Εφόσον δεν πραγματοποιηθεί στρατηγικά και με διαφάνεια, η υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο μπορεί να ορμηνευθεί ως πλήγμα στην ευελιξία, στην αυτονομία και στο wellbeing των εργαζομένων. Πως μπορούν οι ηγέτες να καθοδηγήσουν την επιστροφή στο γραφείο με τρόπο που να ενισχύει αντί να βλάπτει τη σύνδεση των εργαζομένων με τον οργανισμό και τον σκοπό του;

Για μεγάλο χρονικό διάστημα, ο σκοπός των περισσότερων εταιρειών ήταν να εξυπηρετούν έναν πρωταρχικό ενδιαφερόμενο: τους μετόχους. Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρείες στοχεύουν πλέον στην εξυπηρέτηση όλων των ενδιαφερομένων μερών, συμπεριλαμβανομένων των πελατών, των εργαζομένων, των προμηθευτών και των κοινοτήτων. Ταυτόχρονα, η πανδημία προκάλεσε κοινωνικές αλλαγές και την τροποποίηση των προτεραιοτήτων πολλών εργαζομένων, οι οποίοι έχουν επανεκτιμήσει τον σκοπό της καθημερινής τους εργασίας και τον ρόλο που παίζει στη ζωή τους, εξού και θέλουν ο οργανισμός τους να τους βλέπει ως άτομα, και όχι απλώς ως εργαζόμενους. Αναγνωρίζοντας αυτές τις μεταβολές, οι οργανισμοί εργάζονται σκληρά για την αναθεώρηση και την αναδιατύπωση του εταιρικού τους σκοπού, έχοντας επικεντρωθεί σε ανθρωποκεντρικές αξίες, όπως η ευημερία, η ανάπτυξη και η συμπερίληψη. Αυτό ήταν αποτελεσματικό, αφού, σύμφωνα με έρευνα της Gartner, οι επιχειρήσεις που θέτουν αυτές τις ανθρωποκεντρικές αξίες στο επίκεντρο, βρίσκουν καλύτερα ταλέντα και βλέπουν καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Εντούτοις, δεν λείπει και η ανησυχία σχετικά με την παραγωγικότητα των εργαζομένων, τη συνεργασία και την οργανωτική κουλτούρα στον υβριδικό κόσμο. Έτσι, ορισμένοι ηγέτες εφάρμοσαν υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο και απαίτησαν από τα άτομα -που έχουν πια συνηθίσει σε αυτόνομες και ευέλικτες ρυθμίσεις εργασίας- να εργάζονται σε έναν συγκεκριμένο τόπο.
Ωστόσο, εφόσον δεν πραγματοποιηθεί στρατηγικά και με διαφάνεια, η υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο μπορεί να ερμηνευθεί ως πλήγμα στην ευελιξία, την αυτονομία και το wellbeing των εργαζομένων. Γίνεται κατανοητό, λοιπόν, ότι η «ζημιά» μπορεί να είναι τεράστια. Πώς μπορούν άρα οι ηγέτες να καθοδηγήσουν την επιστροφή στο γραφείο με τρόπο που να ενισχύει αντί να βλάπτει τη σύνδεση των εργαζομένων με τον οργανισμό και τον σκοπό του;

ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΥΤΟΝΟΜΙΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
Όταν οι οργανισμοί εφάρμοσαν την απομακρυσμένη εργασία, προσέφεραν στους εργαζομένους μεγαλύτερη ελευθερία και ευελιξία για να σχεδιάσουν και να εναρμονίσουν την επαγγελματική και την προσωπική τους ζωή. Ταυτόχρονα, η κατάργηση των μετακινήσεων επέτρεψε στους ανθρώπους να «ελαφρύνουν» το οικονομικό τους φορτίο, να κερδίσουν ξανά χρόνο στην ημέρα τους και να ελέγξουν καλύτερα την ψυχική και τη σωματική τους υγεία.

Αυτή τη στιγμή, οι ηγέτες «παλεύουν» με το πώς θα διευκολύνουν τη μετάβαση του οργανισμού τους σε περισσότερη εργασία στο γραφείο, ιδίως όταν η έρευνα δείχνει πως το 67% των εργαζομένων αισθάνεται ότι η μετάβαση στο γραφείο απαιτεί περισσότερη προσπάθεια από ό,τι πριν από την πανδημία και το 60% δηλώνει ότι το κόστος της μετάβασης στο γραφείο αντισταθμίζει τα οφέλη. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί πρέπει να διαμορφώσουν την προσέγγισή τους για την επιστροφή στο γραφείο, ώστε να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να αισθάνονται ότι εξακολουθούν να έχουν την αίσθηση του ελέγχου και της εξουσίας επί των αποφάσεών τους. Αυτό σημαίνει την ανάπτυξη πολιτικών που παρέχουν κατευθυντήριες γραμμές – όχι απαιτήσεις, οι οποίες παρέχουν στους εργαζομένους μία ισορροπία μεταξύ δομής και ελευθερίας, ώστε να διατηρηθεί -ίσως και να ενισχυθεί- η αυτονομία των εργαζομένων.

Δύο επιλογές που έχουν στη διάθεσή τους οι εταιρείες που κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση είναι αφενός η ενδυνάμωση των managers και των ομάδων, προκειμένου να δημιουργηθούν ευέλικτα μοτίβα εργασίας, αντί να επιβληθεί ένα συγκεκριμένο πρόγραμμα επιστροφής στο γραφείο για όλους τους εργαζομένους, και αφετέρου η προσφορά παροχών που θα έχουν νόημα, όπως επιλογές μεταφοράς, δωρεάν ή επιδοτούμενη φροντίδα για τα παιδιά και διάφορες επιλογές διατροφής. Με τον τρόπο αυτόν, διατηρείται ή εμπλουτίζεται η αίσθηση ελέγχου των εργαζομένων, με αποτέλεσμα να δημιουργείται ένα εργασιακό περιβάλλον όπου τα άτομα θα θέλουν ουσιαστικά να αξιοποιούν.

ΔΙΕΥΚΟΛΥΝΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΥΝΔΕΣΗ
Όπως είναι γνωστό, η επένδυση στην προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη των εργαζομένων σημαίνει την παροχή βοήθειας για την ανάπτυξη δεξιοτήτων που θα τους εξοπλίσει για να πετυχαίνουν σε ένα γρήγορα μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον. Η μάθηση μέσω των συναδέλφων μπορεί να αποτελέσει κομβικό σημείο για αυτού του είδους την ανάπτυξη, ιδιαίτερα για τις νεότερες γενιές, οι οποίες αναμένεται να ακολουθούν λιγότερο γραμμικά career paths σε σχέση με τους μεγαλύτερους ηλικιακά. Παράλληλα, αν και όλοι οι εργαζόμενοι εκτιμούν τις σχέσεις με τους συναδέλφους τους, οι εργαζόμενοι της γενιάς Z είναι πιο πιθανό να δηλώσουν ότι θα επέλεγαν να εργαστούν στο γραφείο για να χτίσουν σχέσεις με τους διευθυντές και τους συναδέλφους τους. Επιπλέον, οι νεότεροι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να πουν ότι έχουν ανάγκη να μπορούν να παρατηρούν τους άλλους στον ίδιο φυσικό χώρο για να κάνουν τη δουλειά τους, ενώ, όπως και η πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού, εκτιμούν επίσης την ευελιξία και τη εξισορρόπηση εργασίας και προσωπικής ζωής.

Δεν είναι τυχαίο ότι, βάσει έρευνας της Gartner το 2022, το 65% των Gen Z εργαζομένων τόνισε πως το αν έχουν τη δυνατότητα να εργάζονται ευέλικτα μπορεί να επηρεάσει το αν θα μείνουν ή όχι στον οργανισμό, ενώ ένα 53% ανέφερε την ευελιξία ως τον λόγο που αναζητά νέα εργασία. Την ίδια στιγμή, για όλες τις γενιές εργαζομένων, το work-life balance κατατάσσεται ως ο τρίτος ποιος σημαντικός παράγοντας που τα άτομα εξετάζουν όταν αναζητούν εργασία. Επομένως, για να προσφέρουν στους εργαζόμενους το καλύτερο και από τους δύο κόσμους, οι οργανισμοί πρέπει να είναι πιο προσηλωμένοι στο να τους βοηθήσουν να οικοδομήσουν τις συνδέσεις που μπορούν να οδηγήσουν τόσο σε προσωπική όσο και σε επαγγελματική ανάπτυξη, ήτοι μέντορες, χορηγίες, ευκαιρίες για «μεγάλες» εμπειρίες και project υψηλής σημασίας.

Μία πρόκληση βέβαια που αντιμετωπίζουν συχνά οι ηγέτες στην εξισορρόπηση της ευελιξίας με τη σύνδεση είναι το παράδοξο, πολλοί υβριδικοί εργαζόμενοι να πηγαίνουν στο γραφείο για να συνδεθούν με τους συναδέλφους τους, αλλά να το βρίσκουν άδειο. Και αυτό διότι πολλοί οργανισμοί επιλέγουν να επιβάλλουν έναν ελάχιστο αριθμό ημερών την εβδομάδα, όταν θα ήταν συνετό να ξεκινήσουν από έναν ελάχιστο αριθμό ημερών ανά έτος. Αυτό επιτρέπει στους ηγέτες και στους διευθυντές να επικεντρωθούν σε έργα που προσφέρουν ευκαιρίες για ουσιαστική ανάπτυξη μέσω της συνεργασίας και της σύνδεσης.

Τέλος, σημαντική είναι και η διοργάνωση τακτικών εκτός έδρας συναντήσεων, όπου οι ομάδες συγκεντρώνονται εκτός γραφείου, ιδίως για την προώθηση ουσιαστικών κοινωνικών συνδέσεων και την πρόσβαση σε άτυπες ευκαιρίες δικτύωσης. Καθώς πρόκειται για ουδέτερο έδαφος, μία τοποθεσία εκτός έδρας μπορεί να προωθήσει την αυθεντικότητα που χρειάζονται οι εργαζόμενοι για να δημιουργήσουν συνδέσεις και η σχετική ετήσια ή εξαμηνιαία επένδυση να οδηγήσει σε πραγματικά κέρδη.

ΑΓΚΑΛΙΑΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΛΗΨΗ
Στην εποχή μας, η εστίαση στο Diversity, Equity & Inclusion είναι όλο και μεγαλύτερη, με πολλές εταιρείες να ψάχνουν τρόπο να δείξουν στους εργαζόμενους ότι έχουν δεσμευτεί σε αυτό. Παρόλα αυτά, σύμφωνα με έρευνα της Gartner τον Μάιο του 2023, μόνο το 50% των εργαζομένων υποστήριξε ότι η εταιρεία του διαθέτει μία κουλτούρα συμπερίληψης, ενώ το υβριδικό μοντέλο επιφέρει νέες προκλήσεις σε σχέση με το Inclusion.

Σε μία πρώτη ανάγνωση, η υποχρεωτική παρουσία στα γραφεία για όλους μπορεί να φαίνεται ότι δημιουργεί ένα πιο δίκαιο περιβάλλον, αλλά μία προσεκτικότερη θεώρηση δείχνει το ακριβώς αντίθετο. Οι τηλεργαζόμενοι βιώνουν στην πραγματικότητα 10% μεγαλύτερη ενσωμάτωση από ό,τι οι εργαζόμενοι στον χώρο εργασίας, εν μέρει επειδή είναι σε θέση να αισθάνονται πιο αυθεντικοί. Επίσης, το 62% των εργαζομένων αισθάνεται ότι μπορεί να είναι περισσότερο ο εαυτός του σε ένα απομακρυσμένο περιβάλλον, όπου έχει την ιδιωτικότητα και τον έλεγχο του χώρου εργασίας του. Για παράδειγμα, τα εσωστρεφή άτομα ή τα άτομα με αυτισμό είναι πιθανό να επιθυμούν ένα πιο ήσυχο περιβάλλον με λιγότερους περισπασμούς.

Επομένως, απαιτείται οι οργανισμοί αρχικά να κατανοήσουν το πώς βιώνουν τη συμπερίληψη οι εργαζόμενοι στο γραφείο συγκριτικά με την τηλεργασία και στη συνέχεια να εξοπλίσουν τις ομάδες για να προωθήσουν μία κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς. Αυτό λοιπόν που θα μπορούσαν να κάνουν είναι να δημιουργήσουν ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας μεταξύ των ηγετών και των εργαζομένων, να θέτουν σαφείς κανόνες σε σχέση με τις από κοινού δημιουργημένες αρχές λειτουργίας, επανεξετάζοντάς τες τακτικά, και να ενσωματώσουν τη συμπερίληψη στην καθημερινή εργασία των ατόμων, ενισχύοντας την αυτοκριτική και την καλύτερη κατανόηση των μοναδικών αναγκών κάθε ατόμου.
Κοντολογίς, η εντολή για υποχρεωτική επιστροφή στο γραφείο μπορεί να αποτελέσει καίριο πλήγμα, κλονίζοντας την εμπιστοσύνη των εργαζομένων και τη σύνδεσή τους με τον οργανισμό, αλλά και αυξάνοντας τις αποχωρήσεις. Συνεπώς, οι οργανισμοί πρέπει να ακολουθήσουν μία προσέγγιση που διατηρεί την αυτονομία των εργαζομένων, διευκολύνει τη διαπροσωπική σύνδεση και προωθεί πιο συμπεριληπτικά περιβάλλοντα στον χώρο εργασίας.