Όσο οι οργανισμοί επενδύουν σε νέες δεξιότητες, προγράμματα ανάπτυξης και τεχνολογία, ένα ερώτημα παραμένει επίκαιρο: ποιος μετατρέπει τελικά τη μάθηση σε καθημερινή πρακτική; Συχνά, η απάντηση βρίσκεται στο middle management.
Τη στιγμή που γράφονται αυτές οι γραμμές -μεγάλο διάστημα νωρίτερα και ακόμη μεγαλύτερο διάστημα μετά από αυτό- άνθρωποι σε όλον τον κόσμο εργάζονται ο καθένας σε συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον. Για κάποιους εξ αυτών το περιβάλλον αυτό μπορεί να αποτελεί πηγή έμπνευσης. Ένας χώρος όπου μπορούν να δημιουργήσουν, να επικοινωνήσουν, να ακουστούν, ακόμη και να προσφέρουν για έναν «καλύτερο» κόσμο. Για άλλους, είναι απλώς μία δουλειά η οποία, αν και τους αποφέρει τα προς το ζην, δεν είναι παρά μία αδιάφορη εμπειρία η οποία θα μπορούσε να παραληφθεί εφόσον οι συνθήκες το ευνοούσαν. Η διαφορά στους δύο αυτούς διαφορετικούς κόσμους συχνά μπορεί να οφείλεται σε έναν και μόνο σημαντικό παράγοντα: τον middle manager.
Μπορεί να ακούγεται προφανές πως οι άμεσοι προϊστάμενοι είναι εκείνοι οι οποίοι διαμορφώνουν την εμπειρία των εργαζομένων. Το λιγότερο προφανές, ωστόσο, είναι το πόσο αντικειμενικά σημαντικοί είναι, αναφέρουν, σε άρθρο τους στο Big Think, οι Scott J. Allen Ph.D., Speaker, Ακαδημαϊκός, Συγγραφέας και Podcaster, Alexis Zahner, co-Director του αυστραλιανού consultancy Human Leaders και Martin Gutmann, Καθηγητής, School of Business της Λουκέρνης, Ελβετία. Στο πλαίσιο αυτό, επικαλούνται εκτιμήσεις της Gallup, σύμφωνα με τις οποίες οι managers ευθύνονται για περίπου το 70% των διαφοροποιήσεων στη δέσμευση των εργαζομένων, και της McKinsey σύμφωνα με την οποία οι σχέσεις με τους άμεσους προϊσταμένους συγκαταλέγονται στους καθοριστικότερους παράγοντες ικανοποίησης και απόδοσης των εργαζομένων. Παράλληλα, αναφέρουν και ευρήματα της Aon Hewitt τα οποία υπογραμμίζουν πως, όταν οι ηγέτες είναι οι ίδιοι engaged, οι ομάδες τους έχουν περίπου 40% περισσότερες πιθανότητες να είναι επίσης engaged.
ΣΤΟ «ΠΑΡΑΣΚΗΝΙΟ» ΜΕ ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΟ PURPOSE ΚΑΙ ΤΗ ΣΥΛΛΟΓΙΚΟΤΗΤΑ
Συγκεκριμένα, ως άλλοι καθηγητές, οι οποίοι έχουν τη δύναμη να προσελκύσουν τους μαθητές τους ή να τους απωθήσουν από τη μάθηση, οι middle managers διαμορφώνουν την εργασιακή κουλτούρα όχι στη θεωρία, αλλά στην πράξη, μέσα στην καθημερινότητα της εργασίας και αποτελούν τους καθ’ ύλην αρμόδιους για το engagement και το retention των εργαζομένων. Εξάλλου, σύμφωνα με τους συγγραφείς του άρθρου, από την καλλιέργεια ισχυρών εργασιακών σχέσεων έως την άσκηση επιρροής μέσω του κοινού σκοπού και της συλλογικής προσπάθειας, ένα ικανό μεσαίο στέλεχος πολλαπλασιάζει τις δυνατότητες των ανθρώπων του, ενώ ένα ανεπαρκές μεσαίο στέλεχος τις ακυρώνει. Παρ’ όλα αυτά, το έργο των middle managers συχνά παραμένει στην αφάνεια, καθώς οι «χειροπιαστές» λειτουργίες του ρόλου, όπως η επίτευξη KPIs και η διαχείριση budgets και resources, τίθενται συνήθως σε προτεραιότητα. Επιπρόσθετα, πολλοί οργανισμοί αδυνατούν να αναγνωρίσουν την εργασία την οποία παράσχουν τα μεσαία στελέχη από το «παρασκήνιο», αντιμετωπίζοντας τον ρόλο τους ως καθαρά operational και παραβλέποντας, επομένως, τις πραγματικές επιπτώσεις του middle management στην εταιρική κουλτούρα. Προτρέπουν δε τους οργανισμούς να εφοδιάσουν επαρκώς τα μεσαία στελέχη τους, ώστε να καθοδηγήσουν και να διοικήσουν πραγματικά τους ανθρώπους τους.
ΤΕΣΣΕΡΑ ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΘΕΝΤΙΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ
Δεδομένου πως η αποτελεσματική ηγεσία δεν βασίζεται σε μία μόνο δεξιότητα, οι οργανισμοί καλούνται να την αντιληφθούν ως μία διαδικασία η οποία εξελίσσεται. Καθώς δε συχνά η πραγματικότητα είναι πολύ πιο περίπλοκη και επαναλαμβάνεται, οι συγγραφείς του άρθρου, χαρακτηρίζουν την ιεράρχηση προτεραιοτήτων για την ανάπτυξη της ηγεσίας, ιδιαίτερα χρήσιμη. Περιγράφουν δε αυτήν την ακολουθία ως εξής: Αρχικά, οι managers χρειάζεται να γνωρίζουν πώς να χτίζουν αυθεντικές σχέσεις βασισμένες στην εμπιστοσύνη. Και αυτό διότι η εμπιστοσύνη, μέσα από το αίσθημα ασφάλειας, ορατότητας, υποστήριξης και επιτυχίας το οποίο εμπνέει, αποτελεί το κλειδί για τη δημιουργία των προϋποθέσεων για ισχυρά αποτελέσματα. Η δέσμευση αυτή δημιουργεί, στη συνέχεια, momentum, όπου η ενέργεια, η αυτοπεποίθηση και η αίσθηση της συλλογικής εξέλιξης καθιστά τις ομάδες ικανές να αποδίδουν εξαιρετικά αποτελέσματα. Στο πλαίσιο αυτό, οι managers βρίσκονται στην κατάλληλη θέση ώστε να βοηθήσουν τις ομάδες αυτές να αντιμετωπίσουν σύνθετα προβλήματα, να διαχειριστούν την ασάφεια και να μετουσιώσουν τη στρατηγική σε πράξη. Συμπεραίνουν, επομένως, πως οι υψηλές αποδόσεις σπάνια ξεκινούν μόνο από τα συστήματα λειτουργίας, αλλά κυρίως από τις ανθρώπινες συνθήκες οι οποίες τα θέτουν σε λειτουργία. Και αυτό, ξεκινά, όπως υπογραμμίζεται, με τη σωστή ηγεσία από τα μεσαία στελέχη.
1. Σχέσεις ανθεκτικές στον χρόνο: Επικαλούμενοι τον Nathan Eva, Associate Professor & Fulbright Scholar, Dpt. of Management, Monash Business School, στο Journal of Management Studies, οι συγγραφείς του άρθρου σημειώνουν πως οι ηγέτες χρειάζεται να διαθέτουν ιδιαίτερες ικανότητες στη δημιουργία αυθεντικών σχέσεων και να προστατεύουν τον χρόνο που απαιτείται για να τις δημιουργήσουν από την καθημερινή πίεση της εργασίας, να υιοθετούν συμπεριφορές που οικοδομούν εμπιστοσύνη και να ελαχιστοποιούν συμπεριφορές οι οποίες τη διαβρώνουν με την πάροδο του χρόνου. Αυτό δεν συνεπάγεται τη φιλική σχέση με τις ομάδες. Αντίθετα, χρειάζεται να δημιουργούν ανθεκτικές στον χρόνο σχέσεις και να επιδεικνύουν με αυθεντικότητα την ταπεινότητα, την ενσυναίσθηση και το γνήσιο ενδιαφέρον στα οποία αυτές βασίζονται.
2. Δέσμευση μέσω επιρροής, όχι επιβολής: Οι middle managers καθίστανται οι πρώτοι υπεύθυνοι για τη δέσμευση των εργαζομένων, ιδιότητα την αποδίδουν με τον όρο chief engagement officer. Δεδομένου δε πως και οι ίδιοι, όπως κάθε άλλη ομάδα, χρειάζονται την αίσθηση του ανήκειν και της εμπιστοσύνης, η ανώτερη διοίκηση καλείται να εξασφαλίσει ότι τα μεσαία στελέχη της αισθάνονται ότι υποστηρίζονται, εφαρμόζοντας τα τέσσερα στοιχεία τα οποία υποστηρίζουν το engagement, όπως τα περιγράφει η Gallup: role clarity, ατομική αναγνώριση και ανάπτυξη, αίσθημα αξίας και νόημα στην εργασία. Όταν, επομένως, οι managers έχουν την ικανότητα να ικανοποιούν τις συγκεκριμένες ανάγκες των ομάδων τους, ανεξαρτήτως ιεραρχίας, τα μέλη τους είναι πιθανότερο να αισθάνονται δεσμευμένοι.
3. Συλλογική δυναμική: Σύμφωνα με τον Dr. Jonathan Reams, Co-Founder & Principal Consultant, Center for Transformative Leadership, «οι ηγέτες διαμορφώνουν τον καιρό» και «οι managers καθορίζουν τον συναισθηματικό τόνο και επηρεάζουν τη δυναμική μέσω της ενέργειας και του ενθουσιασμού τους». Ουσιαστικά, ονομάζει τα μεσαία στελέχη ως τους chief culture officers πρώτης γραμμής, οι οποίοι φέρουν την κύρια ευθύνη για τη διαμόρφωση της καθημερινής εμπειρίας των μελών της ομάδας. Και, εάν δεν εστιάζουν συνειδητά στον σχεδιασμό της εταιρικής κουλτούρας, τότε η κουλτούρα θα πάρει συγκεκριμένη, αλλά ανεξέλεγκτη κατεύθυνση. Όπως αναφέρεται δε στο άρθρο του Big Think, μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τα μεσαία στελέχη, εν μέσω γραφειοκρατίας, reports, updates, tasks και εκκρεμοτήτων, είναι να μην χάσουν την ευκαιρία να βρεθούν πραγματικά κοντά στην ομάδα και να χτίσουν από κοινού τη δυναμική της.
4. Shared purpose για προηγμένη επίλυση προβλημάτων: Δεδομένου ότι η μετατροπή της στρατηγικής σε πράξη αποτελεί βασική λειτουργία των μεσαίων στελεχών, οι middle managers χρειάζεται να είναι ικανοί να περιγράφουν με σαφήνεια τη διαδικασία για τη λήψη κοινών αποφάσεων και να δημιουργούν, παράλληλα, ένα ψυχολογικά ασφαλές περιβάλλον, ώστε οι άνθρωποι να εκφράζουν ελεύθερα τη γνώμη τους. Κάνουν δε λόγο για αρκετές καινοτόμες προσεγγίσεις στη λήψη αποφάσεων, όπως «say it in the room», «rumble with respect» της researcher και storyteller Brené Brown κ.ά. Προτρέπουν, λοιπόν, τις ηγεσίες να εξαλείψουν την ασάφεια, θέτοντας σαφείς παραμέτρους γύρω από τη διαδικασία, γεγονός το οποίο διατηρεί τον σεβασμό και τιμά το divergent thinking κάθε εργαζόμενου ξεχωριστά και την επίλυση προβλημάτων.
MIDDLE MANAGERS AKA LEADERS
«Εάν οι οργανισμοί ενδιαφέρονται σοβαρά για τους ανθρώπους και την απόδοσή τους, χρειάζεται να λάβουν σοβαρά υπόψη την προετοιμασία των ανθρώπων οι οποίοι τα διαμορφώνουν με τον πλέον άμεσο τρόπο», υπογραμμίζουν οι S.J. Allen, A. Zahner και M. Gutmann. Προσθέτουν πως τα μεσαία στελέχη δεν εφαρμόζουν απλώς τη στρατηγική. Καθορίζουν τον τρόπο με τον οποίο βιώνεται η στρατηγική στην πράξη και διαμορφώνουν την ποιότητα της εργασίας: είναι σαφής ή προκαλεί σύγχυση, αναζωογονεί ή εξαντλεί, προσφέρει νόημα στους εργαζόμενους ή είναι κενή περιεχομένου; Τα πλέον ικανά μεσαία στελέχη διαθέτουν τις δεξιότητες του ηγέτη και, για τον λόγο αυτόν, η επένδυση στους συγκεκριμένους ρόλους δεν αποτελεί δευτερεύουσα πρωτοβουλία του HR ή καλύπτεται με κάποιο μεμονωμένο σεμινάριο εκπαίδευσης, αλλά συνιστά στρατηγική επιταγή, συνεχής και μακροπρόθεσμη.
Ακολουθήστε μας σε LinkedIn & Facebook και γίνετε μέλος της μεγαλύτερης ελληνικής κοινότητας του κλάδου.
