Με τη συνύπαρξη πλέον στους περισσότερους χώρους εργασίας τουλάχιστον τεσσάρων γενεών εργαζομένων, η χρυσή τομή ανάμεσα στις μεταξύ τους τριβές και στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο αυτή προσφέρει ορίζεται αποκλειστικά και μόνο από τον τρόπο με τον οποίο τις αξιοποιούν οι ηγέτες. Ειδικά οι οργανισμοί οι οποίοι διαθέτουν συνείδηση του πλεονεκτήματος αυτού μοιράζονται και κάποιες κοινές συνήθειες, τις οποίες η Speakers’ Corner συνοψίζει ως εξής: Αντιμετωπίζουν τις διαφορετικές γενιές ως σημείο εκκίνησης αντί ως ταμπέλες, τρέχουν προγράμματα καθοδήγησης και προς τις δύο κατευθύνσεις, διαφοροποιούν το στυλ ηγεσίας, αντί να την περιορίζουν σε ένα και καθορίζουν σαφείς κανόνες σχετικά με τον τρόπο επικοινωνίας της ομάδας. Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, όπως αναφέρει το HBR, πως η επιχειρησιακή ομοιογένεια περιορίζει την εφευρετικότητα.

Αντιθέτως, οι ποικιλόμορφες ηλικιακά ομάδες ενισχύουν τη δυναμική τους μέσα από αλληλοσυμπληρούμενες δεξιότητες, διαφορετικές οπτικές και δίκτυα επαφών, παράγοντας ουσιαστική προστιθέμενη αξία. Ορίζει δε το σύγχρονο αξίωμα για τις ηγεσίες σε μία πρόταση: Χωρίς στρατηγική για την ηλικιακή συμπερίληψη, αναπτυξιακή στρατηγική δεν υφίσταται. Και αυτό διότι ζητούμενο δεν είναι η απλή αντικατάσταση των μεγαλύτερων σε ηλικία εργαζομένων με νεότερους ή το αντίστροφο, αλλά η ουσιαστική σύμπραξη και συνεργασία μεταξύ τους. Την ίδια στιγμή οι συμπεριληπτικές ηλικιακά ομάδες συμβάλλουν στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης και του αισθήματος του ανήκειν στα μεγαλύτερα σε ηλικία μέλη τους, διασφαλίζοντας, αφενός, ένα δίκαιο εργασιακό περιβάλλον και, αφετέρου, αυξημένη παραγωγικότητα, υψηλότερο resilience και, σε βάθος χρόνου, ενισχυμένο bottom-line.

Στο πλαίσιο αυτό, η φετινή Παγκόσμια Ημέρα για την Ηλικιακή Ποικιλομορφία, καλεί τους οργανισμούς να θέσουν ένα πρότυπο για τη συμπερίληψη όλων των ηλικιών, αναγνωρίζοντας την αξία των ομάδων με ηλικιακή πολυμορφία, μετρώντας την πρόοδο μέσω benchmarking και λαμβάνοντας πρακτικά μέτρα για τη βελτίωση της συμπερίληψης σε όλες τις ηλικιακές ομάδες, ώστε να συνεισφέρουν, να εξελίσσονται και να ευημερούν σε κάθε χώρο εργασίας.

Διακρίσεις λόγω ηλικίας και διαγενεακό χάσμα σε αριθμούς

  • Πάνω από έξι στους 10 εργαζόμενους (64%) ηλικίας 50 ετών και άνω, παγκοσμίως, έχουν δει ή βιώσει διακρίσεις λόγω ηλικίας, ενώ 22% αισθάνονται ότι εκδιώχθηκαν από την εργασία τους εξαιτίας της ηλικίας τους. (AARP)
  • Στις ΗΠΑ, ένα συντριπτικό 99% των εργαζομένων άνω των 40 ετών δήλωσαν πως έχουν υποστεί διακρίσεις λόγω της ηλικίας τους, ενώ και εργαζόμενοι νεότερων γενεών αναφέρουν παρόμοια φαινόμενα. (MyPerfectResume)
  • Επίσης στις ΗΠΑ, 95% των εργαζομένων ανέφεραν ότι τα στερεότυπα τα οποία σχετίζονται με την ηλικία έχουν επηρεάσει την αίσθηση του ανήκειν και την ένταξή τους στο εργασιακό περιβάλλον, 86% ότι οι εργαζόμενοι μεγαλύτερης ηλικίας αποτελούν
    στόχο εκφοβισμού, ενώ 92% ότι αισθάνονται την παρόρμηση να κρύψουν την ηλικίας τους και να υποβαθμίσουν την εμπειρία τους, προκειμένου να αποφύγουν αρνητικές αντιλήψεις. Την τακτική αυτήν ακολούθησε το 88% των ερωτηθέντων, προκειμένου να ταιριάξει με τους νεότερους συναδέλφους. (MyPerfectResume)
  • Στη Μεγάλη Βρετανία, οι εργαζόμενοι άνω των 50 ετών διαθέτουν μόλις μία στις τρεις πιθανότητα να επιστρέψουν στην εργασία τρεις μήνες μετά την απόλυσή τους, σε σύγκριση με τα άτομα κάτω των 50 ετών, ενώ ένας στους τρεις πιστεύει ότι απορρίφθηκε από μία θέση εργασίας λόγω της ηλικίας του. Παράλληλα, ένας στους πέντε εργοδότες παραδέχονται πως, στην επιχείρησή τους, γίνονται διακρίσεις λόγω ηλικίας. (Age without Limits)
  • Πάνω από τους μισούς ευρωπαίους πολίτες αντιμετωπίζουν την ηλικία ως το μεγαλύτερο μειονέκτημα για όσους αναζητούν εργασία στην Ευρώπη. (EUR-Lex)
  • Τα ποσοστά απασχόλησης για την ηλικιακή ομάδα 50-64 ετών, σε όλες τις ευρωπαϊκές αγορές, παρουσιάζουν αύξηση 5,8% σε σχέση με τα ιστορικά επίπεδα αναφοράς αγγίζοντας το 72,6%. (Research Gate)
  • Οι πρωτοβουλίες συμπερίληψης επηρεάζουν διαφορετικά κάθε γενιά εργαζομένων στην ευρωπαϊκή ήπειρο, με 64% των Baby Boomers, 71% της Gen X, 78% των Millennials και 86% της Gen Z να προτιμούν να παραμείνουν σε οργανισμούς οι οποίοι ενσωματώνουν ενεργά πρακτικές intergenerational inclusion. (iMocha)

Αξιοποίηση εμπειρίας, purpose και ευελιξία
Το 2026, ο τρόπος με τον οποίο αντιλαμβάνεται το κοινό την εργασία για τα ταλέντα τα οποία βρίσκονται στη μέση ηλικία βρίσκεται σε σταυροδρόμι, υπογραμμίζει, σε άρθρο της, η 55/Redefined, παγκόσμια πάροχος λύσεων επιχειρηματικού age intelligence και τεχνολογίας. Δεδομένου πως η εποχή της «100ετούς ζωής» αποτελεί πλέον μία πραγματικότητα και σχεδόν το ήμισυ του ανθρώπινου δυναμικού έχει πλέον ηλικία 50 ετών και άνω, η δημογραφική αυτή ομάδα απαιτεί ριζική επανεξέταση του τρόπου με τον οποίο σχεδιάζονται τα career paths, η εταιρική κουλτούρα και τα capabilities. Επομένως, η συμπερίληψη των μεγαλύτερων σε ηλικία εργαζομένων δεν αποτελεί απλώς ζήτημα συμμόρφωσης, αλλά στρατηγικό μοχλό ανάπτυξης. Όσον αφορά στις τάσεις οι οποίες θα επηρεάσουν τη σταδιοδρομία των εργαζομένων μέσης ηλικίας, η 55/Redefined εστιάζει στις ακόλουθες:

Trend #1. Παραγωγικότητα μέσα από την εμπειρία
Στη σύγχρονη οικονομική συγκυρία, όπου ο ρυθμός των προσλήψεων είναι χαμηλός, αλλά η προσδοκία για παραγωγικότητα το παν, οι εργοδότες οφείλουν να εστιάσουν εντονότερα στην αξία της εργασιακής εμπειρίας. Ιδίως αφού, έως το 2030, ένας στους δύο εργαζόμενους στη Δύση θα έχει ηλικία άνω των 50 ετών, οι πολυγενεακές ομάδες λαμβάνουν, σύμφωνα με στοιχεία της Cloverpop, καλύτερες αποφάσεις στο 87% των περιπτώσεων και τα άτομα άνω των 50 ετών είναι πέντε φορές λιγότερο πιθανό να αλλάξουν εργασία εντός των πρώτων 18 μηνών. Δεδομένου δε ότι μία αύξηση 5% στο engagement των εργαζομένων συνδέεται, όπως αναφέρει η Aon, με αύξηση των εσόδων κατά 3%, από το 2026 οι οργανισμοί οι οποίοι θα ευδοκιμήσουν είναι εκείνοι οι οποίοι αξιοποιούν την εμπειρία, χρησιμοποιώντας λύσεις coaching για τους εργαζόμενους μέσης ηλικίας, προκειμένου να απελευθερώσουν πλήρως τη δυναμική και τις ικανότητές τους και να παρατείνουν τη διάρκεια του επαγγελματικού βίου τους.

Trend #2. Το purpose οδηγός της διακράτησης ταλέντου
Αν και το purpose έχει φτάσει να ισοδυναμεί πλέον με το engagement, έρευνα της 55/Redefined, σε συνεργασία με την Just Group και τίτλο «Purpose, pay and possibilities», αναδεικνύει πως ένα τρίτο των ατόμων ηλικίας 50-70 ετών δεν λαμβάνουν κανένα μέτρο για να βρουν σκοπό στην εργασία τους. Αντίθετα, μόλις 13% αναβαθμίζουν τις δεξιότητές τους και μόλις 6% κάνουν χρήση υπηρεσιών coaching. Χαρακτηρίζουν δε το φαινόμενο αυτό ως «χαμένη ευκαιρία», καθώς οι εργαζόμενοι οι οποίοι διαθέτουν το αίσθημα του σκοπού είναι πιο αφοσιωμένοι, πιστοί και παραγωγικοί. Επομένως, το 2026 καλεί τους οργανισμούς να δράσουν, όχι μόνο για το δικό τους όφελος, αλλά και για των ίδιων των ανθρώπων τους. Coaching προσβάσιμο για κάθε εργαζόμενο, σαφείς διαδρομές καριέρας και ενσωμάτωση purpose-driven εργασίας στον οργανισμό αποτελούν μέτρα ικανά να τους οδηγήσουν στην επιτυχία, όπως αναφέρει.

Trend #3. Ευελιξία στην πράξη με σταδιακή συνταξιοδότηση και «portfolio careers»
Καθώς η αγορά εργασίας απομακρύνεται από το παραδοσιακό μοντέλο συνταξιοδότησης και τα portfolio careers γίνονται σταδιακά κανόνας για το ανθρώπινο δυναμικό άνω των 50 ετών, εκτιμάται πως τα ευέλικτα ωράρια, τα project marketplaces και οι αποσπάσεις θα θεωρούνται απαραίτητα για τη διατήρηση κρίσιμων δεξιοτήτων και θεσμικής γνώσης. Για την επιβεβαίωση του ισχυρισμού αυτού, η 55/Redefined επικαλείται και το ΔΝΤ, σύμφωνα με το οποίο τρία τέταρτα της προβλεπόμενης παγκόσμιας οικονομικής επιβράδυνσης μπορούν να αντιμετωπιστούν με τη δημιουργία θέσεων εργασίας για άτομα άνω των 50 ετών, με ωφελούμενους τόσο τους ανθρώπους, όσο και την παραγωγικότητα και ευημερία -πράγμα απολύτως εφικτό, όπως αναφέρεται, για οργανισμούς αποφασισμένους να ηγηθούν του εγχειρήματος αποφασιστικά.

Age neutral προσλήψεις και περιγραφική ομοιογένεια
Στις συνθήκες αυτές τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να βρίσκονται σε εγρήγορση και στην ανάληψη δράσης προληπτικά για την αποτροπή τόσο των ίδιων των διακρίσεων, όσο και του mindset που τις επιτρέπει και τις «θρέφει». Σε άρθρο του, το Tulane University Law School προτείνει ως πρώτο βήμα την εφαρμογή πρακτικών πρόσληψης οι οποίες δεν λαμβάνουν υπόψη την ηλικία, όπως τη χρήση ενός τυποποιημένου ερωτηματολογίου συνέντευξης για όλους τους υποψηφίους και την εξάλειψη της age-coded γλώσσας από τις περιγραφές των θέσεων εργασίας. Προσθέτει πως η εκπαίδευση των decision makers αναφορικά με τις προκαταλήψεις και την αποφυγή τους διαθέτει, επίσης, κομβική σημασία, καθώς οι hiring managers ενδέχεται να μην αναγνωρίζουν τις αυθαίρετες υποθέσεις στις οποίες μπορεί να καταλήγουν σε σχέση με την ικανότητα των εργαζομένων είτε μεγαλύτερης, είτε μικρότερης ηλικίας. «Η πιο προφανής απάντηση είναι ότι οι ηλικιακές προκαταλήψεις εμφανίζονται, κυρίως, στη διαδικασία του recruitment. Ωστόσο, συχνά τις συναντάμε και στην πορεία ενός εργαζομένου μέσα στον οργανισμό, χωρίς πάντα να είναι εύκολα αντιληπτές, όπως στις ευκαιρίες ανάπτυξης, στις προαγωγές, στην ανάθεση απαιτητικών projects ή ακόμη και στον τρόπο με τον οποίο αξιολογούμε το potential. Συχνά, η ηλικία συνδέεται με τις ικανότητες, την ενέργεια, την προσαρμοστικότητα ή την προοπτική εξέλιξης ενός ανθρώπου», υπογραμμίζει σχετικά η Βασιλική Φούσκα, People & Culture Director, Melissa Kikizas. Προσθέτει πως «η ουσιαστική αντιμετώπιση του ageism προϋποθέτει αποφάσεις οι οποίες βασίζονται σε αντικειμενικά κριτήρια, ίσες ευκαιρίες εξέλιξης και ανάπτυξης για όλους και μία κουλτούρα η οποία αναγνωρίζει και αξιοποιεί τη διαφορετικότητα κάθε γενιάς».

Καλλιέργεια anti-age κουλτούρας και inclusive upskilling
Επιπρόσθετα, τα τμήματα HR χρειάζεται να διεξάγουν anti-bias εκπαιδεύσεις στους εργαζόμενούς τους γενικότερα -και εκτός των τμημάτων προσλήψεων- με τυποποιημένα performance evaluations τα οποία έχουν τη δυνατότητα να μειώσουν την υποκειμενικότητα και κατά τη διαδικασία αξιολόγησης. Τέλος, μπορούν να ενθαρρύνουν ρητά την καθολική πρόσβαση στην εκπαίδευση και την επανεκπαίδευση και να παροτρύνουν τους supervisors των τμημάτων του οργανισμού να δημιουργούν συνειδητά ομάδες των οποίων τα μέλη ανήκουν σε διαφορετικές γενιές. Αντίστοιχα, ο ΟΟΣΑ, στην έκθεσή του «Promoting an age-inclusive workforce», διατυπώνει τρεις συστάσεις προκειμένου οι οργανισμοί να ευημερούν αξιοποιώντας ένα δυναμικό ποικίλων ηλικιών. Πρόκειται για τις ακόλουθες:

  • Πρόσληψη ταλαντούχων ατόμων όλων των ηλικιών,
  • Διασφάλιση της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής μέσω ευέλικτων επιλογών εργασίας και επενδύσεων στην υγεία και την ευημερία των εργαζομένων,
  • Προσφορά ευκαιριών επαγγελματικής εξέλιξης μέσω ατομικών συναντήσεων με τους εργαζόμενους, αξιολογήσεων καριέρας σε όλα τα επίπεδα και ευκαιριών καθοδήγησης και συμβουλευτικής υποστήριξης.

Συχνά, ωστόσο, αν και η ανάγκη για αρμονική συνεργασία μεταξύ διαφορετικών γενεών αναγνωρίζεται ευρέως, αρκετοί οργανισμοί δυσκολεύονται να τη μετουσιώσουν σε στρατηγικό πλεονέκτημα. Μιλώντας για το χάσμα αυτό μεταξύ της στοχοθεσίας για age diversity και της εργασιακής καθημερινότητας, η Όλγα Κυριάκου, Head of Culture & Talent, Allwyn Lottery Solutions, εξαίρει τον καθοριστικό ρόλο των managers, οι οποίοι καλούνται καθημερινά να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον όπου άνθρωποι διαφορετικών γενεών, με διαφορετικές εμπειρίες, ανάγκες και τρόπους επικοινωνίας, μπορούν όχι απλώς να συνυπάρχουν αλλά να συνεργάζονται ουσιαστικά. «Για να συμβεί αυτό», τονίζει, «οι managers χρειάζονται τα κατάλληλα εργαλεία, αλλά και την ικανότητα να αναγνωρίζουν τις διαφορετικές οπτικές χωρίς να καταφεύγουν σε γενεακά στερεότυπα». Και παρατηρεί πως, «τελικά, το age diversity καθίσταται πραγματικό στρατηγικό πλεονέκτημα όταν περνά από το επίπεδο της πρόθεσης στην καθημερινή συμπεριφορά, στις αποφάσεις, στη συνεργασία και στον τρόπο με τον οποίο αναπτύσσουν οι οργανισμοί τους ανθρώπους τους».

Υπεύθυνη ηγεσία σε εγρήγορση και παρακολούθηση KPIs
Αναρωτιέται, ωστόσο, κανείς πώς, πέρα από τη διάσταση της συμπερίληψης, αποδεικνύεται στην πράξη η συνεισφορά της ηλικιακής ποικιλομορφίας στην καινοτομία, τη διακράτηση κρίσιμης τεχνογνωσίας και την οικονομική ανθεκτικότητα των επιχειρήσεων σε μία χώρα, όπως η Ελλάδα, όπου γίνονται πολλά και σημαντικά βήματα, με κάποιες -δικαιολογημένες ίσως- επιφυλάξεις για τη συστηματοποίησή τους. «Η εμπειρία και η συσσωρευμένη τεχνογνωσία των πιο έμπειρων στελεχών, σε συνδυασμό με τις νέες δεξιότητες, τις διαφορετικές οπτικές και την εξοικείωση με την τεχνολογία των νεότερων, ενισχύουν την ποιότητα των αποφάσεων, την καινοτομία και την προσαρμοστικότητα του οργανισμού», εξηγεί η Κωνσταντίνα Παπαδοπούλου, Head of HR, ICTS Hellas. Και τονίζει πως, «παράλληλα, η συστηματική διαγενεακή μεταφορά γνώσης, περιορίζει τον κίνδυνο απώλειας κρίσιμης τεχνογνωσίας από την εταιρεία, ενισχύοντας τη συνέχεια της». Επομένως, η ηγεσία οφείλει, κατά τη γνώμη της, «να παρακολουθεί KPIs όπως διακράτηση ανά ηλικιακή ομάδα, εσωτερική κινητικότητα, συμμετοχή σε προγράμματα mentoring και upskilling, εκπροσώπηση διαφορετικών γενεών σε ομάδες και επίπεδα ευθύνης, καθώς και τη σύνδεσή τους με engagement, παραγωγικότητα και καινοτομία». Από την πλευρά της και παραμένοντας στο ίδιο μήκος κύματος, η Όλγα Πατσαούρα, Head of Talent, Αθηναϊκή Ζυθοποιία | Heineken Group, σημειώνει πως, σε μία αγορά εργασίας όπου «οι καριέρες επιμηκύνονται και οι δεξιότητες αλλάζουν ταχύτερα, η ηλικιακή ποικιλομορφία είναι πλέον business asset. Οι πολυγενεακές ομάδες συνδυάζουν institutional knowledge, εμπειρία και κρίση με digital fluency, νέες δεξιότητες και διαφορετικές οπτικές. Παράλληλα, mentoring, reverse mentoring και στοχευμένο succession planning μετατρέπουν αυτήν τη διαφορετικότητα σε οργανωσιακή ανθεκτικότητα». Συμπεραίνει, επομένως, ότι «η ηγεσία δεν αρκεί να παρακολουθεί την ηλικιακή κατανομή, αλλά χρειάζεται δείκτες όπως retention κρίσιμων skills, succession coverage, internal mobility, time-to-productivity, engagement και upskilling, participation ανά ηλικιακή ομάδα, αλλά και την απόδοση των mixed-age teams». Σχολιάζει, τέλος, πως «το ζητούμενο δεν είναι η εκπροσώπηση κάθε ηλικιακής ομάδας αφ΄ εαυτή, αλλά η επιχειρηματική αξία την οποία παράγει».

Όλγα Πατσαούρα
Head of Talent, Αθηναϊκή Ζυθοποιία | Heineken Group
Οι πολυγενεακές ομάδες ενισχύουν την καινοτομία και περιορίζουν τον κίνδυνο απώλειας κρίσιμης τεχνογνωσίας.

 

Όλγα Κυριάκου
Head of Culture & Talent, Allwyn Lottery Solutions 
Το χάσμα μεταξύ του στόχου για age diversity και της εργασιακής καθημερινότητας βρίσκεται στη μετάφρασή τους στην καθημερινή εργασιακή εμπειρία.

Κωνσταντίνα Παπαδοπούλου
Head of HR, ICTS Hellas
Η ηλικιακή ποικιλομορφία δημιουργεί προστιθέμενη αξία, όταν διαφορετικές γενιές δεν συνυπάρχουν απλώς, αλλά συνεργάζονται ουσιαστικά.

Βασιλική Φούσκα
People & Culture Director, Melissa Kikizas
Η ηλικία είναι ένα χαρακτηριστικό του ανθρώπου, όχι μέτρο των δυνατοτήτων ή της προοπτικής του.

 

Ακολουθήστε μας σε LinkedIn & Facebook και γίνετε μέλος της μεγαλύτερης ελληνικής κοινότητας του κλάδου.