Μ ε τον ευρύτερο επανασχεδιασμό του κόσμου της εργασίας μέσω της τεχνητής νοημοσύνης, η λεπτή -και ενίοτε δυσδιάκριτη- γραμμή ανάμεσα στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και την αποδοτικότητά του παύει, όπως αναδεικνύουν οι διεθνείς τάσεις το 2026, να συνιστά απλώς θεωρία και καθίσταται καθημερινότητα με την απαίτηση για έμπρακτη απάντηση. Οι ηγέτες του HR καλούνται να ηγηθούν του σχεδιασμού προληπτικών σεναρίων και των προσπαθειών για διαχείριση της αλλαγής, προκειμένου να συμβάλλουν στην οικοδόμηση της ανθεκτικότητας των οργανισμών. Παράλληλα, η ανάπτυξη της ηγεσίας και η προσήλωση σε βιωματικές αξίες αναδεικνύονται σε πυλώνες οι οποίοι γεφυρώνουν το κενό ανάμεσα στην τεχνολογική εξέλιξη και την ανθρώπινη απόδοση. Οι CHROs καλούνται φέτος να κατανοήσουν πως ίσως η μεγαλύτερη πρόκληση δεν είναι η ενίσχυση της στρατηγικής με νέες προσθήκες, αλλά αντίθετα, η απελευθέρωση χώρου για πρωτοβουλίες οι οποίες παράγουν πραγματικό αντίκτυπο ως προς την εμπειρία των εργαζομένων και τη θέση και στάση τους απέναντι στους οργανισμούς. Όπως προβλέπει, εξάλλου, σε άρθρο της η Gartner, η νέα «εργασιακή συμφωνία» μετατίθεται προς τη λογική του «Give more, expect less».

Το 2026 ξεκινά με προκλήσεις και ευκαιρίες

  • Αν και 48% των εταιρειών του FTSE 100 διαθέτουν ήδη Chief AI Officer και 92% των HR leaders αναφέρουν ότι συμμετέχουν στην εφαρμογή της ΤΝ στους οργανισμούς, μόλις 21% δηλώνουν στενά εμπλεκόμενοι στη λήψη αποφάσεων αναφορικά με τη στρατηγική ΤΝ. (TMI)
  • Δεδομένων των ανακατατάξεων οι οποίες αναμένεται να πραγματοποιηθούν, την επόμενη πενταετία, στο 39% των σύγχρονων δεξιοτήτων, η πρόκληση για τους CHROs είναι να ανακατευθύνουν τον χρόνο τους σε στρατηγικές πρωτοβουλίες, στον σχεδιασμό νέων career paths για ανθρώπους τους στις συγκεκριμένες δεξιότητες και στο να συμβάλουν ώστε οι managers να μετατρέψουν την όποια αύξηση του δυναμικού τους σε ευκαιρία καινοτομίας. (TMI)
  • Ο παραδοσιακός job-based σχεδιασμός ανθρώπινου δυναμικού δίνει τη θέση του σε skills-first προσεγγίσεις, με τους οργανισμούς οι οποίοι επενδύουν στις δεύτερες να διαθέτουν 57% περισσότερες πιθανότητες να προβλέπουν και να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά στις αλλαγές. (TMI)
  • Έλλειψη διαφάνειας, φόρτος εργασίας, change fatigue, απουσία επαγγελματικής ανάπτυξης ενισχύουν την αποσύνδεση των εργαζομένων, με μόλις 21% παγκοσμίως να δηλώνουν πραγματικά engaged και 28% να κινδυνεύουν να καταστούν «coasters», δηλαδή σε κατάσταση παθητικής αποδέσμευσης. (Gallup | Talent & skills management solution, 365Talents)
  • Η διαφάνεια στις αμοιβές δημιουργεί εμπιστοσύνη, η οποία αποτελεί έναν ισχυρό «μαγνήτη» ταλέντων, με 86% των HR leaders να θεωρούν πως όσο μεγαλύτερη η διαφάνεια, τόσο μεγαλύτερο το trust, το οποίο, με τη σειρά του, ενισχύει τη διατήρηση, την αφοσίωση και την απόδοση. (Deloitte)

Αποτελεσματικότητα, HR Functions και προτεραιότητες
Διεθνείς εταιρείες ερευνών και ανάλυσης δεδομένων καταλήγουν πως οι τάσεις οι οποίες ξεχωρίζουν και το 2026 αποτελούν συνάρτηση των ανατροπών τις οποίες εξακολουθεί να προκαλεί η όλο και πιο έντονη υιοθέτηση της τεχνητής νοημοσύνης στους χώρους εργασίας. Ενδεικτικά, η εταιρεία HR και digital transformation, HR Path Group, αναφέρει σε άρθρο της, πως το HR, το 2026, θα κριθεί λιγότερο από τα φιλόδοξα, όπως τα χαρακτηρίζει, σχέδιά του για την ΤΝ, τις ριζικές αλλαγές στην κουλτούρα και τα εντυπωσιακά perks και περισσότερο για την αποτελεσματικότητα, τη διαφάνεια και την επικοινωνία των πρωτοβουλιών του. Αναφέρει δε ως βασικές τάσεις τον επανασχεδιασμό των HR functions με βάση τη νέα τεχνολογία, την απλοποίηση των HR technology stacks, τις προκλήσεις στις ενέργειες της ηγεσίας και την πιο λειτουργική προσέγγιση της κουλτούρας. Όσο για τη μεγαλύτερη πρόκληση την οποία θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουν οι HR leaders αναφέρει την ιεράρχηση των προτεραιοτήτων, δηλαδή την απόφαση πού θα επενδυθεί χρόνος, προϋπολογισμός και ενέργεια, διακόπτοντας, παράλληλα, πρωτοβουλίες χωρίς αντίκτυπο. Απαντώντας αναφορικά με τις προσαρμογές οι οποίες χρειάζονται στις εταιρικές πολιτικές, στην εταιρική κουλτούρα ή στον τρόπο διοίκησης των οργανισμών, προκειμένου το employee experience να παραμένει ουσιαστικά συνδεδεμένο με την απόδοση, τη δέσμευση και το retention στην ελληνική αγορά εργασίας, ο Γεώργιος Κατωπόδης, Group HR Director, Athens Medical Group, περιγράφει την εμπειρία του, σημειώνοντας ότι ο όμιλος «εστιάζει στη σαφή οριοθέτηση ρόλων και ευθυνών, στη διαφάνεια των διαδικασιών και στη σταθερή παρουσία της ηγεσίας στην καθημερινή λειτουργία των ομάδων, ενώ, παράλληλα, επενδύει στη συνεχή εκπαίδευση και ανάπτυξη δεξιοτήτων, με στοχευμένα προγράμματα τα οποία υποστηρίζουν τόσο τις επιχειρησιακές ανάγκες, όσο και την επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων».

Focus Trends
Trend #1. AI-driven ανάπτυξη δεξιοτήτων και εργασιακή κουλτούρα
Όσον αφορά σε περισσότερες τάσεις οι οποίες θα αναδυθούν φέτος, καθορίζοντας τις ανάγκες και τον προγραμματισμό των στελεχών HR, το HR Dive παρατηρεί ότι οι People leaders χρειάζεται να διοχετεύσουν την ενέργειά τους στην ανάπτυξη δεξιοτήτων των ανθρώπων τους και στην κουλτούρα του χώρου εργασίας, ενώ, παράλληλα, θα κληθούν να απαντήσουν και σε ζητήματα compliance.

Από την πλευρά του, ο Σωτήρης Σταματίου, Group HR Director, Ίδρυμα Ωνάση και Πρόεδρος, ΣΔΑΔΕ | GPMA, περιέγραψε ότι «οι οργανισμοί θα πρέπει να επενδύσουν σε προσαρμοσμένα ψηφιακά προγράμματα μάθησης, με έντονη αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης τόσο στο περιεχόμενο, όσο και στη μαθησιακή διαδικασία» και προσέθεσε πως «η ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων θα είναι καθοριστική, με έμφαση στο micro-learninig  και στο on-the-job training, ενσωματωμένο στη εργασιακή καθημερινότητα».

Trend #2. Η remote εργασία απαιτεί προσαρμογές
Με τις εταιρείες να εφαρμόζουν συχνότερα RTO πολιτικές και τη διαρκή αύξηση των in-office ημερών για τους εξ αποστάσεως εργαζόμενους, η ευελιξία φαίνεται πως μετατοπίζεται από το «πού» στο «πότε» εργάζεται κανείς, με τους Millennials και την GenZ να ηγούνται αυτής της αλλαγής, εξηγεί σε άρθρο του Forbes, ο Frank Weishaupt, CEO, Owl Labs, εταιρείας video conferencing technology, με εξειδίκευση σε λύσεις για υβριδικά περιβάλλοντα εργασίας. Προσθέτει πως οι οργανισμοί θα επανεξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο είναι διαμορφωμένα τα γραφεία, συμπεριλαμβανομένων περισσότερων αιθουσών συσκέψεων και χώρων συνεργασίας, καθώς και της αναβάθμισης της τεχνολογίας, ώστε να διασφαλίσουν ότι ευνοούν τις συναντήσεις με τους υπαλλήλους μεταξύ διαφορετικών τοποθεσιών, ισχυροποιώντας τη συνεργασία.

Trend #3. Η ευημερία του δυναμικού, στρατηγική προτεραιότητα
Το τριπλό «χτύπημα» της κακής ψυχικής υγείας των εργαζομένων, του υψηλότερου κινδύνου αποχωρήσεων και ζημιών σε επίπεδο παραγωγικότητας, καθώς και της απότομης αύξησης του κόστους της υγειονομικής περίθαλψης καλούνται να αντιμετωπίσουν οι εργοδότες στην «αυγή» του 2026, σχολιάζει η πλατφόρμα Calm Health. Υπογραμμίζει δε πως η ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί -ή θα πρέπει να αποτελεί- για τις εταιρείες στρατηγική προτεραιότητα, τη στιγμή όπου και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, κυρίως των νεότερων γενεών, αναμένουν από τους εργοδότες τους να επενδύουν στην ψυχική υγεία και ευεξία τους. Και αυτό μέσα από τη διαμόρφωση μακροπρόθεσμων workforce wellbeing σχεδίων, αλλά και μέσα από την εξατομίκευση ως πρότυπο για την υποστήριξη της ψυχικής υγείας.

Σαφής επικοινωνία και διαφάνεια δημιουργούν trust
Όσον αφορά στις προτεραιότητες του κλάδου του HR στη χώρα μας, για το 2026, καταξιωμένα στελέχη του εστιάζουν στην επικοινωνία των οργανισμών με τους εργαζόμενους με στόχο τη δημιουργία δεσμών εμπιστοσύνης. «Στην Alpha Bank, απαντάμε στις προκλήσεις με εξατομικευμένα πλάνα ανάπτυξης, δυνατότητες εσωτερικής κινητικότητας και ένα καινοτόμο στην αγορά πρόγραμμα dual career pathing», υπογραμμίζει η Δήμητρα Μορτόγια, Talent Acquisition Manager, Alpha Bank. Προσθέτει ότι, παράλληλα, «έχουμε ενεργοποιήσει κοινότητες change agents οι οποίοι προωθούν την καινοτομία και δίνουμε έμφαση στη συνεργασία με καινοτόμες πλατφόρμες ή εταιρείες, ώστε να υποστηρίζουμε την ανάπτυξη νέων ιδεών και την υιοθέτηση αλλαγών, απαντώντας στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών μας, της κοινωνίας και των ίδιων των εργαζομένων». Την καλλιέργεια μίας κουλτούρας ουσιαστικής, αμφίδρομης και ειλικρινούς επικοινωνίας θεωρεί ως ρεαλιστική αλλά, ταυτόχρονα, φιλόδοξη προτεραιότητα για το HR, το 2026, η Κατερίνα Θεοχαροπούλου, HR Director, AS Hellas. Εξηγεί πως «η αξία της επικοινωνίας ολοκληρώνεται μόνο όταν ακολουθείται από ουσιαστικά actions και μετρήσιμες παρεμβάσεις, οι οποίες ενισχύουν την εμπιστοσύνη και τη δέσμευση». Διευκρινίζει δε ότι, «παρότι ο στόχος της σταθερής και ειλικρινούς επικοινωνίας ακούγεται απλός, είναι ιδιαίτερα φιλόδοξος, καθώς απαιτεί χρόνο, συνέπεια και συνειδητή προτεραιοποίηση στους γρήγορους ρυθμούς της καθημερινότητας» και διερωτάται «εάν ο κλάδος είναι έτοιμος να τον επιτύχει και να επενδύσει σε μία πιο ανθρώπινη και βιώσιμη εργασιακή πραγματικότητα». Όσο για τη Φωτεινή Βέτσικα, HR Director, Δέλτα Τρόφιμα ΑΕ, περιγράφει ως προτεραιότητα του HR να συνδέσει μετρήσιμα την επιχειρησιακή απόδοση με την εμπειρία των ανθρώπων στον οργανισμό, δηλώνοντας ότι «σε ένα ασταθές και απαιτητικό περιβάλλον, το HR οφείλει να λειτουργεί ως στρατηγικός εταίρος της διοίκησης, διασφαλίζοντας ότι η κουλτούρα, η ηγεσία και οι δεξιότητες υποστηρίζουν άμεσα τους επιχειρησιακούς στόχους. Εξάλλου, όταν οι άνθρωποι αισθάνονται εμπιστοσύνη, σαφήνεια και προοπτική εξέλιξης, η απόδοση βελτιώνεται και ο οργανισμός αποκτά ανθεκτικότητα και ετοιμότητα για το μέλλον».

Δήμητρα Μορτόγια
Talent Acquisition Manager, Alpha Bank
Σε ένα περιβάλλον που αλλάζει ραγδαία, μια ρεαλιστική αλλά φιλόδοξη προτεραιότητα για το τμήμα HR είναι η καθιέρωση της διαχείρισης αλλαγής ως συνεχούς οργανωσιακής ικανότητας, όχι ως project με αρχή και τέλος, αλλά ως διαρκούς πρακτικής που συνδέει στρατηγική, κουλτούρα και την καθημερινή εμπειρία των εργαζομένων.

Κατερίνα Θεοχαροπούλου
HR Director, AS Hellas
Το HR καλείται να δημιουργεί τον χώρο και τον χρόνο για ενεργητική ακρόαση, κατανοώντας τις ανάγκες, τις προκλήσεις και τις προσδοκίες των εργαζομένων, τόσο σε ατομικό (one-to-one), όσο και σε συλλογικό επίπεδο.

Γεώργιος Κατωπόδης
Group HR Director, Athens Medical Group
Το 2026, η ουσιαστική σύνδεση του employee experience με την απόδοση, τη δέσμευση και το retention απαιτεί συστηματική εφαρμογή ξεκάθαρων πολιτικών και συνεπή τρόπο διοίκησης.

Φωτεινή Βέτσικα
HR Director, Δέλτα Τρόφιμα ΑΕ
Η απλοποίηση και ανασχεδίαση των διαδικασιών μέσω lean HR πρακτικών, η αξιοποίηση δεδομένων για τεκμηριωμένες αποφάσεις και η συστηματική φροντίδα της ψυχικής ανθεκτικότητας και υγείας των εργαζομένων αποτελούν κρίσιμους μοχλούς βιώσιμης ανάπτυξης.

Σωτήρης Σταματίου
Group HR Director, Ίδρυμα Ωνάση, Πρόεδρος, ΣΔΑΔΕ | GPMA
Το 2026, η στρατηγική reskilling και upskilling των οργανισμών θα παραμείνει κεντρικός πυλώνας βιωσιμότητας και ανταγωνιστικότητας και η ταχύτητα των τεχνολογικών εξελίξεων, ιδιαίτερα στην τεχνητή νοημοσύνη και την αυτοματοποίηση, θα επιβάλει συνεχή επανακατάρτιση της πλειονότητας των εργαζομένων.

Ακολουθήστε μας σε LinkedIn & Facebook και γίνετε μέλος της μεγαλύτερης ελληνικής κοινότητας του κλάδου.