Μετά από δεκαετίες έμφασης στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, οι επιχειρήσεις σήμερα τείνουν να επιστρέψουν στο παλιό μοντέλο διοίκησης, με στόχο τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού μέσα από αυξημένο έλεγχο και αυτοματοποίηση. Όπως επισημαίνει ο καθηγητής του Wharton, Peter Cappelli, η προσέγγιση αυτή είναι λανθασμένη.

Ήδη από τις αρχές της δεκαετίας του 1930, οι ερευνητές – και κυρίως οι ηγέτες των επιχειρήσεων- άρχισαν να εγκαταλείπουν το μοντέλο του επιστημονικού μάνατζμεντ, το οποίο αντιμετώπιζε τους εργαζομένους ως μηχανές που εκτελούσαν προδιαγεγραμμένες εντολές από ειδικούς, και να υιοθετούν σταδιακά μία νέα προσέγγιση που ενέπλεκε το ανθρώπινο δυναμικό στη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Για δεκαετίες, η ενδυνάμωση των εργαζομένων αποτέλεσε βασικό στόχο των επιχειρήσεων για να επιτύχουν αυξημένη αποδοτικότητα. Όπως επισημαίνει με ανησυχία, όμως, σε πρόσφατο άρθρο του στο Harvard Business Review ο Καθηγητής Μάνατζμεντ του Wharton University Peter Cappelli, σήμερα διαφαίνεται μία ισχυρή τάση επιστροφής στην προηγούμενη προσέγγιση.

Παρότι πολλές επιχειρήσεις- ιδίως όσες δεν έχουν αυστηρή ιεραρχία ή εφαρμόζουν agile μεθόδους διοίκησης- εξακολουθούν να είναι οπαδοί του engagement των εργαζομένων, ένας σημαντικός και διαρκώς αυξανόμενος αριθμός εταιρειών υιοθετεί την προσέγγιση της βελτιστοποίησης, η οποία αναθέτει τη λήψη αποφάσεων και τον έλεγχο στους ειδήμονες και τους αλγορίθμους.

Η εργασία εξελίσσεται σε εμπόρευμα και ο στόχος είναι να μειωθεί στο ελάχιστο με τη βοήθεια της αυτοματοποίησης και της τεχνητής νοημοσύνης, ελέγχοντας αυστηρά τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι κάνουν τη δουλειά τους και αντικαθιστώντας τους εργαζομένους με εργολάβους / εξωτερικούς συνεργάτες, ενώ όσοι απομένουν καλούνται να συμμορφωθούν με την προκαθορισμένη, βέλτιστη εργασιακή συμπεριφορά.

Η εν λόγω προσέγγιση αρέσει στα περισσότερα υψηλόβαθμα στελέχη, επειδή την έχουν διδαχθεί και την κατανοούν, αλλά και επειδή ευθυγραμμίζεται με «σκληρές» στρατηγικές προτεραιότητες, όπως η μείωση του κόστους. Ωστόσο, δεν υπάρχουν στοιχεία ότι βελτιώνει τα οικονομικά αποτελέσματα. Αντίθετα, η ενδυνάμωση των εργαζομένων είναι αποδεδειγμένο εδώ και δεκαετίες ότι συνεισφέρει στην απόδοση της επιχείρησης.

Η δημοτικότητα της «μηχανικής» προσέγγισης της εργασίας είθισται να αυξάνεται σε περιόδους οικονομικής ύφεσης, καθώς οι εργαζόμενοι δεν παραιτούνται ακόμη και αν αντιμετωπίζονται ως μηχανές, και να πέφτει σε περιόδους ανάπτυξης όπου έχουν την επιλογή να αντιδράσουν ή να φύγουν από τον οργανισμό.

Η πανδημία προβλέπεται να την ενισχύσει. Χωρίς αντίσταση από την αγορά εργασίας ή μετρήσιμα αποτελέσματα των επιπτώσεών της, η προσέγγιση της βελτιστοποίησης αναμένεται να υιοθετηθεί ευρέως στο επόμενο διάστημα κι αυτό θα είναι μεγάλο λάθος, προειδοποιεί ο Cappelli. Αν και πολλές διαδικασίες μπορούν πράγματι να αναβαθμιστούν με τη βελτιστοποίηση, οι μάνατζερ δεν θα πρέπει να την επιλέξουν έναντι της ενδυνάμωσης. Το κλειδί είναι να βρεθεί ο σωστός συνδυασμός των δύο προσεγγίσεων.

ΔΥΟ ΑΝΤΙΠΑΛΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Το «επιστημονικό μάνατζμεντ» ξεκίνησε από τον Frederick Taylor στις αρχές του 1900 και υιοθετήθηκε ευρέως, αντιμετωπίζοντας τους εργαζομένους ως εκτελεστικά όργανα των αποφάσεων των ειδικών. Γύρω στο 1930 άρχισαν να αναδεικνύονται τα προβλήματα της προσέγγισης αυτής. Τότε ορισμένες επιχειρήσεις πειραματίστηκαν με την παροχή μεγαλύτερης εξουσίας αποφάσεων στους εργαζομένους και διαπίστωσαν ότι, όταν λάμβαναν υπόψη τις ψυχολογικές και κοινωνικές ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού και του επέτρεπαν να συμμετέχει στη λήψη αποφάσεων, η παραγωγικότητά του αυξάνονταν κατακόρυφα.

Στο τέλος της δεκαετίας του ’50, ο επιχειρηματικός κόσμος ήταν διχασμένος ανάμεσα στις δύο προσεγγίσεις του αυστηρού ελέγχου και της ελευθερίας έκφρασης και λήψης αποφάσεων (ο Douglas McGregor τις ονόμασε Θεωρία Χ και Θεωρία Υ, αντίστοιχα, στο βιβλίο του «The Human Side of Enterprise»).

Τις τελευταίες 4 δεκαετίες, η Θεωρία Υ αποτελεί το κυρίαρχο μοντέλο εργασίας. Η αρχή έγινε όταν στα τέλη του ‘70 κατέστη σαφές στον βιομηχανικό κλάδο των ΗΠΑ ότι η χαμηλής ποιότητας εργασία ήταν εν μέρει συνέπεια της εφαρμογής των ιδεών του Taylor και της αυτοματοποίησης που είχε καταστήσει πολλές θέσεις βαρετές, αφαιρώντας κάθε όρεξη από τους εργαζομένους.

Η απάντηση στη μειωμένη παραγωγικότητα με αυστηρότερους ελέγχους είχε τα αντίθετα αποτελέσματα. Τη μεγάλη ώθηση, βέβαια, έδωσε το επιτυχημένο lean production model που εφάρμοσε η Toyota, δίνοντας στους εργαζομένους της πρώτης γραμμής την εξουσία ακόμη και να διακόψουν τη γραμμή παραγωγής αν εντόπιζαν κάποιο πρόβλημα που θα διακύβευε την ποιότητα του τελικού προϊόντος.

Έως το 2000, το σύστημα παραγωγής της Toyota είχε υιοθετηθεί διεθνώς όχι μόνο από την αυτοκινητοβιομηχανία, αλλά από όλους τους κλάδους, ενώ τα τελευταία χρόνια η Θεωρία Υ γνώρισε ακόμη μεγαλύτερη άνθιση με το agile project management.

ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ ΠΑΡΕΛΘΟΝ
Το μοντέλο ενδυνάμωσης των εργαζομένων άρχισε να χάνει έδαφος με τη διεθνή οικονομική κρίση και τις μακροχρόνιες επιπτώσεις της. Ωστόσο, υπάρχουν και άλλοι παράγοντες του συνετέλεσαν στην παρακμή του:

Το ρευστό ανθρώπινο δυναμικό. Ένα διαχρονικό πρόβλημα των επιχειρήσεων ήταν ότι ενώ η ζήτηση στην αγορά είχε διακυμάνσεις, το ανθρώπινο δυναμικό τους παρέμενε σταθερό. Ήταν δύσκολο να το μειώσουν σε περιόδους ύφεσης και ακόμη πιο δύσκολο να το επαναφέρουν όταν η αγορά βρισκόταν ξανά σε ανάπτυξη.

Η gig economy και το παράδειγμα εταιρειών όπως η Uber που απασχολούσε και πλήρωνε οδηγούς ανάλογα με την πραγματική ζήτηση ενέπνευσαν πολλούς εργοδότες. Οι εταιρείες στελέχωσης στάθηκαν στο πλευρό των επιχειρήσεων σε αυτή τη μετάβαση, εισάγοντας νέες έννοιες όπως το «ρευστό» ανθρώπινο δυναμικό και το «talent on demand»: αντί για εργαζομένους πλήρους απασχόλησης, οι εργοδότες είχαν συμβασιούχους που πληρώνονταν με το έργο και οι εταιρείες στελέχωσης τους παρείχαν προσωπικό τη στιγμή που το χρειάζονταν.

Σήμερα το «talent on demand» μοντέλο είναι ευρέως διαδεδομένο. Σύμφωνα με μελέτες, σχεδόν 1 στους 3 εργαζομένους σε εταιρείες στις ΗΠΑ δεν ανήκει στο ενταγμένο ανθρώπινο δυναμικό τους. Στην Google η πλειοψηφία των εργαζομένων απασχολείται με καθεστώς σύμβασης ή προσωρινής απασχόλησης, όπως συμβαίνει και στις περισσότερες εταιρείες τεχνολογίας.

Ωστόσο, δεν έχει αποδειχθεί ότι η συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού βελτιώνει τα αποτελέσματα της επιχείρησης. Η πρόωρη ή δραστική μείωση του ανθρώπινου δυναμικού δεν επιφέρει βελτίωση της οικονομικής απόδοσης του οργανισμού, αντίθετα, πρόσφατες έρευνες αποδεικνύουν ότι οι επιχειρήσεις που δεν βιάζονται να κάνουν περικοπές σημειώνουν καλύτερες επιδόσεις.

Επιπλέον, η εκτεταμένη αξιοποίηση δανειζόμενου προσωπικού παράλληλα με τους τακτικούς εργαζομένους συχνά αποθαρρύνει τους δεύτερους. Δεν υπάρχουν, ως τώρα, στοιχεία που να αποδεικνύουν ότι το «ρευστό» ανθρώπινο δυναμικό αποδίδει καλύτερα ή χειρότερα.

Σύμφωνα με τον Cappelli, όμως, σίγουρα δεν έχουν την ίδια αφοσίωση ή ενδιαφέρον να κάνουν την υπερπροσπάθεια πέρα από το πλαίσιο του ρόλου τους, να συνεισφέρουν με νέες ιδέες ή να κάνουν παρεμβάσεις (κάτι τέτοιο μπορεί και να παραβίαζε τη σύμβασή τους). Τέλος, το ρευστό ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι και τόσο ρευστό, καθώς σε πολλές περιπτώσεις παραμένουν για εξίσου πολλά χρόνια στην επιχείρηση με τους εργαζομένους πλήρους απασχόλησης, καθώς καταλαμβάνουν όλο και πιο ζωτικής σημασίας ρόλους και η επιχείρηση δεν θέλει να χάσει τις γνώσεις και την εμπειρία που απέκτησαν.

Τεχνητή νοημοσύνη και βελτιστοποίηση. Ίσως ο ισχυρότερος παράγοντας που ενισχύει την επιστροφή στη Θεωρία Χ είναι η τεχνητή νοημοσύνη. Τα εργαλεία AI βασίζονται σε αλγόριθμους που προκύπτουν από προγράμματα machine-learning, δηλαδή σύνολα εξισώσεων που βελτιστοποιούν τις ανάγκες στελέχωσης, την επιλογή του κατάλληλου υποψηφίου για τη θέση, τις ενέργειες μάρκετινγκ κ.ά.

Έτσι, η λήψη αποφάσεων γίνεται από αλγορίθμους, όχι από το ανθρώπινο δυναμικό, επιστρέφοντας στη λογική του Taylor ότι υπάρχει ένας ιδανικός τρόπος εργασίας που ορίζεται από τους ειδικούς -τους data experts που σχεδίασαν τον αλγόριθμο. Ωστόσο, όταν αφαιρούμε τη λήψη αποφάσεων από τους εργαζομένους, παύουν να αισθάνονται υπεύθυνοι για τη δουλειά τους και χάνουν το ενδιαφέρον τους για καλύτερη απόδοση.

Ταυτόχρονα, αποδυναμώνεται και ο ρόλος των προϊσταμένων, οι οποίοι ως τώρα ήταν υπεύθυνοι για αποφάσεις που αφορούσαν την ομάδα τους, όπως οι προσλήψεις, ο προγραμματισμός ή η αξιολόγηση της απόδοσης. Είναι πολύ πιο δύσκολο να ζητήσουν από τους ανθρώπους τους να κάνουν μεγαλύτερη προσπάθεια, όταν γνωρίζουν ότι ακόμη και αν αυτή εκτιμηθεί από τους ίδιους, δεν έχουν τη δυνατότητα να τη μεταφράσουν σε κάποια επιβράβευση για τον εργαζόμενο.

Στο πλαίσιο της βελτιστοποίησης, οι επιχειρήσεις έχουν πλέον στη διάθεσή τους λογισμικό ΑΙ που τους επιτρέπει να παρακολουθούν την παραγωγικότητα των εργαζομένων: από performance management software που μετρά χτυπήματα στο πληκτρολόγιο και παρακολουθεί την οθόνη του εργαζομένου, badges που παρακολουθούν σε ποιον όροφο του κτιρίου βρίσκεται σε πραγματικό χρόνο, μέχρι λογισμικό που αναλύει τις συζητήσεις στα ομαδικά meetings ως εργαλείο ανάπτυξης για τους νέους μάνατζερ. Ωστόσο, ποτέ δεν άρεσε στους εργαζομένους να παρακολουθούνται, εξού και πέρα από τη δυσαρέσκεια, τα άτομα συχνά μηχανεύονται τρόπους για να ξεφύγουν της παρακολούθησης.

Η ΕΠΙΘΥΜΗΤΗ ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ
Όπως όλα δείχνουν, η Θεωρία Χ επιστρέφει δυναμικά στο προσκήνιο. Δεν είναι τυχαίο ότι το 1/3 των CEOs έχουν σπουδές μηχανικής ή πληροφορικής, άρα βρίσκουν πιο ελκυστική και οικεία αυτή την προσέγγιση μάνατζμεντ. Ωστόσο, σύμφωνα με τον Cappelli, η μεγάλη πρόκληση δεν είναι να επιλέξουν, αλλά να εφαρμόσουν και από τις δύο το κατάλληλο μίγμα που δουλεύει για την επιχείρησή τους στην πράξη, όχι στη θεωρία, αφού αρκετές διαδικασίες μπορούν να γίνουν αποτελεσματικότερες μέσω της βελτιστοποίησης και άλλες χρειάζονται την ενεργό εμπλοκή και λήψη αποφάσεων από τους εργαζομένους.

Το δύσκολο είναι να εγκαταλείψουν την ψευδαίσθηση που δίνει η προσέγγιση της βελτιστοποίησης ότι υπάρχει ένα απλός, βέλτιστος τρόπος διοίκησης και, αν τον εφαρμόσουν, ξεμπερδεύουν με τα κουραστικά ζητήματα της επίλυσης εργασιακών προβλημάτων ή της ενίσχυσης του engagement, για να επικεντρωθούν στα στρατηγικά θέματα της επιχείρησης, που τους ενδιαφέρουν περισσότερο.

Χωρίς ελευθερία λήψης αποφάσεων, οι εργαζόμενοι παύουν να αισθάνονται υπεύθυνοι για τη δουλειά τους.

Πηγές:

  • “Stop Overengineering People Management”, Peter Cappelli, Harvard Business Review, τεύχος Σεπτεμβρίου-Οκτωβρίου 2020