Η εποχή όπου το HR αποτελούσε έναν απλό διεκπεραιωτικό μηχανισμό στο «σώμα» των επιχειρήσεων έχει περάσει ανεπιστρεπτί, με τον κλάδο να εγκαταλείπει τις σκιές του παρασκηνίου και να στέκεται στο πλευρό της διοίκησης των εταιρειών, ως ισότιμος στρατηγικός εταίρος ο οποίος κατέχει κρίσιμο ρόλο στη συνδιαμόρφωση του μέλλοντός τους. Ο αναβαθμισμένος αυτός ρόλος μεταφράζεται σε απτά οφέλη, δημιουργώντας έναν ενάρετο κύκλο παραγωγικότητας. Δεδομένων, ωστόσο, των προβληματισμών περί dehumanization των διαδικασιών, τους οποίους εντείνουν οι αυτοματισμοί και η χρήση τεχνητής νοημοσύνης, το HR καλείται να διασφαλίσει στρατηγικά πως τα εργαλεία αυτά χρησιμοποιούνται ηθικά, χωρίς να εισάγουν και, κατ’ επέκταση, να αναπαράγουν νέα biases μέσω του αλγόριθμου και χωρίς να διαβρώνουν την εμπιστοσύνη. Αντίστοιχα, για τους εργαζόμενους, καλείται να λειτουργήσει ως εγγυητής της εξέλιξης και ευημερίας τους, οδηγώντας τους με ασφάλεια στη νέα ψηφιακή εποχή μέσω του κατάλληλου digital upskilling και reskilling. Η φετινή -έβδομη κατά σειρά- Παγκόσμια Ημέρα HR, με θέμα «Empower people to lead change», όπως ορίστηκε από τον European Association for People Management, συνιστά ένα ισχυρό κάλεσμα για δράση προς κάθε επαγγελματία της ΔΑΔ και προς κάθε business leader, μετατοπίζοντας την αφήγηση σχετικά με τον ρόλο τους απέναντι στην αλλαγή, από απλώς reactive, σε κινητήρια δύναμή της. Προσανατολίζει δε τη δύναμη αυτήν προς τις τρεις κρισιμότερες προκλήσεις στην παγκόσμια αγορά εργασίας σήμερα. Συγκεκριμένα, την εδραίωση μίας future-focused ηγεσίας, η οποία εκτιμά ουσιωδώς τον εργαζόμενο, ενδυναμώνοντάς τον, τη διασφάλιση ότι η υιοθέτηση της ΤΝ υλοποιείται με δίκαιο, διαφανή και bias-free τρόπο, κρατώντας τον άνθρωπο στο επίκεντρο κάθε ψηφιακής απόφασης, καθώς και τη δημιουργία μίας κουλτούρας συνεχούς και ουσιαστικής ανάπτυξης, χωρίς αποκλεισμούς, όχι μόνο για τους εργαζομένους, αλλά και για τους ίδιους τους επαγγελματίες HR.

HR maturity, employee engagement, skills «μετρούν» το 2026

  • Οργανισμοί με υψηλό ποσοστό HR maturity δημιούργησαν 62.000 δολάρια περισσότερα έσοδα ανά εργαζόμενο ετησίως, σε σύγκριση με εκείνους οι οποίοι παρουσίαζαν χαμηλό HR maturity. Για μία εταιρεία με 1.000 εργαζόμενους, το ποσό αυτό αντιστοιχεί σε 62 εκατ. δολάρια (SHRM, USA)
  • Το 75% των οργανισμών με υψηλό HR maturity αύξησε τα έσοδά του, τα τελευταία δύο χρόνια, σε σύγκριση με το 50% των οργανισμών μέσου και με το 40% των οργανισμών χαμηλού HR maturity, καθιστώντας, όπως επισημαίνεται, την ωριμότητα του τομέα HR ως δείκτη πρόβλεψης της οικονομικής απόδοσης υψηλής αξιοπιστίας. (SHRM, USA)
  • Μόνο 23% των εργαζομένων παγκοσμίως δηλώνουν αφοσιωμένοι στην εργασία τους. Το υπόλοιπο 77% είτε εκτελεί το bare minimum ή ακόμη και δρα ενεργά ενάντια στα συμφέροντα της εταιρείας όπου εργάζεται. Το οικονομικό κόστος του disengagement αυτού ανέρχεται σε 8,9 τρισ. δολάρια ετησίως, ή σε 9% του παγκόσμιου ΑΕΠ. (Gallup)
  • Η υιοθέτηση της ΤΝ στον τομέα του HR επιταχύνεται, με 92% των εταιρειών να σχεδιάζουν να αυξήσουν τις επενδύσεις σε αυτήν στο εγγύς μέλλον, δεδομένου άλλωστε πως ήδη AI-based εργαλεία χρησιμοποιούνται σε λειτουργίες όπως προσλήψεις, performance management, L&D, workforce planning και υποστήριξη εργαζομένων. (SHRM, USA)
  • Οργανισμοί οι οποίοι υιοθετούν skill-based μοντέλα σημειώνουν 107% περισσότερες πιθανότητες να τοποθετήσουν αποτελεσματικά το προσωπικό τους και 98% περισσότερες πιθανότητες να διατηρήσουν τους top performing εργαζόμενούς τους, χάρη στα σαφέστερα growth paths και τη βέλτιστη ευθυγράμμιση ταλέντων. (Deloitte)
  • Οι οργανισμοί οι οποίοι επιτυγχάνουν να ενσωματώσουν την επιθυμητή εταιρική κουλτούρα στην καθημερινότητα της εργασίας αναμένεται πως θα σημειώσουν αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων τους έως και 34%. (Gartner)

Η πρόκληση της αλλαγής και ο επανασχεδιασμός της εργασίας
Η επιτυχία των οργανισμών εξαρτάται όλο και περισσότερο από την ικανότητά τους να συνδυάζουν την τεχνολογία με το ανθρώπινο δυναμικό τους συμπεραίνει η νέα έκθεση «Global Human Capital Trends» της Deloitte για το 2026, η οποία δόθηκε πρόσφατα στη δημοσιότητα. Ενδεικτικά, βρέθηκε πως η προσαρμοστικότητα συνιστά το νέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, με 85% των ηγετών να δηλώνουν ότι είναι κρίσιμο οι οργανισμοί και το ανθρώπινο δυναμικό τους να μπορούν να προσαρμόζονται με την ταχύτητα την οποία απαιτούν οι σημερινές συνθήκες. Εντούτοις, μόλις 7% των οργανισμών ανέφεραν ότι λαμβάνουν ουσιαστικές πρωτοβουλίες για την υποστήριξη της προσαρμοστικότητας και τη συνεχή ανάπτυξη των εργαζομένων τους. Επιπρόσθετα, καθοριστικός για την απόδοση της επένδυσης στην ΤΝ αναδείχθηκε ο επανασχεδιασμός της εργασίας, αν και μόνο 6% δήλωσαν ότι σημειώνουν πρόοδο στον σχεδιασμό των αλληλεπιδράσεων μεταξύ ανθρώπου και ΤΝ. Σημειώθηκε δε πως ο μετασχηματισμός, λόγω της ΤΝ, ωθεί τους ηγέτες να επανεξετάσουν την κουλτούρα στον χώρο εργασίας, με 65% των οργανισμών να πιστεύουν ότι η οργανωσιακή κουλτούρα χρειάζεται να αλλάξει σημαντικά. Και ενώ οι ηγέτες καλούνται να καθοδηγήσουν την αλληλεπίδραση ανθρώπου και ΤΝ, αντιμετωπίζοντας, παράλληλα, την κουλτούρα ως βασική οργανωσιακή υποδομή, προκειμένου να αποφύγουν την επιβράδυνση του μετασχηματισμού τους και τη δημιουργία culture debt, οι εργαζόμενοι καλούνται να προσαρμόζονται με καταιγιστικό ρυθμό. Ένα τρίτο των ερωτηθέντων δηλώνει πως βιώνει 15 σημαντικές αλλαγές μόνο τον τελευταίο χρόνο και επιπτώσεις εμφανείς στην ευεξία, τη διαύγεια, τη δέσμευσή του και τον φόρτο εργασίας. Την ίδια στιγμή, η παραδοσιακή προσέγγιση του change management φαίνεται να μην επαρκεί, καθώς μόλις 27% των ηγετών δηλώνουν ότι ο οργανισμός τους διαχειρίζεται αποτελεσματικά τις αλλαγές.

Εξαντλητική η έλλειψη κατάλληλων υποψηφίων
Στην Ελλάδα, η αγορά εργασίας εξακολουθεί να χαρακτηρίζει από πολλαπλές ταχύτητες, καλούμενη να απαντήσει σε πολλαπλά ερωτήματα και προκλήσεις πρακτικού χαρακτήρα, όπως έλλειψη δεξιοτήτων, εφαρμογή και συμμόρφωση σε νέες νομοθετικές διατάξεις, αποδοχές, reskilling, καθώς και την «αμείλικτη» επέλαση της τεχνητής νοημοσύνης.

Σύμφωνα με την τελευταία έρευνα HR Trends 2026 της Randstad, παρά την αισιοδοξία για την πορεία της αγοράς, για το 52% των επιχειρήσεων το συνολικό κόστος απασχόλησης είναι η σημαντικότερη πρόκληση την οποία θα χρειαστεί να αντιμετωπίσουν το τρέχον έτος, τη στιγμή που το 43% προσδιορίζει τη διασφάλιση της παραγωγικότητας και της αποτελεσματικότητας των εσωτερικών του διαδικασιών, ως το βασικό ζητούμενο. Η έλλειψη κατάλληλων υποψηφίων σκιαγραφείται ως μία από τις εξαντλητικές προκλήσεις για τους εργοδότες, με βασικά εμπόδια τις υψηλές μισθολογικές προσδοκίες των υποψηφίων, την περιορισμένη σχετική επαγγελματική εμπειρία και την έλλειψη εξειδικευμένων δεξιοτήτων και, μάλιστα, ενώ στρέφονται στο skills-based hiring. Το 41% των επιχειρήσεων θα επεκτείνει άμεσα και ενεργά τη χρήση ΤΝ, με την παροχή εκπαιδευτικών και αναπτυξιακών προγραμμάτων να αναδεικνύεται ως η σημαντικότερη στρατηγική για τη διατήρηση και προσέλκυση ταλέντων.

Αυξημένες προσδοκίες, μειωμένα αποτελέσματα
Σε σχέση δε με την υιοθέτηση της ΤΝ από το HR, η ManpowerGroup, σε έρευνα της για το β΄ τρίμηνο του 2026, ανέδειξε ότι 29% των εργοδοτών εντοπίζουν τη μεγαλύτερη απόδοση της επένδυσης στην ΤΝ στην εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού. Η εικόνα αυτή ευθυγραμμίζεται σε μεγάλο βαθμό με τα παγκόσμια ευρήματα, όπου η εκπαίδευση και ανάπτυξη αναδεικνύεται επίσης ως το βασικό πεδίο απόδοσης της ΤΝ (27% παγκοσμίως). Αντιθέτως, η χρήση της στην απόκτηση υποψηφίων παραμένει σε χαμηλά επίπεδα σε Ελλάδα (4%) και διεθνώς (9%), γεγονός το οποίο αναδεικνύει την ανάγκη για πιο ανθρωποκεντρικές εφαρμογές στον τομέα του hiring. Στις δε προσδοκίες στις οποίες αποτυγχάνει να ανταποκριθεί η ΤΝ περιλαμβάνονται οι εξής: ανεπαρκής σύνδεση της εκπαίδευσης με πρακτικές δεξιότητες και επαγγελματική κρίση (10%), εκπαιδεύσεις που δεν προσαρμόζονται στις ανάγκες της επιχείρησης (10%), αποτελέσματα χωρίς το απαιτούμενο βάθος ανάλυσης (10%), γενικευμένες και μη εξατομικευμένες διαδικασίες ένταξης (9%), ανεπαρκή αξιολόγηση ήπιων δεξιοτήτων (7%).

HR Trends 2026: Από το human x machine στο compliance
Όσον αφορά στις τάσεις οι οποίες θα επικρατήσουν το 2026 και έπειτα, είτε ως προκλήσεις, είτε ως νέες επιλογές στη «φαρέτρα» των τμημάτων HR, η Deloitte σημειώνει πως φέτος οι ηγέτες θα κληθούν να αποφασίσουν εάν θα παραμείνουν προσκολλημένοι σε πρακτικές του, έστω και πρόσφατου, παρελθόντος ή εάν θα κάνουν το άλμα προς τα εμπρός. Και αυτό, μέσα από ενέργειες οι οποίες θα καθορίσουν τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί δημιουργούν αξία, χτίζουν εμπιστοσύνη και απελευθερώνουν το ανθρώπινο δυναμικό σε έναν κόσμο ο οποίος κινείται πλέον χέρι-χέρι με την τεχνητή νοημοσύνη.

Trend #1. Η μετάβαση από το «human + machine» στο «human x machine»
Με τα όρια μεταξύ ανθρώπου και μηχανής να χαρακτηρίζονται ως όλο και πιο ασαφή, οι οργανισμοί εκτιμάται πως θα χρειαστεί να ανασχεδιάσουν τον τρόπο εργασίας, ώστε να αξιοποιήσουν τη συνέργεια μεταξύ των δύο, προχωρώντας πέρα από τη μέχρι στιγμής παράλληλη εργασία καθενός. Αυτό περιλαμβάνει την επανεξέταση της κουλτούρας, των δικαιωμάτων λήψης αποφάσεων και της εμπιστοσύνης στα ίδια τα δεδομένα, απαντώντας σε ερωτήματα: Εξέλιξη της κουλτούρας όταν άνθρωποι και AI agents εργάζονται δίπλα-δίπλα.Όρια λειτουργίας των αλγορίθμων και ανθρώπινης παρέμβασης. Προστασία των οργανισμών από αναξιόπιστα data, σε μία εποχή όπου η ΤΝ καθίσταται ταυτόχρονα συνεργάτης και απειλή. (Deloitte)

Trend #2. Pay transparency για ενίσχυση του trust και της ανταγωνιστικότητας
Δεδομένης της εισαγωγής στην ελληνική νομοθεσία της Ευρωπαϊκής Οδηγίας 2023/970 για τη μισθολογική διαφάνεια και την ισότητα των αμοιβών για όμοια εργασία, αλλά και τους νέους κανονισμούς σε όλη την Ε.Ε, το Ηνωμένο Βασίλειο και την Αυστραλία, οι οργανισμοί καλούνται να επανεξετάσουν τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται τις αμοιβές, τη δημοσιοποίησή τους, την περιγραφή των διαφορών μεταξύ τους και την αιτιολόγηση των αποφάσεών τους. Στο πλαίσιο αυτό, προτείνεται στους ηγέτες να προετοιμαστούν έγκαιρα για τις νέες κανονιστικές απαιτήσεις ελέγχοντας τις πρακτικές τους και αξιολογώντας την ποιότητα των δεδομένων τους, να δημοσιεύουν σαφείς μισθολογικές κλίμακες, να παρακολουθούν και να γνωστοποιούν τα equity metrics τους, να εκπαιδεύουν κατάλληλα τους managers τους, ώστε να επικοινωνούν με σαφήνεια τις αμοιβές. (HiBob)

Trend #3. Η ανθρωποκεντρική ΤΝ, απαραίτητη για εμπιστοσύνη διαρκείας
Κεντρική πρόκληση παραμένει επίσης η εμπιστοσύνη του εργαζομένου, απαιτώντας την άμεση προσοχή των οργανισμών και τη δημιουργία περιβάλλοντος κοινότητας. Επομένως, οι οργανισμοί χρειάζεται να φέρουν μαζί τα τμήματα HR και legal, εκπροσώπους των εργαζομένων και εργαζόμενους πρώτης γραμμής για να συνδιαμορφώσουν το AI governance, να εξασφαλίσουν τη διαφάνεια των αλγορίθμων και να συμβάλουν ώστε managers και ομάδες χτίζουν τις κατάλληλες δεξιότητες για τη συνεργασία με την ΤΝ, καθώς και να δώσουν προτεραιότητα στην ηθική ΤΝ. (HiBob)

Trend #4. Η εμπειρία εργαζομένου υπό στενή παρακολούθηση
Ενώ, άλλοτε, η εμπειρία του εργαζομένου μετρούνταν με γενικότερους όρους, στο εξής οι οργανισμοί θέτουν πιο αυστηρά και συγκεκριμένα metrics για τη μέτρησή της, όπως τα επίπεδα engagement, το μοτίβο retention, οι τάσεις οι οποίες προκύπτουν από την ανατροφοδότηση και την κινητικότητα μεταξύ των ομάδων. Συχνά δε, οι συγκεκριμένες πληροφορίες ενδέχεται να αποκαλύπτουν κινδύνους οι οποίοι συνδέονται με την εργατική νομοθεσία και τους κανονισμούς της, ιδίως όποτε παρατηρούνται επαναλαμβανόμενα μοτίβα. Επομένως, παράλληλα με τη βελτίωση της εταιρικής κουλτούρας επιτυγχάνεται και η μείωση πιθανών προβλημάτων. (Global People Strategist)

Trend #5. Το burnout εντάσσεται στην ατζέντα των Δ.Σ
Η επαγγελματική εξουθένωση, η οποία, μέχρι πρότινος, αποτελούσε ατομική υπόθεση και προέκυπτε από «αδυναμία» του εργαζομένου να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις, αναγνωρίζεται πλέον από τους ηγέτες, ακόμη και για τα πιο ανθεκτικά άτομα, ως προϊόν του περιβάλλοντος ή της κουλτούρας τα οποία οι ίδιοι διαμορφώνουν. Καλούνται δε να δίνουν έμφαση στην ιεράρχηση και τον ανασχεδιασμό του φόρτου εργασίας, αντί στην υπεράνθρωπη προσπάθεια, να αξιολογούν τους ψυχολογικούς κινδύνους, να παρέχουν στους managers τα εργαλεία ώστε να ηγούνται με βιώσιμο τρόπο και να ευθυγραμμίσουν τις προσπάθειες τμημάτων όπως HR, Legal και Operations γύρω από μία κοινή υποχρέωση φροντίδας. (HiBob)

Trend #6. Η εφαρμογή της νομοθεσίας ως στρατηγική λειτουργία
Η συνεχής παρακολούθηση, ενημέρωση και συμμόρφωση με την υφιστάμενη νομοθεσία και τους κανονισμούς στον τομέα HR εδραιώνεται ως στρατηγική λειτουργία στο εσωτερικό των οργανισμών. Και ως διαρκής διαδικασία, απαιτεί την επένδυση σε αυτήν, καθώς και τα κατάλληλα εργαλεία και πόρους. Οργανισμοί οι οποίοι αντιμετωπίζουν τη συμμόρφωση με τους κανονισμούς ως στρατηγικό πλεονέκτημα και όχι ως βάρος, βρίσκονται πάντα ένα βήμα πριν από τους ανταγωνιστές τους, είναι σε θέση να επεκταθούν σε νέες αγορές
ταχύτερα καθώς κατανοούν ήδη το νομικό τοπίο, καθώς και να κινηθούν πιο γρήγορα σε επίπεδο προσλήψεων, αφού διαθέτουν compliant διαδικασίες που συμμορφώνονται με τους κανονισμούς. (Global People Strategist)

Οι chros σε ρόλο – κλειδί για τους οργανισμούς
Παράλληλα, σε έκθεσή της, η Gartner περιγράφει τους τέσσερις βασικούς άξονες προτεραιοτήτων για τους CHROs φέτος ως εξής: 1. AI‑driven HR transformation. 2. Επανασχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού στην εποχή της «human x machine» εποχής. 3. Leadership readiness εν μέσω αβεβαιότητας. 4. Ενσωμάτωση της οργανωσιακής κουλτούρας με σκοπό την ενίσχυση της απόδοσης. Όσον αφορά στο μέλλον του HR για το 2026, η ίδια επισημαίνει πως οι CHROs χρειάζεται να κατανοήσουν με ποιον τρόπο οι τάσεις οι οποίες επηρεάζουν τους ανθρώπους τους και, ευρύτερα, τον οργανισμό είναι εκείνες οι οποίες θα διαμορφώσουν και τις προτεραιότητές τους φέτος. Εντάσσει δε σε αυτές τα ερωτήματα τα οποία πυροδοτεί η ΤΝ για το μέλλον του HR, την αντιμετώπισή της ως βιώσιμη εναλλακτική στο ανθρώπινο ταλέντο, το δίπολο «ανάπτυξη-αποτελεσματικότητα» το οποίο λειτουργεί ως τεντωμένο σχοινί για τους οργανισμούς αλλά και τη μετατόπιση της εργασιακής συμφωνίας προς την απαίτηση για «αύξηση των παροχών, μείωση των απαιτήσεων – give more, expect less». Προτρέπει δε, ενδεικτικά, τον κλάδο του HR να καταφέρει να δώσει την «απάντηση» στην ΤΝ και την τεχνολογία, αναθεωρώντας το μοντέλο λειτουργίας του και επιτρέποντας στους HR professionals να εστιάσουν στο στρατηγικό talent leadership και στην εξατομικευμένη εμπειρία εργαζομένου. Παράλληλα, τον καλεί να αναπτύξει στρατηγικές ταλέντων «now-next», ώστε να εξισορροπήσει την άμεση απόδοση με τους μακροπρόθεσμους στόχους, να επαναπροσδιορίσει τις προσδοκίες των ηγετών, ώστε η αλλαγή να καταστεί μία διαδικασία ρουτίνας και να διασφαλίσει ότι η κουλτούρα διατηρείται ώστε να ενισχύει ενεργά την απόδοση του δυναμικού.

Το αίσθημα του ανήκειν ο πρώτος συνδετικός «κρίκος»
Ο κλάδος του HR στη χώρα μας παρακολουθεί διαχρονικά τις διεθνείς τάσεις στην αγορά εργασίας, προετοιμάζεται για τις ταχείες αλλαγές τις οποίες επιφέρει η τεχνολογία και οι τομείς που επηρεάζει και αξιολογούν τις επιχειρηματικές πρακτικές και τη στρατηγική των οργανισμών καταθέτοντας τις προτάσεις τους. Θέτοντας στο «ραντάρ» τους, μεταξύ άλλων, την εμπειρία του εργαζομένου και περιγράφοντάς την ως ένα «ταξίδι», η Ιωάννα Τρύπατση, Senior Regional HR Manager (GR, BG, CY), Ikea, αναφέρει πως διαθέτει πολλές στάσεις, διαφορετικές στιγμές και συναισθήματα. «Θεωρώ, όμως, πως η πιο κρίσιμη στάση είναι εκείνη η στιγμή όπου ο άνθρωπος νιώθει ότι πραγματικά “ανήκει”. Όχι μόνο κατά το onboarding, αλλά καθημερινά, μέσα από τη σχέση με τον manager, την αναγνώριση, την εξέλιξη και την ουσιαστική επικοινωνία», τονίζει. Άλλωστε, εξηγεί πως «η εμπειρία εργαζομένου δεν χτίζεται μέσα από μία μεμονωμένη δράση ή ένα benefit, αλλά μέσα από μικρές καθημερινές στιγμές οι οποίες δημιουργούν εμπιστοσύνη, σύνδεση και ουσιαστική σχέση με την ομάδα και τον οργανισμό». Η Βασιλική Ζουλομητάκη, HR Director, Sarmed, σχολιάζει πως «κάθε στάση είναι σημαντική και προσθέτει διαφορετική αξία στην εμπειρία των ανθρώπων μας, αν και ορισμένες ενδέχεται να μην είναι ιδανικές, όπως μία περίοδος αποδέσμευσης / αποσύνδεσης και έλλειψης κινήτρου, τα οποία επηρεάζουν αρνητικά την απόδοση, την αποτελεσματικότητα των ομάδων και αυξάνουν το ενδεχόμενο αποχωρήσεων». Ωστόσο, υπογραμμίζει τον ρόλο του HR «να υποστηρίξει, να καθοδηγήσει, να παρέχει εργαλεία και να εκπαιδεύσει τους υπεύθυνους των ομάδων, ώστε να εντοπίζονται έγκαιρα τα σημάδια απώλειας κινήτρου, να αφαιρούν “διαχειριστικά” εμπόδια και να ενεργοποιούν στοχευμένες λύσεις επαναδέσμευσης». Από την πλευρά της, η Στέλλα Βουλγαράκη, People Strategy Advisor της νεοσύστατης εταιρείας Spire, τονίζει πως «η εμπειρία του εργαζομένου ξεκινά πολύ πριν την πρώτη ημέρα εργασίας, από τη στιγμή που στέλνει το βιογραφικό του και έρχεται σε επαφή με τον οργανισμό ως υποψήφιος». Καθώς δε «οι πρώτοι έξι μήνες είναι καθοριστικοί», η ίδια καλεί «τις διευθύνσεις HR να δημιουργήσουν το πλαίσιο και τον manager να στηρίξει ενεργά την ομαλή ένταξη, να καλλιεργήσει το αίσθημα του ανήκειν και να διασφαλίσει σαφήνεια ως προς τον ρόλο και τις απαιτήσεις».

Στην εποχή της υβριδικής εργασίας ο ηγέτης καταλύτης σύνδεσης
Αναφορικά με τον ρόλο του ηγέτη στην εποχή της υβριδικής εργασίας, οι HR leaders συμφωνούν πως έχει εξελιχθεί με γνώμονα την καλλιέργεια ψυχολογικής ασφάλειας και εμπιστοσύνης. «Ο σύγχρονος ηγέτης δεν εστιάζει απλώς στη διαχείριση καθηκόντων, αλλά στη νοηματοδότηση της εργασίας. Χτίζει ομάδες με σαφή κοινό στόχο, ξεκάθαρες προσδοκίες και ουσιαστικό χώρο για αυτονομία», τονίζει η Χαρά Χατζηροδιά, Country Human Resources Manager, JDE Peet’s. Προσθέτει δε πως, «μέσα από εντιμότητα, ειλικρίνεια, αυθεντικότητα και σεβασμό καλλιεργείται το έδαφος πάνω στο οποίο οι άνθρωποι νιώθουν ελεύθεροι να συνεισφέρουν, να εξελιχθούν και, τελικά, να αποδώσουν καλύτερα». Αντίστοιχα, η Σοφία Ουζουνίδου, CPO, Lidl Ελλάς, παρατηρεί πως «απαιτείται πλέον μία λεπτή ισορροπία: αδιαπραγμάτευτη εμπιστοσύνη και βαθιά ενσυναίσθηση, συνδυασμένες με την ικανότητα εξαιρετικής επικοινωνίας, ξεκάθαρης καθοδήγησης και ουσιαστικής υποστήριξης. Οι εργαζόμενοι δεν πρέπει να χάσουν τη σύνδεση μεταξύ τους, ούτε την ουσιαστική σχέση με τον προϊστάμενό τους». Και υπογραμμίζει ότι, «όταν η ηγεσία είναι ενεργά παρούσα, ακόμα και απομακρυσμένα, η απόσταση εκμηδενίζεται και η ομάδα παραμένει ενωμένη και παρακινημένη».

Στην εμπειρία των πολυεθνικών ομάδων αναφέρεται, από την πλευρά της, η Μαίρη Τσαγκαράκη, Head of People & Culture, Roche Greece, εξηγώντας ότι «η φυσική απόσταση απαιτεί έμφαση στη σαφή και συχνή επικοινωνία, με αξιοποίηση ψηφιακών εργαλείων αλλά και ενσυναίσθηση. Ο σύγχρονος ηγέτης χρειάζεται δεξιότητες όπως προσαρμοστικότητα, ενεργητική ακρόαση και ικανότητα διαχείρισης διαφορετικών τρόπων εργασίας, ενώ συμβάλλει στην καλλιέργεια κουλτούρας διαφάνειας και κοινών στόχων στην ομάδα». Όσο για την Κατερίνα Τσεβά, Country HR Manager, Greece, Worldline, παρατηρεί, αντίστοιχα, πως «η εμπιστοσύνη αποτελεί πλέον το θεμέλιο ανάμεσα στη σχέση προϊσταμένων και υφισταμένων, αντικαθιστώντας τη φυσική παρουσία με την αποτελεσματικότητα. Μάλιστα, σε πολυεθνικές εταιρείες, οι νέες συνθήκες απαιτούν επιπλέον νέες δεξιότητες για τους managers, όπως ικανότητα συντονισμού ατόμων σε διαφορετικά time zones, χρήση της τεχνολογίας για τη διατήρηση της ανθρώπινης επαφής και τη μέτρηση της αποδοτικότητας, εστίαση στο αντικείμενο όπου εργάζεται κάθε ομάδα και όχι στη μικροδιαχείριση, feedback και feed forward, καθώς και remote leadership», τονίζει.

Αδιαπραγμάτευτο το νέο «ψυχολογικό συμβόλαιο»
Παράλληλα, ο κλάδος αναδεικνύει πως, στον σύγχρονο εργασιακό στίβο, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και η διαφάνεια αποτελούν τους νέους, αδιαπραγμάτευτους όρους των επαγγελματικών συμφωνιών. «Σε μία εποχή όπου καταγράφεται το χαμηλότερο παγκόσμιο engagement των τελευταίων δεκαετιών, το “ψυχολογικό” συμβόλαιο γράφεται εξ αρχής», υπογραμμίζει η Πόλυ (Θεοπούλα) Πάνου, Senior HR Manager, Cenergy Holdings. «Είναι πιο πολύπλοκο και πιο τίμιο: σκοπός, ανάπτυξη και εμπιστοσύνη, έναντι ενεργής συνεισφοράς. Ο εργαζόμενος σήμερα δεν ζητά εγγύηση θέσης, αλλά λόγο για να μείνει».

Στην αμοιβαία εμπιστοσύνη, τη διαφάνεια και την αυθεντικότητα, πέραν της σταθερότητας, στέκεται και η Αγγελική Μπουλή-Κατσαρού,  M&S People  &  Culture  Business  Partner, JTI Hellas. Εξηγεί πως «οι άνθρωποι αποδίδουν καλύτερα όταν λειτουργούν σε ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης, ενεργητικής ακρόασης και ουσιαστικής ανάπτυξης, ενώ, ταυτόχρονα, οι οργανισμοί χρειάζονται ανθρώπους με προσαρμοστικότητα, δέσμευση και διάθεση συνεισφοράς». Ο δε Κυριάκος Μεταξάκης, Human Resources Leader  | Professional Trainer | Life & Business Coach, περιγράφει ότι, «από τη λογική του job hopping, έχουμε εισέλθει στη λογική του  job  hugging, με τους εργαζόμενους να εστιάζουν στην ανάγκη τους για ευελιξία, upskilling  και  reskilling, στην ψυχική υγεία και ευεξία. Τους δε εργοδότες να επιθυμούν εργαζόμενους υψηλής απόδοσης σε ευθυγράμμιση με τους επιχειρησιακούς στόχους τους, με προσαρμοστικότητα και ευελιξία, καθώς και επάρκεια στη γνώση και εφαρμογή της ΤΝ». Ειδικά όσον αφορά στην τεχνητή νοημοσύνη, ο Κωνσταντίνος Μπανασάκης, Group Human Resources Director, Ιασώ Α.Ε, επιβεβαιώνει πως το ζητούμενο αυτό ισχύει, αφού «η ΤΝ μπορεί να παίξει καθοριστικό ρόλο στην αυτοματοποίηση και ταχύτερη ολοκλήρωση πιο administrative εργασιών, απελευθερώνοντας πολύτιμους πόρους και χρόνο από το operational βάρος». Καθώς δε, μέσω αυτής, «οι αποφάσεις μπορούν να στηρίζονται σε απεριόριστα δεδομένα, μετατρέποντας τις προβλέψεις σε “σχεδόν βεβαιότητες” και μειώνοντας το ρίσκο και το κόστος, ο επαγγελματίας HR μπορεί να επικεντρωθεί σε πιο σύνθετα ζητήματα, όπως η ψυχολογική ασφάλεια, η πνευματική ισορροπία, η διαχείριση κρίσεων, η ενσυναίσθηση, η ηθική κρίση κ.ά., τα οποία καθίστανται τα πραγματικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα ιδίως σε απαιτητικά εργασιακά περιβάλλοντα».

Κινητικότητα και προσαρμοστικότητα τα επιθυμητά «KPIs» για το HR
Κυριολεκτικά ή μεταφορικά μιλώντας, οι HR leaders στη χώρα μας εστιάζουν σε εκείνα τα metrics τα οποία είναι ικανά να αποτυπώσουν με τον καλύτερο τρόπο την ουσιαστική συμβολή του HR στην ανθεκτικότητα και την καινοτομία ενός οργανισμού, την επόμενη πενταετία. Καταλήγουν ωστόσο στο κοινό συμπέρασμα πως το HR δεν νοείται να παραμείνει στάσιμο, καθώς ελλοχεύει ο κίνδυνος αποδυνάμωσής του. Η Βάσια Ευτυχίδου, Head of HR, Ελλάδα, Μάλτα Κύπρος και Ισραήλ, BAT, εξηγεί πως «η αξία του HR, την επόμενη πενταετία, θα κρίνεται από το εάν βοηθάει τον οργανισμό να γίνει πιο ευέλικτος και πιο ανθεκτικός σε αλλαγές, με επίκεντρο την απόδοση. Άρα, το πιο δυνατό KPI δεν είναι ένα “activity metric”, αλλά ένα πραγματικό business partnering metric». Αντίστοιχα, η Βασιλική Φούσκα, People & Culture Director, Melissa Kikizas, σημειώνει πως «τα επόμενα χρόνια, η ουσιαστική συμβολή του HR θα αποτυπώνεται μέσα από την ικανότητά του να διαμορφώνει και να διαφυλάττει μία υγιή και ανθεκτική κουλτούρα, να δημιουργεί συνθήκες ασφάλειας και εμπιστοσύνης και να ενισχύει τη μάθηση, τη συνεργασία και την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων». Στο Internal Mobility Rate εστιάζει η Ευτυχία Κουτσαγκουλάκη, Chief Talent Officer, Publicis Groupe Greece, επισημαίνοντας πως, «πίσω από το buzzword της ΤΝ, το πραγματικό ερώτημα για κάθε οργανισμό επικεντρώνεται στο εάν οι άνθρωποί του μπορούν να προσαρμοστούν αρκετά γρήγορα. Επομένως, όταν το IMR ανεβαίνει, το HR αποδεικνύει στην πράξη ότι επενδύει στους ανθρώπους οι οποίοι θα φέρουν την επόμενη καινοτομία». Από την πλευρά της, η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, People Excellence Lead Greece | People Excellence Partner Hungary, Greece, Ukraine Cluster | Culture, Inclusion & Experience Partner Central & South Europe, Sanofi, κάνει λόγο για το «People Resilience & Innovation Index», το οποίο έχει τη δυνατότητα «να αποτυπώσει τόσο την ικανότητα του οργανισμού να ανταποκρίνεται σε αλλαγές, όσο και την ενεργή συμβολή των ανθρώπων στη δημιουργία αξίας». Καταλήγοντας πως «έτσι, το HR μπορεί να συνδέει δεδομένα ανθρώπινου δυναμικού με επιχειρηματικά αποτελέσματα, ενισχύοντας τον στρατηγικό του ρόλο».

Σωτήρης Σταματίου
Πρόεδρος Δ.Σ, ΣΔΑΔΕ | Group Human Resources Director, Ίδρυμα Ωνάση
Αυτό που πρέπει να κάνει ο κλάδος του ανθρώπινου δυναμικού για να μετατραπεί σε έναν πρωταγωνιστικό, στρατηγικό εταίρο της διοίκησης είναι να αλλάξει στάση και να συνειδητοποιήσει ότι μπορεί να διεκδικήσει την ίδια τη διοίκηση μιίας εταιρείας και όχι απλώς τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού.

Βάσια Ευτυχίδου
Head of HR, Ελλάδα, Μάλτα Κύπρος και Ισραήλ, BAT
Η ουσιαστική συμβολή του HR θα αποτυπώνεται με ένα αποτελεσματικό workforce planning που θα αφορά όχι μόνο τον αριθμό των ρόλων, αλλά βασικότερα την πρόβλεψη των δεξιοτήτων, την ευελιξία και την αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού.

Πόλυ (Θεοπούλα) Πάνου
Senior HR Manager, Cenergy Holdings 
Το HR πρέπει να μετακινηθεί από τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στη διαμόρφωση εμπειρίας η οποία δικαιολογεί την εμπιστοσύνη του εργαζομένου κάθε ημέρα, σε κάθε απόφαση.

Κυριάκος Μεταξάκης
Human Resources Leader | Professional Trainer | Life & Business Coach
Στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης και στο περιβάλλον VUCA όπου ζούμε, ο όρος «εργασιακή ασφάλεια» επαναπροσδιορίζεται και αποκτά σαφή προτίμηση μεταξύ των εργαζομένων διαφορετικών γενεών, ακόμα και στην Gen Z.

Κωνσταντίνος Μπανασάκης
Group Human Resources Director, Ιασώ Α.Ε
Η ουσιαστικότερη ευκαιρία για τον επαγγελματία του HR από τη μέγιστη αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, είναι η μετατόπιση του ρόλου του από διαχειριστή διαδικασιών σε στρατηγικό εταίρο ο οποίος εστιάζει και εμβαθύνει στην κατανόηση του ανθρώπινου παράγοντα.

Ιωάννα Τρύπατση
Senior Regional HR Manager (GR, BG, CY), Ikea
Το HR χρειάζεται να επενδύσει περισσότερο στη δημιουργία μίας κουλτούρας όπου οι άνθρωποι αισθάνονται ότι ακούγονται, εξελίσσονται και μπορούν να είναι ο εαυτός τους.

Χαρά Χατζηροδιά
Country Human Resources Manager, JDE Peet’s
Η εμπιστοσύνη παραμένει σταθερή και αδιαπραγμάτευτη και συνιστά τη μόνη αναγκαία και ικανή συνθήκη για τη δημιουργία και τη διατήρηση επιτυχημένων ομάδων.

Αγγελική Μπουλή-Κατσαρού
M&S People & Culture Business Partner, JTI Hellas
Το νέο «ψυχολογικό συμβόλαιο» είναι λιγότερο συναλλακτικό και περισσότερο ανθρώπινο, χτισμένο πάνω στην παραδοχή ότι οι οργανισμοί που ξεχωρίζουν αντιμετωπίζουν τους ανθρώπους τους όχι ως «πόρους», αλλά ως συνοδοιπόρους στη διαμόρφωση του αύριο.

Σοφία Ουζουνίδου
CPO, Lidl Ελλάς 
Στη νέα εποχή της υβριδικής εργασίας, ο ρόλος της ηγεσίας μεταμορφώνεται σε έναν ισχυρό καταλύτη σύνδεσης, με μεγαλύτερο στοίχημα να μην διαρραγεί η ανθρώπινη επαφή.

Βασιλική Φούσκα
People & Culture Director, Melissa Kikizas
Ένας οργανισμός με ισχυρή κουλτούρα, που επενδύει στους ανθρώπους του και προσαρμόζεται γρήγορα στις αλλαγές, μπορεί να παραμένει βιώσιμος, ευέλικτος και ανταγωνιστικός στο μέλλον και ο ρόλος του HR σε αυτό, είναι κομβικός.

Ευτυχία Κουτσαγκουλάκη
Chief Talent Officer, Publicis Groupe Greece
Το KPI το οποίο θα επέλεγα είναι το Internal Mobility Rate, γιατί μετρά κάτι ουσιαστικό: το ποσοστό των θέσεων οι οποίες καλύπτονται εσωτερικά, μέσω μετακίνησης ταλέντων.

Μαίρη Τσαγκαράκη
Head of People & Culture, Roche Greece 
Εάν η υβριδική εργασία αφορά πολυεθνικές ομάδες οι οποίες εργάζονται σε διαφορετικές χώρες, ο σύγχρονος ηγέτης πρέπει να επιδείξει σεβασμό στις πολιτισμικές διαφορές και ιδιαιτερότητες κάθε χώρας με υψηλό συμπερίληψης.

Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου
People Excellence Lead Greece, Culture, Inclusion & Experience Partner Central & South Europe, Sanofi
Το «People Resilience & Innovation Index» συνδυάζει την ταχύτητα ανάπτυξης δεξιοτήτων, την εσωτερική κινητικότητα, τη συμμετοχή των εργαζομένων σε καινοτόμες πρωτοβουλίες και τα επίπεδα engagement.

Βασιλική Ζουλομητάκη
HR Director, Sarmed
Είναι σημαντικό να γίνονται γρήγορες ενέργειες και μέρος αυτών να έχει άμεσο αποτέλεσμα, ώστε να δίνουν ξανά προοπτική και νόημα και να «ξυπνούν» την εκ νέου σύνδεση με κάθε εργαζόμενο.

Στέλλα Βουλγαράκη
People Strategy Advisor, Spire
Η πιο κρίσιμη «στάση» του ταξιδιού του εργαζομένου είναι η ένταξη (onboarding), καθώς εκεί επιβεβαιώνεται εάν η πραγματική εμπειρία ανταποκρίνεται στην «υπόσχεση» της διαδικασίας επιλογής.

Κατερίνα Τσεβά
Country HR Manager, Greece, Worldline
Παρά τις διαφωνίες, η remote εργασία κατήργησε τα γεωγραφικά σύνορα, εξασφαλίζοντάς μας πρόσβαση στo παγκόσμιo talent pool και προσφέροντας τη δυνατότητα για διεθνή καριέρα από τον τόπο διαμονής μας.