζόμενο στην καθημερινότητά του, από τη δημιουργία των κατάλληλων συνθηκών ώστε ο καθένας να νιώθει ότι τον βλέπουν, τον ακούν και τον κατανοούν. Διότι, τελικά, η κουλτούρα αλλάζει ουσιαστικά όταν οι άνθρωποι βιώνουν, σε κάθε τους αλληλεπίδραση, τον σεβασμό, τη δικαιοσύνη και το αίσθημα του ανήκειν.

Θετική η στάση απέναντι στο DEI το 2026, αν και με αντιφάσεις

  • Μόλις 5% των εταιρειών οι οποίες εφάρμοζαν προγράμματα DEI τα κατήργησαν, ενώ 65% αναφέρουν ότι οι προϋπολογισμοί τους σχετικά με αυτό θα παραμείνουν σταθεροί. (Resume.org)
  • Το 56% των αμερικανών εργαζομένων αξιολογούν ως θετική την εστίαση των εταιρειών όπου εργάζονται στο DEI. (Pew Research Center)
  • Οι ποικιλόμορφες ομάδες έχουν 35% περισσότερες πιθανότητες να ξεπεράσουν τις ομάδες ανταγωνιστικών εταιρειών σε επίπεδο οικονομικής απόδοσης. (McKinsey & Co)
  • Το 76% των υποψηφίων εργαζομένων οι οποίοι αναζητούν ενεργά εργασία σημειώνει πως η ποικιλομορφία είναι σημαντική, όταν επεξεργάζονται την προσφορά κάθε θέσης. (LinkedIn)
  • Το 86% των εργαζομένων της Gen Z είναι πιο πιθανό να παραμείνουν σε εργοδότες οι οποίοι υποστηρίζουν πολιτικές DEI. (Catalyst)
  • Οι γυναίκες εργαζόμενες αμείβονται κατά μέσο όρο 16% λιγότερο από τους άνδρες. (Forbes)
  • Μόλις 11% των CEOs στις εταιρείες του Fortune 500 είναι γυναίκες και μόλις 8% έχουν μαύρο χρώμα δέρματος. (Fortune, 2025)
  • Το 96% των HR professionals συμφωνούν πως η ποικιλομορφία διαμορφώνει εταιρείες οι οποίες λειτουργούν με καλύτερο τρόπο. (Harvard Business School)

Θεμελίωση στην εταιρική κουλτούρα και σύνδεση με την ηγεσία
Δεδομένα, μελέτες και οργανισμοί συμφωνούν πως το DEI έχει προ πολλού ξεπεράσει το στάδιο της τάσης ή του συρμού και συγκεντρώνει πλέον τα βασικότερα συστατικά εκείνων των εταιρειών και οργανισμών οι οποίοι ευημερούν και θριαμβεύουν. Τους προτρέπουν δε, όλο και συχνότερα, να επενδύουν σε ουσιαστικές αλλαγές, εντάσσοντας την ποικιλομορφία, την ισότητα και τη συμπερίληψη στον πυρήνα της οργανωσιακής κουλτούρας τους, προκειμένου να αποκομίσουν πλείστα οφέλη, από την ενίσχυση της καινοτομίας και της αφοσίωσης των εργαζομένων έως τη βελτίωση της διαδικασίας επιλογής ανθρώπων και λήψης αποφάσεων. Χαρακτηρίζουν, άλλωστε, την υιοθέτηση του DEI ως την «έξυπνη επιλογή» για τη μελλοντική επιτυχία των οργανισμών και καταγράφουν τις σύγχρονες τροχιοδεικτικές τάσεις για το μέλλον τους. «Τα τελευταία χρόνια, η διαφορετικότητα έχει υπερβεί το στάδιο της αποδοχής και έχει πλέον ενταχθεί στις εταιρικές πολιτικές. Η ισότητα στον εργασιακό χώρο αναγνωρίζεται όλο και περισσότερο ως θεμελιώδες δικαίωμα και αυτό αποτελεί ένα πολύ σημαντικό βήμα», υπογραμμίζει, αναφερόμενη στην ελληνική πραγματικότητα, η Κωνσταντίνα Λόλα, HR Manager, EM Resorts. Παρατηρεί ωστόσο ότι η επόμενη πρόκληση είναι «να καταφέρουμε η διαφορετικότητα να μην υποστηρίζεται μόνο μέσα από κανονισμούς και νομοθετικές υποχρεώσεις, αλλά από ένα περιβάλλον στο οποίο διαφορετικοί άνθρωποι θα έχουν πραγματικά τη δυνατότητα να εκφράζονται, να συμμετέχουν, να δημιουργούν, να εξελίσσονται και, κυρίως, να αισθάνονται ότι ανήκουν ισότιμα στον εργασιακό χώρο τον οποίο έχουν επιλέξει». Από την πλευρά του, ο Σωτήρης Καραγκιοζίδης, HR Director, Omonia Trans, σχολιάζει πως, «τα τελευταία χρόνια, το DEI κατέστη βασικό στοιχείο της επιχειρηματικής στρατηγικής και της κουλτούρας των οργανισμών. Ωστόσο, η μεγαλύτερη αχαρτογράφητη πρόκληση παραμένει η μετάβαση από τις δηλώσεις πρόθεσης στην ουσιαστική εφαρμογή και ενσωμάτωση στην καθημερινότητα». Και αυτό διότι, όπως περιγράφει, «πολλές επιχειρήσεις δυσκολεύονται να μετρήσουν τον πραγματικό αντίκτυπο των πρωτοβουλιών τους, να αντιμετωπίσουν τις ασυνείδητες και συνειδητές προκαταλήψεις στις προαγωγές, καθώς και να διασφαλίσουν την ψυχολογική ασφάλεια σε όλα τα επίπεδα».

Trend #1. It’s all about semantics
To 2026, η πιο εμφανής τάση φαίνεται ότι είναι κυρίως σημειολογική. Όπως επισημαίνει, σε άρθρο της, η Vicosight, σουηδική εταιρεία παροχής λογισμικού (SaaS) η οποία ειδικεύεται σε cloud πλατφόρμες corporate, financial & sustainability reporting, το ακρωνύμιο DEI τείνει να εξαφανιστεί σε επίπεδο fillings και να αντικαθίσταται με εναλλακτικούς όρους οι οποίοι υποδηλώνουν «ουδετερότητα». Στο πλαίσιο αυτό, ο όρος inclusion προτιμάται έναντι του diversity και οι εταιρείες στρέφονται στο belonging και στο talent engagement.

Trend #2. Από τα KPIs στην εταιρική κουλτούρα
Οι πρωτοβουλίες DEI μετατοπίζονται από τα επιφανειακά KPIs σε έναν ουσιαστικό μετασχηματισμό κουλτούρας, επισημαίνει η HarmonyHR. Οι ομάδες HR εστιάζουν λιγότερο πλέον στα απλά reports και περισσότερο στην οικοδόμηση δίκαιων συστημάτων, όπως συμπεριληπτικές διαδικασίες προσλήψεων, προσβάσιμους χώρους εργασίας και λογοδοσία στην ηγεσία. Ως εκ τούτου, από το 2026 και στο εξής, η συμπεριληπτικότητα δεν θα αντιμετωπίζεται από τη σκοπιά της συμμόρφωσης, αλλά ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Άρα οι εταιρείες οι οποίες υιοθετούν το αίσθημα του «ανήκειν» θα προσελκύουν και θα διατηρούν τόσο το ταλέντο τους, όσο και την αξιοπιστία τους. «Η μεγαλύτερη πρόκληση στο DEI δεν βρίσκεται στον σχεδιασμό της στρατηγικής, αλλά στη μετάφρασή της σε καθημερινές συμπεριφορές», εξηγεί η Αλεξάνδρα Πάνου, Senior People & Culture Manager, BP & Castrol | Senior HRBP, Head of HR Greece and Balkans Lead. Περιγράφει δε πως έχει δει η ίδια οργανισμούς με εξαιρετικά πλάνα και φιλόδοξες δεσμεύσεις, όπου οι εργαζόμενοι εξακολουθούν να μην αισθάνονται ότι ακούγονται ή ότι έχουν πραγματικά ίσες ευκαιρίες. «Η κουλτούρα δεν αλλάζει μέσα από συνθήματα ή μεμονωμένες δράσεις. Η πραγματική αλλαγή ξεκλειδώνει όταν οι ηγέτες δίνουν καθημερινά το παράδειγμα, όταν η διαφορετικότητα αντιμετωπίζεται ως δύναμη και όταν κάθε εργαζόμενος νιώθει ότι η φωνή του έχει αξία και αντίκτυπο», τονίζει.

Trend #3. Η δικαιοσύνη γίνεται κανόνας με σαφή προσδιορισμό
Συχνά η δικαιοσύνη παρεξηγείται ως «ειδική μεταχείριση», ενώ ουσιαστικά αφορά την εξασφάλιση ισότιμων όρων ανταγωνισμού, ενώ αυτό που θεωρείται «δίκαιο» είναι συχνά υποκειμενικό και διαμορφώνεται από τοπικές νόρμες, αξίες και από το πλαίσιο το οποίο επικρατεί σε κάθε αγορά ή χώρα, ειδικά όταν πρόκειται για πολυεθνικούς οργανισμούς, σημειώνει, σε άρθρο της, η Fairer Consulting. Στο πλαίσιο αυτό, οι εταιρείες καλούνται να αποφασίσουν σχετικά με το ποιες αξίες έχουν τη μεγαλύτερη σημασία. Επομένως, εφόσον η δικαιοσύνη αποτελεί μία τέτοια αξία, χρειάζεται να αναζητήσουν εκείνους τους τρόπους οι οποίοι θα τους επιτρέψουν να παραμείνουν ευθυγραμμισμένες με τον «πολικό αστέρα» τους. Για πολλές, αυτό ίσως σημαίνει μία αναδιατύπωση του DEI με τρόπο ο οποίος θα απηχεί σε διαφορετικά μεταξύ τους πολιτισμικά κοινά. Και, ενώ δεν είναι πάντα εφικτή μία συνολική προσέγγιση του fairness, οι οργανισμοί μπορούν να ενεργούν με ειλικρίνεια, να εξηγούν τις αποφάσεις τους, να προσαρμόζουν τις προσεγγίσεις τους στις διαφορετικές αγορές και να διασφαλίζουν ότι οι πρωτοβουλίες σε επίπεδο εταιρείας και σε παγκόσμιο επίπεδο υλοποιούνται με σεβασμό.

Trend #4. Η ΤΝ, φίλος και… εχθρός του DEI;
Όλο και περισσότερες φωνές συμφωνούν πως η ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης πρόκειται να επηρεάσει βαθιά τις πρωτοβουλίες αναφορικά με τη συμπερίληψη και την ποικιλομορφία στους οργανισμούς, υπογραμμίζει, σε άρθρο του, το Top Employers Institute, όπως μέσα από τη βελτίωση των διαδικασιών πρόσληψης έως τη διασφάλιση πιο δίκαιων πρακτικών στο χώρο εργασίας. Προειδοποιεί, παράλληλα, πως θα βγάλει στην επιφάνεια προκλήσεις τις οποίες οι οργανισμοί καλούνται να αντιμετωπιστούν προσεκτικά, προκειμένου να αποφευχθεί
η ενίσχυση υπαρκτών biases και ανισοτήτων, πρωτίστως μέσα από την εκπαίδευση των συστημάτων ΤΝ στα biased data και σε μία πιο diverse οπτική του κόσμου. Τους καλεί δε να εφαρμόσουν αυστηρούς μηχανισμούς εξισορρόπησης, συμπεριλαμβανομένων diverse ομάδων προγραμματισμού και συνεχείς ελέγχους των συστημάτων ΤΝ, ώστε να διασφαλίζονται η δικαιοσύνη και η λογοδοσία. «H τεχνητή νοημοσύνη μπορεί, αναμφίβολα, να προσφέρει πολλά σε έναν οργανισμό, αρκεί να ξέρουμε πώς και μέχρι πού να την εμπιστευόμαστε. Το γεγονός ότι μία απόφαση βασίζεται σε δεδομένα δεν σημαίνει απαραίτητα ότι είναι και δίκαιη», εξηγεί η Βάσω Βλαχοπαναγιώτου, People & Culture Director, Sabo Group. Αιτιολογεί δε τις επιφυλάξεις της, τονίζοντας πως «είναι σημαντικό να ελέγχουμε τις προτάσεις της, να αμφισβητούμε τα συμπεράσματά της και να διασφαλίζουμε δίκαια κριτήρια. Η τεχνολογία μπορεί να μας βοηθήσει να δούμε περισσότερα, γρηγορότερα, αλλά είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι οι αποφάσεις παραμένουν δική μας ευθύνη και αντανακλούν τις αξίες του οργανισμού μας και τον τρόπο με τον οποίο επιλέγουμε να αντιμετωπίζουμε τους ανθρώπους μας».

Trend #5. Λογοδοσία της ηγεσίας σε θέματα inclusion
Ισχυρότερη σύνδεση της υπευθυνότητας της ηγεσίας με την οργανωσιακή επιτυχία των οργανισμών, προβλέπει, στο εξής, σε άρθρο του, ο οργανισμός LGBT Speakers Agency, «απομακρύνοντας» τη δέσμευση στη διαφορετικότητα από τις κύριες ευθύνες των τμημάτων HR και υπογραμμίζοντας ότι αποκτά άμεση σχέση με την αξιολόγηση, τα προνόμια και τα bonuses των υψηλόβαθμων στελεχών. Προσθέτει δε πως, όταν οι ηγεσίες δείχνουν τον δρόμο προς τη συμπερίληψη και την ισότητα, ακόμη και σε περιόδους μεγάλων αλλαγών, οι ΛΟΑΤΚΙ+ εργαζόμενοι θα εξακολουθούν να αισθάνονται ασφάλεια, ορατότητα και εμπιστοσύνη στην εργασία τους. Ταυτόχρονα, αποδεικνύεται πως η συμπερίληψη παραμένει έμπρακτα προτεραιότητα ακόμα και σε περιόδους οργανωσιακών αλλαγών.

Trend #6. Ψυχολογική ασφάλεια και φωνή των εργαζομένων
Επιπρόσθετα, το LGBT Speakers Agency εντάσσει στις μεγάλες τάσεις του 2026 την αναγνώριση της ψυχολογικής ασφάλειας ως βασικού κινητήριου μοχλού για το inclusion, με έμφαση στη δημιουργία χώρων εργασίας, όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται άνετα να μοιράζονται ιδέες, να εκφράζουν ανησυχίες και να αμφισβητούν αποφάσεις, ιδίως σε τομείς όπου η συνεργασία και η λήψη αποφάσεων οδηγούν σε κρίσιμα αποτελέσματα. Εξειδικεύοντας δε στους ΛΟΑΤΚΙ+ εργαζόμενους, τονίζει πως είναι πιο πιθανό να είναι ανοιχτοί σχετικά με την ταυτότητά τους και να εκφράζουν τις ανησυχίες τους χωρίς φόβο διακρίσεων.

Trend #7. Η ευημερία θεμέλιο του performance
Από το 2026 και έπειτα, το wellbeing καθίσταται ο ακρογωνιαίος λίθος της απόδοσης, προβλέπει η HarmonyHR. Οι οργανισμοί αναγνωρίζουν ότι η επαγγελματική εξουθένωση, το άγχος και η ψυχική κόπωση επηρεάζουν άμεσα την παραγωγικότητα και τη διατήρηση του προσωπικού. Επομένως, επεκτείνουν την ευημερία από τα wellbeing apps, θεμελιώνοντάς της και στην εταιρική κουλτούρα, με φόρτους εργασίας σε λογικά πλαίσια και με όρια, με πρόσβαση σε πόρους ψυχικής υγείας και με την έμπνευση ψυχολογικής ασφάλειας και υποστηρικτικής ηγεσίας. Μετατρέποντας, δηλαδή, την ευημερία από παροχή σε στρατηγική.

Καλές πρακτικές Workplace Diversity Το 2026
Παράλληλα, αναδύονται επικαιροποιημένες οι καλές πρακτικές στις οποίες μπορούν να εστιάσουν οι οργανισμοί το 2026, με σκοπό τη μείωση των συγκρούσεων, την επίτευξη καλύτερων επιλογών και τη διατήρηση της αξιοπιστίας τους. Σύμφωνα με την TalentHR, το top10+1 των best practices είναι το ακόλουθο:

  • Χρήση data για τον εντοπισμό πιθανών κενών στην εκπροσώπηση.
  • Ανασχεδιασμός των διαδικασιών πρόσληψης και επιλογής με γνώμονα το inclusion.
  • Υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων inclusive leadership.
  • Επένδυση στη δημιουργία κουλτούρας ψυχολογικής ασφάλειας.
  • Ενίσχυση των πρακτικών προσβασιμότητας.
  • Υποστήριξη των ταλέντων με νευροδιαφορετικότητα.
  • Δημιουργία employee resource groups με πραγματικές αρμοδιότητες.
  • Ενσωμάτωση του DEI στα συστήματα performance and reward.
  • Δημιουργία ξεκάθαρων και διαφανών career pathings.
  • Διενέργεια τακτικών DEI audits για τον έλεγχο του policy alignment, των τάσεων εκπροσώπησης, την προσβασιμότητα κ.ά.
  • Χρήση HR technology για την επέκταση του DEI, όπως analytics dashboards, sentiment tracking εργαλεία και εργαλεία ερευνών.

Ενεργητική ακρόαση και προσαρμοστικότητα τα ατού του HR
Λαμβάνοντας υπόψη πως η πλειοψηφία των εργαζομένων θεωρεί, σύμφωνα με το Pew Research Center, πως οι πολιτικές και οι πόροι οι οποίοι σχετίζονται με το DEI έχουν επηρεάσει θετικά το εργασιακό τους περιβάλλον και πως οι εταιρείες οι οποίες προωθούν την ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη παρουσιάζουν, σύμφωνα με τη McKinsey & Co., 35% περισσότερες πιθανότητες να ξεπεράσουν τον ανταγωνισμό, διαπιστώνει κανείς πως το DEI ή DEIB, όπως το περιγράφει η performance management platform, 15Five, εισάγοντας και την παράμετρο «belonging», καθίσταται πλέον μέρος του DNA των εταιρειών, περιλαμβάνοντας όλες πρακτικά τις εκφάνσεις των σχέσεων με τους ανθρώπους της -από τη χρήση συμπεριληπτικής γλώσσας σε συμπεριληπτικές αγγελίες εργασίας έως τη διαμόρφωση πιο δίκαιων αξιολογήσεων απόδοσης μέσω προσαρμοσμένου feedback και τη δημιουργία DEIB dashboards οι οποίοι παρακολουθούν δείκτες τόσο σε επίπεδο φύλου, όσο και φυλής, προϋπηρεσίας κ.ά. Ποια, ωστόσο, θα μπορούσε να είναι αυτή η μία δεξιότητα ή νοοτροπία την οποία θα κληθούν να αναπτύξουν οι ηγέτες HR, τα επόμενα χρόνια, προκειμένου να διοικήσουν επιτυχώς οργανισμούς με έντονη διαφορετικότητα; «Εάν έπρεπε να ξεχωρίσω μία δεξιότητα, θα επέλεγα την ενεργητική ακρόαση, δηλαδή το να ακούμε με πρόθεση να καταλάβουμε, ακόμη και όταν αυτό που ακούμε αμφισβητεί όσα θεωρούμε δεδομένα», σημειώνει η Λένα Ράικου, ΗR Director, Express Publishing και Vice President GPMA. Διευκρινίζει πως «σε οργανισμούς όπου συνυπάρχουν διαφορετικές γενιές, εμπειρίες και ανάγκες, δεν μπορούμε να υποθέτουμε ότι γνωρίζουμε τι έχει αξία για όλους. Χρειάζεται να ρωτάμε, να δίνουμε χώρο και, κυρίως, να μετατρέπουμε όσα ακούμε σε αποφάσεις και καθημερινές πρακτικές. Για τους ηγέτες HR, αυτό σημαίνει να διαμορφώνουμε ένα κοινό πλαίσιο δικαιοσύνης και σεβασμού, με ευελιξία στον τρόπο με τον οποίο στηρίζουμε κάθε άνθρωπο». Από την πλευρά της, η Ντιάνα Διονυσοπούλου, HR Manager Greece & Cyprus, ATPI Greece, προτείνει την «προσαρμοστικότητα, με πυξίδα την ενσυναίσθηση». Παρατηρεί ότι η πρόκληση για τους ηγέτες HR «δεν είναι να μάθουν να διαχειρίζονται τη διαφορετικότητα, αλλά να αναγνωρίζουν τη μοναδικότητα κάθε ανθρώπου, καθώς δεν υπάρχει μία προσέγγιση η οποία λειτουργεί για όλους, γιατί δεν υπάρχουν δύο άνθρωποι με τις ίδιες εμπειρίες, ανάγκες και κίνητρα». Επομένως, θεωρεί απαραίτητο για τους HR leaders «να ακούμε πραγματικά, να κατανοούμε όσα δεν λέγονται πάντα με λόγια και να προσαρμόζουμε ανάλογα τη στάση και τη συμπεριφορά μας».

Ντιάνα Διονυσοπούλου
HR Manager Greece & Cyprus, ATPI Greece
Η συμπερίληψη δεν απαιτεί να χωράμε όλους στο ίδιο πλαίσιο, αλλά να δημιουργούμε τις συνθήκες, ώστε ο καθένας να αισθάνεται ότι τον βλέπουν, τον ακούν και τον κατανοούν.

 

Αλεξάνδρα Πάνου
Senior People & Culture Manager @ BP & Castrol | Senior HRBP, Head of HR Greece and Balkans Lead
Η κουλτούρα αλλάζει, όταν οι άνθρωποι βιώνουν, σε κάθε τους αλληλεπίδραση, σεβασμό, δικαιοσύνη και αίσθημα του ανήκειν.

 

Κωνσταντίνα Λόλα
HR Manager, EM Resorts
Η επόμενη πρόκληση είναι η συμπερίληψη να περάσει από το επίπεδο της εταιρικής πολιτικής σε εκείνο της ουσιαστικής εταιρικής κουλτούρας.

 

Λένα Ράικου
ΗR Director, Express Publishing I Vice President GPMA 
Η διαφορετικότητα γίνεται δύναμη για έναν οργανισμό όταν κάθε άνθρωπος αισθάνεται ότι ανήκει, μπορεί να είναι ο εαυτός του και έχει χώρο να συνεισφέρει και να εξελιχθεί.

 

Σωτήρης Καραγκιοζίδης
HR Director, Omonia Trans
Η πραγματική συμπερίληψη δεν κρίνεται από τους στόχους τους οποίους θέτουμε, αλλά από το πώς αισθάνεται κάθε εργαζόμενος καθημερινά στον χώρο εργασίας του.

 

Βάσω Βλαχοπαναγιώτου
People & Culture Director, Sabo Group
Η ΤΝ μπορεί να αναπαράγει στερεότυπα και προκαταλήψεις τα οποία περιέχονται στα δεδομένα με τα οποία εκπαιδεύτηκε, ακόμη και όταν εμείς δεν έχουμε τέτοια πρόθεση.

 

Ακολουθήστε μας σε LinkedIn & Facebook και γίνετε μέλος της μεγαλύτερης ελληνικής κοινότητας του κλάδου.