Στον σύγχρονο εργασιακό στίβο, η γνώση από μόνη της δεν αρκεί. Το ζητούμενο είναι πώς αυτή μεταφράζεται σε αποφάσεις, στάση και συμπεριφορά στην καθημερινή εργασία. Σε αυτό το πλαίσιο, το coaching λειτουργεί ως «προπονητής» που υποστηρίζει αυτή τη μετάβαση, βοηθώντας εργαζόμενους και ηγέτες να αφήσουν τον «πάγκο» της θεωρίας και να περάσουν στην πράξη.

Τα τελευταία χρόνια, ο τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί προσεγγίζουν την ανάπτυξη των ανθρώπων τους έχει αλλάξει αισθητά. Η συζήτηση δεν περιορίζεται πλέον στην απόκτηση δεξιοτήτων ή στη συμμετοχή σε εκπαιδευτικά προγράμματα, αλλά διευρύνεται σε ζητήματα τρόπου σκέψης, προσαρμοστικότητας και ανάληψης πρωτοβουλιών σε συνθήκες αβεβαιότητας και πίεσης. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, το coaching αποκτά πρωταγωνιστικό ρόλο, όχι ως μία ακόμη πρακτική ανάπτυξης, αλλά ως διαδικασία που συνδέεται με τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται τον ρόλο τους και κινούνται μέσα σε αυτόν.

Στη διαρκώς αυξανόμενη υιοθέτηση του coaching αναφέρεται και η Κρύστα Τζελέπη, Founder & Managing Partner, Treasure Lab. «Ο ρόλος του coaching στους οργανισμούς έχει ενισχυθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Σύμφωνα με το Global Coaching Study 2025 του International Coaching Federation, στο τέλος του 2025 καταγράφονταν 122.974 coaches παγκοσμίως και περίπου 50.000 διαπιστευμένα μέλη σε 160 χώρες, με αύξηση 15% σε σχέση με το 2023, ενώ η αγορά του coaching παρουσίασε αύξηση 17% την ίδια περίοδο. Μάλιστα, το 77% των coaches δραστηριοποιείται στο business».

Πρόκειται για μία εξέλιξη που συνδέεται άμεσα με την επένδυση στην ανάπτυξη ηγεσίας καθώς και με την ανάγκη των οργανισμών να υποστηρίξουν τους ανθρώπους τους σε ένα περιβάλλον συνεχούς αλλαγής.

ΟΙ «ΚΑΝΟΝΕΣ» ΤΟΥ ΠΑΙΧΝΙΔΙΟΥ
Μπορεί το coaching να έχει μπει δυναμικά στο λεξιλόγιο των οργανισμών, μαζί του, όμως, έχουν εμφανιστεί και αρκετές παρερμηνείες. Συχνά παρουσιάζεται ως λύση για όλα, ενώ άλλοτε συγχέεται με το training ή το mentoring. Για να έχει, ωστόσο, ουσιαστικό αποτέλεσμα, χρειάζεται πρώτα να είναι ξεκάθαρο τι ακριβώς είναι και τι δεν είναι.

Πρόκειται για μία δομημένη διαδικασία ανάπτυξης που εστιάζει στον τρόπο σκέψης, στη λήψη αποφάσεων και στη συμπεριφορά του ανθρώπου μέσα στον ρόλο του. Δεν ξεκινά από το τι πρέπει να μάθει κάποιος, αλλά από το πώς σκέφτεται και πώς ανταποκρίνεται σε απαιτητικές συνθήκες. Στην πράξη, βοηθά εργαζομένους και στελέχη να ξεκαθαρίσουν προτεραιότητες, να δουν τις επιλογές τους με μεγαλύτερη επίγνωση και να αναλάβουν ευθύνη για τις αποφάσεις και τις πράξεις τους.

Το coaching δεν είναι συμβουλευτική και δεν ταυτίζεται με το mentoring ή με την εκπαίδευση δεξιοτήτων. Η ουσιαστική του διαφοροποίηση βρίσκεται στο σημείο εκκίνησης. Το coaching ξεκινά από τις ερωτήσεις και όχι από τις απαντήσεις.

Όπως υποστηρίζει και ο John Whitmore, συγγραφέας του Coaching for Performance, «το coaching δεν αφορά στο να δώσεις απαντήσεις στους ανθρώπους, αλλά στο να τους βοηθήσεις να βρουν τις δικές τους». Ακριβώς για αυτό μπορεί να λειτουργήσει ως εργαλείο ουσιαστικής ανάπτυξης και όχι ως μία ακόμη τυπική παροχή.

ΜΕΤΡΩΝΤΑΣ ΤΟΝ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΑΝΤΙΚΤΥΠΟ
Αν το coaching αποκτά αξία μόνο όταν συνδέεται με πραγματικές ανάγκες και με την καθημερινή εργασία, τότε ο τρόπος αξιολόγησής του δεν μπορεί να βασίζεται σε γενικές εκτιμήσεις. Ο πραγματικός του αντίκτυπος αποτυπώνεται στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι λειτουργούν στην καθημερινή εργασία και επιβεβαιώνεται μέσα από συγκεκριμένες συμπεριφορές, δείκτες και δεδομένα.

Α. Συμπεριφορικές ενδείξεις

  • Λήψη αποφάσεων: Οι αποφάσεις γίνονται πιο καθαρές, λιγότερο αντιδραστικές και πιο συνεπείς, ιδιαίτερα σε συνθήκες πίεσης ή αβεβαιότητας.
  • Καθημερινή συμπεριφορά: Εργαζόμενοι και managers διαχειρίζονται δυσκολίες, συγκρούσεις και ευθύνες με μεγαλύτερη σταθερότητα και μειωμένη συναισθηματική φόρτιση.
  • Ανάληψη ευθύνης: Η δέσμευση μεταφράζεται σε πρωτοβουλία, συνέχεια και συνέπεια στην πράξη, όχι μόνο σε δηλωμένες προθέσεις ή θετική στάση.
  • Λειτουργικότητα σε απαιτητικούς ρόλους: Η κρίση και η αποτελεσματικότητα διατηρούνται ακόμη και όταν αυξάνεται η πίεση ή μεταβάλλονται οι συνθήκες.

Β. Μετρήσιμοι δείκτες

  • Δείκτες απόδοσης: Πιο σταθερή επίτευξη στόχων, μείωση λαθών και αυξημένη ικανότητα διαχείρισης σύνθετων ρόλων χωρίς συνεχή καθοδήγηση.
  • Δείκτες δέσμευσης: Τα αποτελέσματα από engagement και pulse surveys συνοδεύονται από ενεργότερη συμμετοχή, ανάληψη ευθύνης και συνέπεια στον ρόλο, όπως αποτυπώνεται και στο καθημερινό feedback.
  • Δείκτες ανθεκτικότητας και διατήρησης ανθρώπινου δυναμικού: Σε ομάδες με αυξημένες απαιτήσεις παρατηρείται μεγαλύτερη σταθερότητα σε κρίσιμους ρόλους, χαμηλότερα επίπεδα αποχωρήσεων και πιο ελεγχόμενη διαχείριση οργανωσιακών αλλαγών.
  • Δείκτες συμπεριφοράς και συνεργασίας: Μέσα από εργαλεία όπως 360 feedback, αξιολογήσεις απόδοσης και συστηματική ανατροφοδότηση από managers, καταγράφονται αλλαγές στον τρόπο συνεργασίας, στη λήψη αποφάσεων, στη διαχείριση διαφωνιών και στην άσκηση ηγεσίας.

ΤΟ COACHING ΣΤΟΝ ΠΥΡΗΝΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα, το coaching εντάσσεται όλο και πιο σταθερά στον πυρήνα της οργανωσιακής ανάπτυξης. Εκεί όπου στο παρελθόν αντιμετωπιζόταν κυρίως ως ατομική υποστήριξη ή ως πρακτική που αφορούσε σε περιορισμένο αριθμό στελεχών, σήμερα αποτελεί μέρος ευρύτερων στρατηγικών ανάπτυξης ανθρώπων. Η εξέλιξη αυτή αντανακλά τις αλλαγές στους ρόλους, στις προσδοκίες και στις συνθήκες μέσα στις οποίες καλούνται οι άνθρωποι να αποδώσουν.

Σε αυτή τη συσχέτιση αναφέρεται και ο Βασίλης Αντωνάς, Founder, Impact, σημειώνοντας ότι «τα τελευταία χρόνια η ευρύτερη αντίληψη που η αγορά έχει αποκτήσει σε σχέση με το coaching, έχει επιτρέψει σε πολλές εταιρείες να επενδύσουν στην ανάπτυξη ταλέντου και όχι μόνο να αξιοποιήσουν την υπηρεσία για να “συμμορφώσουν” προβληματικά στελέχη. Αυτή η εξατομικευμένη προσέγγιση διαφοροποιείται εμφανώς από την παραδοσιακή εκπαίδευση και παράγει εκθετική εξέλιξη».

Σε περιβάλλοντα αυξημένης πολυπλοκότητας και πίεσης, πολλοί οργανισμοί διαπιστώνουν ότι, παρά τις επενδύσεις σε εκπαιδευτικά προγράμματα, παραμένει ένα σταθερό χάσμα ανάμεσα σε όσα οι εργαζόμενοι γνωρίζουν και στον τρόπο με τον οποίο τα αξιοποιούν στην εργασία. Το coaching έρχεται να λειτουργήσει ακριβώς σε αυτό το σημείο, συνδέοντας τη σκέψη με την καθημερινή λειτουργία και την πρόθεση με την εφαρμογή.

Η εικόνα αυτή επιβεβαιώνεται και από τα διαθέσιμα δεδομένα. Σύμφωνα με στοιχεία της International Coaching Federation, περίπου επτά στους δέκα εργαζομένους που συμμετέχουν σε προγράμματα coaching αναφέρουν θετική επίδραση τόσο στην απόδοσή τους όσο και στην επαγγελματική τους ανάπτυξη. Παράλληλα, οργανισμοί που επενδύουν με συνέπεια σε πρακτικές coaching καταγράφουν υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης και χαμηλότερο turnover, γεγονός που συνδέει το coaching όχι μόνο με ατομικά οφέλη, αλλά και με τη συνολική ανθεκτικότητα των ομάδων.

Την ίδια στιγμή, το coaching παύει να αφορά αποκλειστικά στα ανώτερα και ανώτατα στελέχη και αρχίζει να αξιοποιείται σε συγκεκριμένες στιγμές της επαγγελματικής ζωής όλων. Σε μεταβάσεις ρόλων, σε περιόδους αυξημένης πίεσης, σε περιβάλλοντα όπου η απόδοση εξαρτάται λιγότερο από την τεχνική γνώση και περισσότερο από τον τρόπο σκέψης, τη λήψη αποφάσεων και τη στάση απέναντι στην ευθύνη. Εδώ εντοπίζεται και η ουσιαστική του αξία, όχι στην παροχή έτοιμων λύσεων, αλλά στην ενίσχυση της ικανότητας των ανθρώπων να επεξεργάζονται τις επιλογές τους και να αναλαμβάνουν ευθύνη για τις αποφάσεις και τις πράξεις τους.

Τα παραπάνω επιβεβαιώνει και η Κρύστα Τζελέπη, σημειώνοντας ότι «το coaching έχει πλέον καθιερωθεί ως βασικό εργαλείο επαγγελματικής ανάπτυξης και υποστήριξης στελεχών, ομάδων και οργανισμών, ενώ η πρακτική έχει επεκταθεί σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα». Παράλληλα, όπως τονίζει, αυξάνεται η εκπαίδευση στελεχών ώστε να εφαρμόζουν coaching πρακτικές εσωτερικά, είτε ως leaders είτε ως internal coaches.

ΑΠΟ ΤΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΣΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ
Όσο το coaching ενσωματώνεται στις οργανωσιακές στρατηγικές και καλείται να γεφυρώσει τη γνώση με την πράξη, η πραγματική του αξία αποτυπώνεται στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι λειτουργούν στην καθημερινή εργασία. Τι αλλάζει, λοιπόν, στην πράξη για τον ίδιο τον εργαζόμενο όταν το coaching έχει ουσιαστικό αποτέλεσμα;

1.  Μεγαλύτερη επίγνωση: Ο εργαζόμενος αντιλαμβάνεται πιο καθαρά τον τρόπο με τον οποίο σκέφτεται και αντιδρά όταν αυξάνεται η πίεση, πριν αυτή η αντίδραση καθορίσει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί.

2.  Πιο συνειδητή λήψη αποφάσεων: Οι αποφάσεις δεν βασίζονται μόνο στη γνώση ή την εμπειρία, αλλά στην ικανότητα στάθμισης επιλογών και συνεπειών, ιδιαίτερα σε συνθήκες αβεβαιότητας.

3.  Ανάληψη πρωτοβουλίας με ευθύνη και επίγνωση συνεπειών: Ο εργαζόμενος σκέφτεται πριν αναλάβει πρωτοβουλία και αναλαμβάνει συνειδητά την ευθύνη των επιλογών του.

4.  Σταθερότερη στάση σε περιβάλλοντα υψηλής έντασης: Παραμένει λειτουργικός όταν η πίεση αυξάνεται, οι προτεραιότητες συγκρούονται και οι απαιτήσεις μεταβάλλονται.

5.  Γέφυρα ανάμεσα στη γνώση και στην καθημερινή αξιοποίησή της: Το coaching επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο οι δεξιότητες αξιοποιούνται στην πράξη, βοηθώντας τον εργαζόμενο να περάσει από το «ξέρω» στο «εφαρμόζω».

Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΟΥ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΗΓΕΣΙΑΣ
Καθώς οι παραπάνω αλλαγές αφορούν πρωτίστως στον τρόπο σκέψης και δράσης, η επίδρασή τους γίνεται ιδιαίτερα εμφανής όταν μεταφέρονται σε ρόλους με ευθύνη για άλλους, όπου το ζητούμενο δεν είναι μόνο η ατομική ανάπτυξη, αλλά η ποιότητα της καθημερινής ηγεσίας.

Η ανάπτυξη ηγεσίας σήμερα δεν κρίνεται μόνο από τις δεξιότητες ή την εμπειρία ενός στελέχους. Κρίνεται κυρίως από το πώς λειτουργεί όταν αυξάνεται η πίεση, όταν οι αποφάσεις δεν είναι προφανείς και όταν οι απαιτήσεις συγκρούονται. Σε αυτό το σημείο, το coaching λειτουργεί ως μηχανισμός που ενισχύει την ικανότητα του leader να σκέφτεται καθαρά και να αποφασίζει με επίγνωση.

Στην πράξη, συμβάλλει στην ανάπτυξη ηγεσίας με συγκεκριμένους τρόπους:

1.  Ποιότητα αποφάσεων: Οι leaders αναγνωρίζουν πότε αντιδρούν αυτόματα, επιβραδύνουν τη σκέψη τους πριν από κρίσιμες επιλογές και σταθμίζουν συνέπειες και ρίσκα, αντί να βασίζονται αποκλειστικά στην εμπειρία ή στην πίεση της στιγμής.

2.  Τρόπος καθοδήγησης ομάδων: Η ηγεσία περνά από τη λογική του «έχω τις απαντήσεις» στη λογική του «δημιουργώ το πλαίσιο». Ο manager ξεκαθαρίζει στόχους, ρόλους και προσδοκίες, δίνοντας χώρο στις ομάδες να λειτουργούν με μεγαλύτερη αυτονομία και υπευθυνότητα.

3.  Ανάληψη ευθύνης: Ο ηγέτης αντιλαμβάνεται πιο καθαρά ότι ο τρόπος με τον οποίο μιλά, αποφασίζει και παρεμβαίνει επηρεάζει άμεσα τη λειτουργία και τη δυναμική της ομάδας. Η ηγεσία αντιμετωπίζεται ως ρόλος με συγκεκριμένο οργανωσιακό αντίκτυπο.

Την ευρύτερη αυτή διάσταση του coaching ως εργαλείου ηγεσίας αναδεικνύει και η Μαρίνα Γιαρένη, CEO της Fruit4Growth, σημειώνοντας ότι «το coaching έχει μετακινηθεί από ατομική πρακτική ανάπτυξης σε στρατηγική υποδομή ηγεσίας. Λειτουργεί ως μηχανισμός που αναβαθμίζει την ποιότητα σκέψης τη στιγμή που λαμβάνονται κρίσιμες αποφάσεις. Το σύγχρονο coaching ενσωματώνεται στο επιχειρησιακό πλαίσιο και ευθυγραμμίζεται με τη στρατηγική κατεύθυνση του οργανισμού. Η ουσιαστική του διαφοροποίηση έγκειται στο ότι η σχέση leader–coach διαμορφώνει την ίδια την ηγεσία, επηρεάζοντας τον τρόπο με τον οποίο ο leader σκέφτεται, επικοινωνεί, αποφασίζει και δρα μέσα στο εταιρικό οικοσύστημα».

Η εικόνα γίνεται πιο καθαρή, όταν δει κανείς το coaching όχι μόνο ως ατομική διαδικασία, αλλά ως πρακτική που χρειάζεται οργανωσιακό έδαφος για να σταθεί. Χωρίς αυτό, η επίδραση μπορεί να μείνει προσωπική και να μην περάσει σε συμπεριφορές που επαναλαμβάνονται, ενισχύονται και διαχέονται στην καθημερινή λειτουργία.

ΟΤΑΝ ΤΟ COACHING ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ
Ακόμη και όταν το coaching αποδίδει σε ατομικό επίπεδο, η επίδρασή του δεν περνά αυτόματα στον οργανισμό. Για να έχει ουσιαστικό και μετρήσιμο αντίκτυπο, χρειάζεται να εντάσσεται σε ένα πλαίσιο που το στηρίζει έμπρακτα και με συνέπεια.

Διαφορετικά, ακόμη και οι πιο ποιοτικές παρεμβάσεις κινδυνεύουν να μείνουν αποκομμένες από τη λειτουργία της ομάδας, να μην έχουν συνέχεια και να εξαντληθούν σε μία θετική εμπειρία χωρίς οργανωσιακό αποτύπωμα.

Κρίσιμη προϋπόθεση αποτελεί η ευθυγράμμιση των βασικών εμπλεκομένων γύρω από τον ίδιο στόχο. Όπως επισημαίνει ο Β. Αντωνάς, «η βασικότερη προϋπόθεση για την επιτυχία του coaching, πέρα από τη γνώση, την εμπειρία και την κατάρτισή του coach, είναι τα στελέχη που υποστηρίζουν αυτή την προσπάθεια, για παράδειγμα οι εκάστοτε HR Director, CEO, Line Manager, να έχουν την ίδια προοπτική και τον ίδιο στόχο με τον coachee». Σύμφωνα με τον ίδιο, «ο coach οφείλει να αξιολογήσει αυτή την ευθυγράμμιση από την αρχή, μέσα από μία αρχική συνάντηση με τη συμμετοχή όλων, και να επισημάνει με διαφάνεια και θάρρος αντιφάσεις και αντιστάσεις όταν αυτές υπάρχουν». Σε διαφορετική περίπτωση, ο coachee μπορεί να εργάζεται προς μία κατεύθυνση, ενώ το περιβάλλον να τον ανταμείβει για μία άλλη.

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Κ. Τζελέπη τονίζει ότι για να έχει το coaching πραγματικό αποτέλεσμα απαιτείται, πρώτα από όλα, πίστη στην αξία του σε επίπεδο ηγεσίας. «Είτε μέσα από ξεκάθαρη υποστήριξη του CEO και του executive team, είτε, εναλλακτικά, μέσα από μία ισχυρή πρωτοβουλία από το People and Culture ή τα κεντρικά γραφεία, το coaching χρειάζεται να εντάσσεται στρατηγικά στον οργανισμό, να υποστηρίζεται με ξεχωριστό budget και να συνδέεται με τα συστήματά του.

Εξίσου καθοριστική είναι και η δυνατότητα τεκμηρίωσης». Όπως επισημαίνει η ίδια, τα αποτελέσματα του coaching χρειάζεται να αποτυπώνονται μέσα από δεδομένα, feedback και εργαλεία αξιολόγησης, ώστε να γίνεται σαφές τι αλλάζει στην πράξη, στο επίπεδο συμπεριφοράς, απόδοσης και συνεργασίας. «Προϋπόθεση για όλα αυτά είναι μία κουλτούρα που πιστεύει στην ανάπτυξη, την περιέργεια και στη σημασία οι άνθρωποι να φέρνουν τις δικές τους λύσεις», καταλήγει.

Στο ίδιο πνεύμα, η Μ. Γιαρένη σημειώνει ότι «το coaching αποκτά μετρήσιμο αντίκτυπο όταν αντιμετωπίζεται ως σύστημα και εντάσσεται στους στρατηγικούς πυλώνες, τους ρόλους και τις επιδιώξεις της εταιρείας, και όχι ως μεμονωμένη παροχή.

Ευθυγραμμίζεται με συγκεκριμένους στόχους που αποτυπώνονται σε KPIs και OKRs των ηγετικών στελεχών και λειτουργεί ταυτόχρονα σε personal, interpersonal και organizational επίπεδο. Με αυτόν τον τρόπο, υποστηρίζει τη μετουσίωση του οράματος και των strategic intents σε απτά αποτελέσματα. Κάθε coaching process αποδίδει βαθιά και ουσιαστικά στο πεδίο για το οποίο έχει σχεδιαστεί, ενισχύοντας καθοριστικά και μετρήσιμα την ηγετική αποτελεσματικότητα».

Με άλλα λόγια, το coaching αποδίδει όταν αντιμετωπίζεται ως μέρος του τρόπου που ο οργανισμός αναπτύσσει ανθρώπους, όχι ως μεμονωμένη παρέμβαση που προστίθεται στην καθημερινότητα. Όταν υπάρχει ευθυγράμμιση, σαφής ένταξη και πρόθεση μέτρησης, το επόμενο ερώτημα δεν είναι αν το coaching υλοποιήθηκε, αλλά πότε και υπό ποιες προϋποθέσεις μετατρέπεται σε ουσιαστική αλλαγή μέσα στην καθημερινή εργασία.

ΠΟΤΕ (ΚΑΙ ΓΙΑΤΙ) ΤΟ COACHING ΕΧΕΙ ΟΥΣΙΑΣΤΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ
Σε περιβάλλοντα υψηλής πίεσης και διαρκούς αλλαγής, το αν και πώς αποδίδει το coaching δεν είναι δεδομένο. Η αποτελεσματικότητά του εξαρτάται από το αν ακουμπά τις πραγματικές συνθήκες της εργασίας, από το αν ο coachee δουλεύει πάνω σε υπαρκτά διλήμματα και αποφάσεις, και από το αν η διαδικασία δημιουργεί χώρο σκέψης που δεν υπάρχει αλλού μέσα στην ημέρα.

Σε αυτό το πλαίσιο, η Μ. Γιαρένη επισημαίνει ότι «σε περιβάλλοντα υψηλής πίεσης και διαρκούς αλλαγής, το coaching ενισχύει την ικανότητα του ηγέτη να λειτουργεί αποτελεσματικά μέσα στην πολυπλοκότητα και συχνά να προηγείται της αλλαγής. Προσφέρει στον leader έναν leadership sparring partner που τον βοηθά να αμφισβητήσει υποθέσεις, να επεκτείνει τα όρια των ικανοτήτων του και να διατηρεί καθαρότητα σκέψης μέσα στη δίνη των συνεχών απαιτήσεων». Παράλληλα, όπως σημειώνει, λειτουργεί και ως sounding board, δημιουργώντας χώρο συνειδητής παρατήρησης πριν από την αντίδραση και προσφέροντας ένα αξιόπιστο πλαίσιο σκέψης και βέλτιστων πρακτικών στη μοναξιά των διαδοχικών αποφάσεων. «Η διεθνής εμπειρία αναδεικνύει τη σημασία αυτής της υποδομής, που συνοδεύει τους ηγέτες και ενισχύει τη συνειδητή, ώριμη ηγετική τους στάση», καταλήγει.

Από τη δική της οπτική, η Κ. Τζελέπη αναδεικνύει τον ρόλο του coaching ως σταθερού πλαισίου σκέψης και στήριξης της ηγεσίας σε περιβάλλοντα υψηλής πίεσης. Όπως σημειώνει, «σε τέτοιες συνθήκες το coaching είναι ουσιαστικά αποτελεσματικό γιατί προσφέρει έναν χώρο χωρίς “θόρυβο”. Παρέχει στο στέλεχος έναν ασφαλή χώρο σκέψης, με συστηματικές συναντήσεις και χρόνο, δίπλα σε έναν επαγγελματία που ακούει, ενθαρρύνει, θέτει διερευνητικές ερωτήσεις και λειτουργεί ως σύμμαχος στη διαδρομή προς τους στόχους του». Όπως επισημαίνει, καθοριστικό ρόλο παίζει η ποιότητα της σχέσης μεταξύ πελάτη και coach, στοιχείο που αναδεικνύεται και στο έργο του Richard Boyatzis (Helping People Change). Παράλληλα, η χρήση του visualization, μέσα από ερωτήσεις που βοηθούν το άτομο να οραματιστεί πού θέλει να φτάσει και πώς θα είναι τότε ο ίδιος, ενεργοποιεί τον Positive Emotional Attractor, επιτρέποντας καθαρότερη σκέψη και ευρύτερη οπτική, σε αντίθεση με την άμεση εστίαση στους στόχους και στο «πώς», που συχνά αυξάνει το στρες. «Σε οργανισμούς με έντονη πίεση, το coaching λειτουργεί έτσι ως πλαίσιο στήριξης και ισορροπίας», καταλήγει.

Η ουσία, ωστόσο, κρίνεται στο αν η διαδικασία συνδέεται με την πραγματική εργασία και όχι με μία θεωρητική εκδοχή της. Όταν το coaching παραμένει αποκομμένο από τις αποφάσεις που πρέπει να παρθούν, από τις ευθύνες που “τρέχουν” και από τις δύσκολες συνομιλίες που αναβάλλονται, δύσκολα οδηγεί σε αλλαγή συμπεριφοράς. Όταν, όμως, εστιάζει σε πραγματικά διλήμματα, ευθύνες και επιλογές, αποκτά πρακτική αξία και νόημα, επειδή μεταφέρεται άμεσα στον τρόπο που ο εργαζόμενος ή ο ηγέτης λειτουργεί μέσα στον ρόλο του.

Σε αυτό το σημείο, ιδιαίτερη σημασία αποκτά και η στάση του ίδιου του coach. Ο Β. Αντωνάς τονίζει πως «η δημιουργία σταθερού και ψύχραιμου εσωτερικού ρυθμού, ανεπηρέαστου από τον εξωτερικό θόρυβο, είναι αυτό που σε μεγάλο βαθμό διαφοροποιεί τους ηγέτες από τους υπόλοιπους». Σύμφωνα με τον ίδιο, η εδραίωση αυτού του εσωτερικού ρυθμού θα πρέπει να αποτελεί προτεραιότητα για τον coach, όχι μόνο βοηθώντας τον coachee να τον κατακτήσει, αλλά και διατηρώντας τον ο ίδιος, χωρίς απολογητική στάση. Με αυτόν τον τρόπο, ο coach ηγείται διά του παραδείγματος, ασκώντας την πιο ισχυρή παρέμβαση, όχι μέσα από το τι κάνει, αλλά μέσα από το ποιος είναι.

Τέλος, το coaching δεν λειτουργεί ως γρήγορη λύση ούτε ως απάντηση σε όλα. Απαιτεί συνέπεια, ρεαλιστικές προσδοκίες και ξεκάθαρη ένταξη σε μία συνολική λογική ανάπτυξης. Όταν αυτά απουσιάζουν, η παρέμβαση χάνει τη δύναμή της και καταλήγει να λειτουργεί ως στιγμιαία ανακούφιση, χωρίς διάρκεια και χωρίς ουσιαστικό αποτέλεσμα.

FUTURE FOCUS

Καθώς το coaching παύει να αντιμετωπίζεται ως αποσπασματική πρακτική ανάπτυξης και εντάσσεται πιο συστηματικά στη λειτουργία των οργανισμών, ο ρόλος του μεταβάλλεται. Στο μέλλον, το coaching αξιολογείται λιγότερο ως εμπειρία και περισσότερο ως εργαλείο που καλείται να απαντήσει σε συγκεκριμένες οργανωσιακές ανάγκες και προκλήσεις. Οι βασικές κατευθύνσεις που διαμορφώνουν αυτή τη μετάβαση είναι οι εξής:

1. Σαφέστερη επιχειρησιακή στόχευση: Το coaching συνδέεται όλο και περισσότερο με συγκεκριμένους ρόλους, μεταβάσεις και συνθήκες εργασίας. Αξιοποιείται σε περιβάλλοντα αυξημένης πίεσης, σε φάσεις αλλαγής, στη λήψη αποφάσεων και στη λειτουργία σύνθετων ρόλων, με ξεκάθαρο ζητούμενο και προσδοκώμενο αποτέλεσμα.

2. Η έμφαση περνά από την εμπειρία στο αποτέλεσμα: Η συζήτηση μετακινείται από το πώς βιώνεται το coaching στο τι αλλάζει στην πράξη. Η αξία του τεκμηριώνεται μέσα από δεδομένα, αξιολογήσεις, feedback και δείκτες που συνδέονται με την απόδοση, τη δέσμευση και τη σταθερότητα των ανθρώπων στους ρόλους τους.

3. Μεγαλύτερη εξειδίκευση και προσαρμογή: Το coaching δεν αντιμετωπίζεται πλέον ως ενιαία πρακτική. Διαφοροποιείται ανάλογα με το επίπεδο ευθύνης, το αντικείμενο και το οργανωσιακό πλαίσιο, με διακριτές προσεγγίσεις για ηγεσία, ομάδες, απόδοση και εξειδικευμένους ρόλους.

4. Στενότερη ένταξη στις λειτουργίες HR και διοίκησης: Ο σχεδιασμός και η αξιοποίηση του coaching εντάσσονται πιο συνειδητά σε ευρύτερα πλαίσια ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού. Το HR αποκτά πιο ενεργό ρόλο στον ορισμό στόχων, στην επιλογή μεθοδολογιών και στην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας.

5. Υποστηρικτική αξιοποίηση της τεχνολογίας: Ψηφιακά εργαλεία χρησιμοποιούνται για την παρακολούθηση προόδου, τη συλλογή δεδομένων και τη συστηματική ανατροφοδότηση, χωρίς να υποκαθιστούν τη σχέση coach και συμμετέχοντα. Η τεχνολογία λειτουργεί ενισχυτικά, στο πλαίσιο μίας πιο δομημένης και διαφανούς εφαρμογής.

Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΩΣ ΕΠΙΛΟΓΗ
Καθώς η εργασία γίνεται πιο απαιτητική, πιο σύνθετη και λιγότερο προβλέψιμη, η ανάπτυξη των ανθρώπων παύει να είναι ζήτημα συμμετοχής σε προγράμματα και μετατρέπεται σε καθημερινή οργανωσιακή επιλογή. Το coaching, όταν εφαρμόζεται με σαφή στόχευση και ουσιαστική σύνδεση με την πραγματική εργασία, δεν λειτουργεί ως συμπληρωματική παροχή, αλλά ως μηχανισμός που επηρεάζει τον τρόπο σκέψης, τη λήψη αποφάσεων και τον τρόπο άσκησης των ρόλων.

Αυτό είναι και το ουσιαστικό του αποτύπωμα. Δεν υπόσχεται γρήγορες λύσεις ούτε αντικαθιστά άλλες πρακτικές ανάπτυξης. Δημιουργεί, όμως, τις προϋποθέσεις ώστε οι άνθρωποι να λειτουργούν με μεγαλύτερη επίγνωση, αίσθηση ευθύνης και ανθεκτικότητα μέσα στις συνθήκες που ήδη υπάρχουν. Και σε έναν κόσμο εργασίας όπου η πίεση δεν μειώνεται και η πολυπλοκότητα αυξάνεται, αυτή η ικανότητα αποτελεί προϋπόθεση βιώσιμης απόδοσης, τόσο για τους ανθρώπους όσο και για τους οργανισμούς.