Ξέρετε ποιοι είστε. Ξέρουν ποιοι είστε. Το τμήμα ή η εταιρεία σας είναι πάντα σε επιχειρησιακή ετοιμότητα, η σειρά και η τακτοποίηση κυριαρχούν παντού, από τα «εξελόφυλλα» μέχρι τον χώρο εργασίας σας, είστε πάντα μέσα στα χρονικά όρια παράδοσης του οποιουδήποτε project και έχετε σκεφτεί τουλάχιστον τρεις εναλλακτικές, στην απίθανη περίπτωση που η αρχική σας προσέγγιση δεν είναι όσο επιτυχής θέλετε να είναι.

Στην ερώτηση του τι θα θέλατε να βελτιώσετε, απαντάτε αυτάρεσκα «την τελειομανία μου», αλλά όχι μόνο δεν το πιστεύετε, αλλά θαυμάζετε τον εαυτό σας, για το ότι είχατε τη μεγαλοψυχία να απαντήσετε σε μία τέτοια ερώτηση.
Στον αντίποδα, οι γύρω σας σας αποφεύγουν, αλλά ακόμα και όταν είναι μαζί σας, προσπαθούν να λήξουν τη συζήτηση, όσο το δυνατόν πιο σύντομα γίνεται, είτε συμφωνώντας, είτε παραδεχόμενοι πως η κριτική που τους ασκείτε, είναι δίκαιη και σωστή -οτιδήποτε, φτάνει να μπορέσουν να βάλουν κάμποσες δεκάδες μέτρα ανάμεσα σε εκείνους και εσάς. Αν είχατε την ατυχία ή την τύχη να ακούσετε κάποιους να μιλούν για εσάς, οι περιγραφές δε θα είναι κολακευτικές και, ενδεχομένως, η επανάληψη των λέξεων θα χρειαζόταν μια γενναία δόση λογοκρισίας και κάμποσα «μπιπ».
Ταυτόχρονα, κανείς δεν μπορεί να επικρίνει το αποτέλεσμα των κόπων σας. Εσείς, όμως, ξέρετε πολύ καλά, πως η ομάδα που διοικείτε θα είχε περιθώρια για υψηλότερη επίδοση, αν απλά μπορούσε να ακολουθήσει κατά γράμμα, τις εξαιρετικά αποτελεσματικές και απλά δοσμένες οδηγίες που της έχετε δώσει, υποστηριζόμενη από την αψεγάδιαστη πλατφόρμα που έχετε στήσει.

ΤΙ ΣΤΟ ΚΑΛΟ ΓΙΝΕΤΑΙ; ΘΑ ΕΠΡΕΠΕ ΝΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙ!
Την απάντηση σε αυτή την ερώτηση, ως συνήθως, δεν μου την έδωσαν τα εκατοντάδες βιβλία στο γραφείο μου. Την απάντηση μου την έδωσαν, γενναιόδωρα, οι πελάτες που με έχουν εμπιστευτεί ως coach τους. Όχι άμεσα βέβαια. Άλλωστε, και η δική τους συνειδητότητα επί του θέματος, όσο κι αν ψυχανεμίζονται τα περισσότερα πράγματα, είναι περιορισμένη.

Πολλοί από εμάς κινούμαστε, ενδεχομένως εκ γενετής, σε ένα, όχι κλινικά σημαντικό, όριο του αυτιστικού φάσματος. Αυτό σημαίνει, ανάμεσα σε άλλα, μειωμένη ενσυναίσθηση, ανάγκη για τάξη, επανάληψη και προβλεψιμότητα και πολύ συχνά προδιάθεση για εσωστρέφεια. Όταν αυτό συνοδεύεται με υψηλό IQ, το οποίο πολύ συχνά ισχύει, τότε η κοινωνική και επαγγελματική εκπαίδευση και ένταξη, επιτυγχάνονται με σχετική ευκολία. Πολύ συχνά, τα άτομα αυτά, έχουν σχιζοειδή χαρακτηριστικά, (δηλαδή, ασχέτως το πόση διάδραση προκύψει, οι γύρω τους ποτέ δεν νιώθουν πως, πραγματικά, μπορούν να συνδεθούν μαζί τους). Ένα μεγάλο ποσοστό των ελεγκτικών ηγετών, ανήκουν σε αυτή την κατηγορία.

Ταυτόχρονα, υπάρχει ακόμα μια κατηγορία. Η κατηγορία των ηγετών που τρέφει τόσο φόβο για το συναισθηματικό κομμάτι, που αναγκαστικά επιλέγει να εγκατασταθεί, μόνιμα και αποκλειστικά, στο ορθολογικό, υιοθετώντας μια ρομποτική και αυτοματοποιημένη λειτουργία και λογική, σε σχέση με όλες τις δράσεις και αποφάσεις τους. Η λογική αυτή, που πολλές φορές θυμίζει πρακτικά τεχνητή νοημοσύνη, είναι στην συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, αψεγάδιαστη, ακολουθώντας αλγόριθμους οι οποίοι είναι όχι μόνο γραμμικοί και αυταπόδεικτοι, αλλά, επιπροσθέτως, θα έπρεπε να οδηγούν στο βέλτιστο αποτέλεσμα. Διότι, ως γνωστόν, οι περισσότερες κακές αποφάσεις, προκύπτουν συνήθως όταν το συναίσθημα μπαίνει ανάμεσα στη λογική και το αποτέλεσμα. Ως εκ θαύματος όμως, σπάνια αυτή η μονοδιάστατη προσέγγιση αποδίδει τα μέγιστα. Ενώ συνήθως, αποδίδει εξαιρετικά, ταυτόχρονα δεν υπάρχει καμία λογική εξήγηση, όσον αφορά στο γιατί δεν αποδίδει τα μέγιστα.

Η απάντηση, βασισμένη σε πάνω από 20 χρόνια παροχής υπηρεσιών σε εταιρείες και οργανισμούς και μετά από πολλές χιλιάδες ώρες executive coaching με κορυφαία στελέχη, είναι απλή. Φταίνε οι άλλοι! Ο ελεγκτικός ηγέτης, στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, έχει οργανώσει και έχει δρομολογήσει τόσο άψογα το σύνολο της στρατηγικής, όπου αν οι γύρω του μπορούσαν απλά να την εκτελέσουν, το αποτέλεσμα θα ήταν εξίσου αψεγάδιαστο. Το χειρότερο, δε, είναι, πως η αδυναμία των γύρω να εναρμονιστούν και να εκτελέσουν, δεν έχει να κάνει με τον βαθμό δυσκολίας της εκάστοτε οδηγίας. Έχει να κάνει με μία ανεξήγητη αντίσταση να κατανοήσουν και να εκτελέσουν τα αυτονόητα, επιδεικνύοντας στοιχειώδη πειθαρχία, εστίαση και αποτελεσματικότητα.

ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ; ΓΙΑΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΑΥΤΟ;
Ας πάρουμε τα πράγματα από την αρχή. Ανατρέχοντας στις συνεργασίες μου με αυτού του είδους τους ηγέτες και αποκλείοντας από το δείγμα μας την πρώτη κατηγορία ελεγκτικών ηγετών (δηλαδή αυτούς που έχουν κάποια πρωτογενή, αυτιστικά χαρακτηριστικά), συνειδητοποιώ, πως οι περισσότεροι από αυτούς, έχουν στο παρελθόν βιώσει τραυματικά γεγονότα, τα οποία, στις περισσότερες περιπτώσεις, προήλθαν είτε από μία συναισθηματικά οδηγούμενη απόφαση, είτε από τον τρόπο με τον οποίο κάποιο τραυματικό γεγονός επέδρασε αρνητικά πάνω τους, λόγω του ότι το ερμήνευσαν μέσω ενός συναισθηματικού πρίσματος, το οποίο και τους κατέστησε ευάλωτους.

Το ναρκισσιστικό αυτό πλήγμα, έδωσε τον χώρο του σε μία πεποίθηση, η οποία λέει, πως κάθε φορά που το συναίσθημα εμπλέκεται σε μία απόφαση ή σε μία αξιολόγηση, αυτό θα καταλήξει σε αποτυχία. Και έτσι, σταδιακά και μεθοδικά, σχεδόν συνειδητά, οι ηγέτες αυτοί καταφεύγουν σε μία απόλυτα ορθολογική θέση, σε σχέση με οποιαδήποτε απόφαση ή δράση τους. Ένα άλλο κοινό χαρακτηριστικό τους είναι πως, τις ελάχιστες φορές που οδηγούνται, πέραν των δυνάμεων τους, σε μία συναισθηματική θέση, τότε η έκφρασή της είναι είτε άκομψη, είτε βίαια, είτε δυσανάλογη σε σχέση με το τι συμβαίνει. Η αποφυγή του συναισθήματος, δημιουργεί μία ατροφία και έτσι ο «συναισθηματικός μυς», δεν μπορεί να αποδώσει. Όταν αυτό συμβαίνει, εδραιώνεται ακόμα περισσότερο η πεποίθηση πως το συναίσθημα είναι κάτι κακό και αντιπαραγωγικό. Και έτσι, ο φαύλος κύκλος διαιωνίζεται.

Γιατί, όμως, αυτή η στάση να δημιουργεί τόση αντίσταση στους γύρω τους; Φανταστείτε έναν άξονα, στη μία άκρη του οποίου υπάρχει το άκρατο συναίσθημα και στην άλλη άκρη κυριαρχεί η στυγνή λογική. Ενδιάμεσα υπάρχουν όλα τα υπόλοιπα και είναι ο χώρος στον οποίο οι άνθρωποι συνδιαλλάσσονται και εδραιώνουν την καθημερινή τους συσχέτιση. Έαν κάποιος δεν μπορεί να κινηθεί σε αυτή την ενδιάμεση περιοχή, τότε, κατά κάποιον τρόπο, αποτελεί, ένα ξένο και συχνά απειλητικό σώμα, ή τουλάχιστον μία οντότητα με την οποία κανείς δε μπορεί να κάνει επαφή.

Πρακτικά, υπάρχει σε μία άλλη διάσταση, επικοινωνεί με άλλα «ραδιοκύματα» και δεν μπορεί ούτε να αγγίξει, ούτε να τον αγγίξουν. Υπό αυτές τις προϋποθέσεις, η επικοινωνία και η συνεργασία είναι απλά ανέφικτη ή ακόμα και εξοργιστική (και για τις δύο πλευρές, σε ένα ως επί το πλείστον υποσυνείδητο επίπεδο).

Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο αναστοχασμός και η ανατροφοδότηση, που μπορεί να προσφέρει μια σχέση εμπιστοσύνης με έναν έμπειρο coach, μπορούν να βοηθήσουνε τον ελεγκτικό ηγέτη να πειραματιστεί, με το να περιηγηθεί σε όλο το εύρος του συναισθηματικού άξονα, αποκτώντας έτσι πρόσβαση στους ανθρώπους που έχει γύρω του. Είναι μια δύσκολη δουλειά που προϋποθέτει όχι μόνο υπομονή, αλλά και υψηλές δεξιότητες από την πλευρά του coach. Μπορεί όμως να κάνει τη διαφορά, μεταξύ του «αρκετά καλού» και του «απόλυτου».