Καθώς η τεχνολογία αλλάζει (και) τα εργασιακά δεδομένα, οι απαιτήσεις αυξάνονται και η ψυχική κόπωση γίνεται όλο και πιο έντονη, η εποχή «απαιτεί» νέες, πιο ανθρώπινες μορφές ηγεσίας. Ποιες είναι, τι σημαίνουν για το μέλλον των οργανισμών και των ανθρώπων και πώς μπορεί το HR να τις αναγνωρίσει, να τις αναδείξει και να τις ενισχύσει;
Για χρόνια, ηγεσία σήμαινε ορατότητα. Ο ηγέτης ήταν εκείνος που μιλούσε πρώτος και περισσότερο στα meetings, έπαιρνε τις αποφάσεις και επέβαλλε την στρατηγική και τη συνολική κατεύθυνση. Αυτό το μοντέλο εξουσίας κυριάρχησε για δεκαετίες.
Σήμερα, όμως, το εργασιακό περιβάλλον είναι πολύ πιο σύνθετο και ταυτόχρονα πιο ανθρώπινο. Οι οργανισμοί λειτουργούν σαν οικοσυστήματα, με πολλαπλές προκλήσεις και με εργαζόμενους που συχνά είναι πιο ευάλωτοι, ψυχολογικά και κοινωνικά. Σε αυτό το τοπίο αναδύονται νέες μορφές ηγεσίας, διακριτικές αλλά επιδραστικές: ήσυχες, συνδετικές, συστημικές, συμπεριληπτικές. Πρόκειται για ηγέτες που δεν διεκδικούν την εξουσία, αλλά αναλαμβάνουν ευθύνη και καθοδηγούν με τη στάση και τις πράξεις τους.
Παρά τη στρατηγική τους σημασία, παραμένουν συχνά αόρατοι στα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης. Η συνεισφορά τους δύσκολα αποτυπώνεται σε performance reviews ή KPIs, όχι επειδή είναι λιγότερο αποτελεσματικοί, αλλά γιατί οι οργανισμοί δεν διαθέτουν ακόμη τα εργαλεία που θα μπορούσαν να αναγνωρίσουν την αξία τους.
Εδώ ακριβώς έρχεται ο ρόλος του HR. Να ανακαλύψει, να αναδείξει και να στηρίξει αυτούς τους «αθέατους» αλλά κρίσιμους ηγέτες, που χτίζουν το μέλλον των οργανισμών.
ΟΙ 8 ΝΕΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΗΓΕΤΩΝ ΠΟΥ ΧΤΙΖΟΥΝ ΤΟ ΑΥΡΙΟ
Η νέα εποχή απαιτεί μία πιο σύνθετη ηγετική προσέγγιση. Σύγχρονα μοντέλα και διεθνείς μελέτες, από το Korn Ferry Institute, το Harvard Business Review (The Leader as Coach), τη McKinsey (Leadership at Scale) και την Gartner (Leadership Vision 2024), συγκλίνουν σε ένα κοινό συμπέρασμα: οι αποτελεσματικοί ηγέτες του σήμερα είναι πιο αυθεντικοί και πιο ανθρώπινοι. Παρακάτω παρουσιάζονται οκτώ από τους πιο χαρακτηριστικούς τύπους ηγετών που αναδεικνύονται μέσα από αυτές τις προσεγγίσεις και ανταποκρίνονται στη νέα οργανωσιακή πραγματικότητα.
1. Ο Quiet Leader
Ποιος είναι: Ο ηγέτης που δεν χρειάζεται να φωνάξει για να ακουστεί. Λειτουργεί με ήθος, συνέπεια και εσωτερική ηρεμία. Δεν διεκδικεί την προσοχή, αλλά τη συγκεντρώνει, ακριβώς επειδή δεν την επιζητά. Η επιρροή του δεν προκύπτει από τίτλους ή επιβολή, αλλά από την ποιότητα των πράξεων και τον τρόπο που αλληλοεπιδρά με τους άλλους. Δεν αυτοπροβάλλεται, αλλά γίνεται σημείο αναφοράς, χάρη στη διακριτική του παρουσία και την καθαρότητα της σκέψης του.
Χαρακτηριστικά: Ο Quiet Leader φέρνει ηρεμία και σταθερότητα, ειδικά σε περιόδους έντασης. Ακούει περισσότερο από όσο μιλά, θέτει σε προτεραιότητα το συλλογικό συμφέρον και παρεμβαίνει μόνο όταν έχει πραγματικά κάτι να προσθέσει. Το ήθος και η συνέπειά του χτίζουν εμπιστοσύνη που αντέχει στον χρόνο.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Προσφέρει ψυχολογική και συναισθηματική ασφάλεια, ιδιαίτερα πολύτιμη σε περιόδους αλλαγών. Εκφράζει με συνέπεια τις θεμελιώδεις αρχές της ομάδας (όπως ο σεβασμός, η εμπιστοσύνη και η ταπεινότητα), ενώ παράλληλα ενισχύει τη συνεργασία, καθώς δεν επιδιώκει να ανταγωνιστεί ή να επιβληθεί. Δημιουργεί χώρο για τους άλλους να εξελιχθούν, λειτουργώντας συχνά ως άτυπος μέντορας.
Από τι κινδυνεύει: Η «ήσυχη δύναμη» του Quiet Leader συχνά παραβλέπεται από τα συστήματα αξιολόγησης που επιβραβεύουν κυρίως την εξωστρέφεια και την έντονη παρουσία. Η αθόρυβη συμβολή του μπορεί να οδηγήσει σε εξάντληση (burnout), αφού αναλαμβάνει περισσότερα από όσα δείχνει ή μπορεί να ζητήσει υποστήριξη.
Τι χρειάζεται: Υποστηρικτικό πλαίσιο αναγνώρισης που δεν αλλοιώνει τον τρόπο του. Στοχευμένο coaching, mentoring από ομοειδείς προσωπικότητες και καθώς και εργαλεία που καταγράφουν τη συμβολή του χωρίς να απαιτούν προβολή ή δημόσια έκθεση.
In practice: Ο Tim Cook, CEO της Apple, αποτελεί παράδειγμα Quiet Leader. Όταν ανέλαβε από τον Steve Jobs, πολλοί αμφισβήτησαν την ικανότητά του, ακριβώς λόγω της χαμηλών τόνων του. Εκείνος, όμως, επέλεξε μία σιωπηλή, θεσμική και συνεργατική προσέγγιση, που απέδωσε τα μέγιστα στον οργανισμό.
2. Ο Connector manager
Ποιος είναι: Είναι ο ηγέτης που συνδέει ανθρώπους, ιδέες, ευκαιρίες και προοπτικές. Δεν ηγείται μέσα από την ιεραρχία, αλλά μέσω της ικανότητάς του να δημιουργεί ισχυρά δίκτυα εμπιστοσύνης. Γεφυρώνει χάσματα ανάμεσα σε ομάδες, διαχέει τη γνώση και κινητοποιεί τη συλλογική δυναμική. Δεν συσσωρεύει εξουσία, αλλά τη μοιράζεται.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Διαθέτει έντονη κοινωνική διαίσθηση και υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη. Εντοπίζει τις ανάγκες ενός οργανισμού και συνδέει ταλέντα, γνώσεις και ομάδες. Η επιρροή του δεν βασίζεται στον τίτλο, αλλά στην ικανότητά του να εντοπίζει, να αναδεικνύει και να ενώνει τους κατάλληλους ανθρώπους. Κινείται με ευκολία ανάμεσα σε διαφορετικά περιβάλλοντα και λειτουργεί πάντα με περιέργεια και ειλικρινές ενδιαφέρον για τους άλλους.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Δημιουργεί ένα περιβάλλον που ευνοεί τη συνεργασία και την καινοτομία. Ενισχύει την κυκλοφορία της γνώσης, μειώνει τα silos και αυξάνει την ψυχολογική ασφάλεια. Οι εργαζόμενοι υπό την ηγεσία του αναπτύσσονται γρηγορότερα, αποδίδουν υψηλότερα και παραμένουν περισσότερο, καθώς αισθάνονται ουσιαστικά υποστηριγμένοι.
Από τι κινδυνεύει: Η αξία του δεν καταγράφεται εύκολα, γιατί λειτουργεί «ανάμεσα» στους άλλους: συνδέει, στηρίζει, συντονίζει. Αυτό τον καθιστά αόρατο στα παραδοσιακά εργαλεία αξιολόγησης, που συνήθως επιβραβεύουν την ατομική απόδοση ή την ηγεσία σε ιεραρχικές θέσεις. Συχνά τον θεωρούν απλώς «υποστηρικτικό» ρόλο. Ως αποτέλεσμα, κινδυνεύει να εξαντληθεί: δίνει πολλά, γίνεται σημείο αναφοράς για πολλούς, αλλά σπάνια του προσφέρεται ανάλογη στήριξη ή αναγνώριση.
Τι χρειάζεται: Να αναγνωρίζεται ο ρόλος του στη σύνδεση ανθρώπων και ομάδων, ακόμη και όταν η συνεισφορά του δεν φαίνεται άμεσα. Χρειάζεται να συμμετέχει σε πρωτοβουλίες που «ξεκλειδώνουν» τη συνεργασία μεταξύ διαφορετικών τμημάτων και να έχει ευκαιρίες ανάπτυξης που ενισχύουν την ικανότητά του να χτίζει σχέσεις και δίκτυα.
In practice: Ο Reed Hastings, συνιδρυτής της Netflix, είναι παράδειγμα Connector manager. Δημιούργησε έναν οργανισμό όπου η επιρροή προκύπτει από την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία, όχι από την κεντρική εξουσία. Ενίσχυσε τη σύνδεση μεταξύ ανθρώπων, ιδεών και κουλτούρας, αναδεικνύοντας τη Netflix σε πρότυπο εταιρείας με οριζόντια και ουσιαστική αλληλεπίδραση.
3. Ο Ecosystem Leader
Ποιος είναι: Αντιλαμβάνεται τον οργανισμό ως ζωντανό οικοσύστημα και όχι ως ιεραρχική δομή. Δεν ελέγχει, αλλά διαμορφώνει το πλαίσιο μέσα στο οποίο οι άλλοι μπορούν να αναπτύσσονται, να συνεργάζονται και να καινοτομούν. Εστιάζει στις συνδέσεις μεταξύ ανθρώπων, τεχνολογιών και συστημάτων, ώστε να ενισχύσει τη συλλογική δυναμική.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Διακρίνεται για τη συστημική του σκέψη, την ικανότητα να βλέπει «τη μεγάλη εικόνα» και να ενώνει διαφορετικούς κόσμους, όπως τεχνολογία με ανθρώπινες ανάγκες ή παράδοση με καινοτομία. Αντί να αποφεύγει την πολυπλοκότητα, τη διαβάζει, την ερμηνεύει και σχεδιάζει μέσα σε αυτή. Χτίζει γέφυρες, δημιουργεί συμμαχίες και λειτουργεί μέσα από δίκτυα, με σταθερή προτεραιότητα τη μακροχρόνια βιωσιμότητα του οργανισμού.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Ενισχύει την ανθεκτικότητα και τη μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα, δημιουργώντας ευέλικτες δομές και κουλτούρα συνεργασίας. Σε εποχές αλλαγής ή κρίσης, δεν δίνει απλώς λύσεις, αλλά θέτει τις βάσεις για να προκύψουν πολλές λύσεις από τα ίδια τα μέλη του οργανισμού.
Από τι κινδυνεύει: Η συμβολή του συχνά δεν είναι άμεσα ορατή στα παραδοσιακά metrics και KPIs. Μπορεί να θεωρηθεί «αόριστος» ή μη αποφασιστικός, ειδικά σε περιβάλλοντα που δίνουν έμφαση στη γρήγορη δράση και στην έντονη παρουσία. Επιπλέον, η συνεχής διαχείριση πολυπλοκότητας και σχέσεων αυξάνει τον κίνδυνο για νοητική και συναισθηματική κόπωση.
Τι χρειάζεται: Ένα περιβάλλον που να αναγνωρίζει την αξία της συστημικής σκέψης και της μακροπρόθεσμης στρατηγικής, πρόσβαση σε εργαλεία σχεδιασμού καινοτομίας, συμμετοχή σε learning communities και συστήματα αξιολόγησης που να αποτυπώνουν την επίδρασή του σε βάθος χρόνου.
In practice: Ο Satya Nadella στη Microsoft είναι κλασικός Ecosystem Leader. Μετά την ανάληψη των καθηκόντων του, δεν επιδίωξε άμεση επιβολή, αλλά προτίμησε τη δημιουργία μίας νέας κουλτούρας μάθησης και συνεργασίας. Μετέτρεψε τη Microsoft από έναν οργανισμό εσωστρεφή και ανταγωνιστικό, σε ένα δυναμικό και ανοικτό οικοσύστημα, που δεν εστιάζει μόνο στο τεχνολογικό αποτέλεσμα, αλλά και στη μακροχρόνια ανάπτυξη και ανθεκτικότητα.
4. Ο Inclusive Leader
Ποιος είναι: Πρόκειται για τον ηγέτη που δεν περιορίζεται στο να καλεί τους ανθρώπους απλώς «να συμμετέχουν», αλλά δημιουργεί τις συνθήκες ώστε η συμμετοχή αυτή να είναι ουσιαστική και ασφαλής. Η συμπερίληψη δεν είναι για εκείνον θέμα πολιτικής ορθότητας, αλλά στρατηγική επιλογή. Θεωρεί ότι όταν όλοι νιώθουν ότι τους ακούν και ότι ανήκουν, ο οργανισμός παράγει πιο δίκαιες αποφάσεις και πιο βιώσιμη πρόοδο.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Διαθέτει υψηλή ενσυναίσθηση και δεξιότητες ενεργητικής ακρόασης. Αναγνωρίζει τις προκαταλήψεις και δίνει χώρο στις διαφορετικές φωνές. Ηγείται μέσω της φροντίδας για την ψυχική ασφάλεια των άλλων, επιτρέποντας σε κάθε μέλος της ομάδας να νιώσει ασφάλεια και να αναδείξει το δυναμικό του.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Ενισχύει την ψυχολογική ασφάλεια, δημιουργεί κουλτούρα χωρίς αποκλεισμούς και αυξάνει τη δέσμευση των εργαζομένων. Κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται ότι «ανήκουν» και ενθαρρύνει την έκφραση νέων ιδεών και καινοτομίας. Με αυτόν τον τρόπο, διαχειρίζεται αποτελεσματικότερα συγκρούσεις και δημιουργεί πιο ανθεκτικές ομάδες.
Από τι κινδυνεύει: Συχνά έρχεται αντιμέτωπος με αντίσταση ή κριτική για «υπερευαισθησία» ή «αργή λήψη αποφάσεων», καθώς αφιερώνει χρόνο στη διαδικασία της συμπερίληψης. Σε οργανισμούς που επιβραβεύουν κυρίως την ταχύτητα και τη δύναμη, μπορεί να θεωρηθεί «υπερβολικά μαλθακός». Χωρίς θεσμική υποστήριξη, η προσπάθειά του μπορεί να τον οδηγήσει σε εξάντληση.
Τι χρειάζεται: Ένα οργανωσιακό στημα που αναγνωρίζει τη συμπερίληψη ως στρατηγική αξία. Χρειάζεται mentoring από role models, εκπαίδευση σε θέματα inclusive leadership και unconscious bias, καθώς και εργαλεία αξιολόγησης που αποτυπώνουν τη συμβολή του χωρίς να τον υποχρεώνουν να συμμορφωθεί με παραδοσιακά πρότυπα ηγεσίας.
In practice: Η Mary Barra, CEO της General Motors, αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα Inclusive Leader. Έθεσε ως προτεραιότητα τη δημιουργία μίας κουλτούρας συμπερίληψης και ίσων ευκαιριών εντός της εταιρείας. Δεν αρκέστηκε σε συμβολικές δράσεις, αλλά ενσωμάτωσε την ποικιλομορφία και τη δικαιοσύνη στις στρατηγικές αποφάσεις της GM. Έτσι, ενδυνάμωσε όχι μόνο την εταιρική εικόνα, αλλά και τη βιώσιμη ανάπτυξη της εταιρείας.
5. Ο Servant Leader
Ποιος είναι: Αυτός ο τύπος επικεφαλής δεν ηγείται για να επιβληθεί, αλλά για να ενδυναμώσει. Στο επίκεντρο της φιλοσοφίας του είναι η προσφορά και η ανάπτυξη των άλλων. Ο ρόλος του δεν είναι να ελέγχει ή να δίνει εντολές, αλλά να στηρίζει και να καθοδηγεί διακριτικά, επιτρέποντας στους ανθρώπους να ξεδιπλώσουν το δυναμικό τους.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Ξεχωρίζει για την ενσυναίσθηση, τη διακριτικότητα και το γνήσιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους γύρω του. Ακούει με προσοχή, κάνει ερωτήσεις με περιέργεια, και δεν διορθώνει αυστηρά αλλά καθοδηγεί με διακριτικότητα. Λειτουργεί περισσότερο ως μέντορας παρά ως παραδοσιακός manager, δημιουργώντας σχέσεις εμπιστοσύνης και ασφάλειας.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Καλλιεργεί κουλτούρα αυτενέργειας, αυτονομίας και διαρκούς μάθησης. Ενισχύει την ψυχολογική ασφάλεια, μειώνει τη μικροδιαχείριση και δημιουργεί οργανισμούς που λειτουργούν στη βάση της εμπιστοσύνης, όχι του φόβου. Οι άνθρωποι που καθοδηγούνται από αυτόν έχουν υψηλή αυτοπεποίθηση και υπευθυνότητα, γιατί νιώθουν ότι τους στηρίζουν πραγματικά.
Από τι κινδυνεύει: Σε περιβάλλοντα που εκτιμούν την αποφασιστικότητα και την εξωστρέφεια, ο Servant Leader συχνά θεωρείται «μαλθακός» ή λιγότερο επιδραστικός. Επειδή προτεραιότητά του είναι οι άλλοι, συχνά παραμελεί τις δικές του ανάγκες, με αποτέλεσμα να οδηγείται σε burnout. Αν δεν υπάρχει επαρκής αναγνώριση ή θεσμική στήριξη, κινδυνεύει να μείνει στο παρασκήνιο χωρίς τη δυνατότητα ανάδειξης της ουσιαστικής προσφοράς του.
Τι χρειάζεται: Ένα οργανωσιακό πλαίσιο που αναγνωρίζει την αξία της προσφοράς του και παρέχει εργαλεία στήριξης της ηγεσίας του. Χρειάζεται πρόσβαση σε δίκτυα peer learning, coaching από αντίστοιχους ηγέτες, καθώς και συστήματα ανατροφοδότησης που αναδεικνύουν την ουσιαστική συμβολή του, χωρίς να του ζητούν να αλλάξει το αυθεντικό του στυλ.
In practice: Ο Tony Hsieh της Zappos αποτελεί το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα Servant Leader. Επικεντρώθηκε στη δημιουργία ενός οργανισμού που στηρίζεται στην ευτυχία και την αυτονομία των εργαζομένων του, θεωρώντας ότι μόνο όταν οι εργαζόμενοι νιώθουν καλά, η εταιρεία μπορεί να έχει βιώσιμη ανάπτυξη.
6. Ο Adaptive Leader
Ποιος είναι: Ο Adaptive Leader ευδοκιμεί σε συνθήκες αβεβαιότητας. Δεν επιδιώκει να ελέγχει τα πάντα, αλλά προσαρμόζεται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Διακρίνεται για τη διορατικότητα και την ευελιξία του, μετατρέποντας τις προκλήσεις σε ευκαιρίες μάθησης και εξέλιξης.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Έχει υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη, κατανοεί το περιβάλλον και προσαρμόζει ανάλογα τις αποφάσεις του. Παρακινεί τους άλλους να σκέφτονται δημιουργικά, να δοκιμάζουν νέα πράγματα και να μη φοβούνται τα λάθη. Αντιλαμβάνεται την αποτυχία όχι ως εμπόδιο, αλλά ως μέρος της διαδικασίας μάθησης.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Καλλιεργεί κουλτούρα ανθεκτικότητας και συνεχούς μάθησης, ενισχύοντας την ικανότητα του οργανισμού να προσαρμόζεται γρήγορα σε νέες συνθήκες. Αυξάνει την αυτονομία και την πρωτοβουλία των ομάδων, δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι δεν φοβούνται την αλλαγή, αλλά την αξιοποιούν δημιουργικά.
Από τι κινδυνεύει: Η συνεχής προσαρμογή μπορεί να οδηγήσει σε αποπροσανατολισμό ή εξάντληση, ειδικά όταν λείπει ξεκάθαρη στρατηγική κατεύθυνση. Υπάρχει, επίσης, κίνδυνος να θεωρηθεί ότι δεν έχει σταθερότητα, αν οι αλλαγές είναι πολύ συχνές ή χωρίς σαφή αιτιολόγηση.
Τι χρειάζεται: Σαφές πλαίσιο στρατηγικής κατεύθυνσης, πρόσβαση σε συνεχή εκπαίδευση, εργαλεία ψυχολογικής υποστήριξης και feedback που αναγνωρίζει και επιβραβεύει την ικανότητα προσαρμογής.
In practice: Η Indra Nooyi, πρώην CEO της PepsiCo, αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα Adaptive Leader. Αντιμετώπισε μεγάλες προκλήσεις στην αγορά, μετασχηματίζοντας την εταιρεία προς πιο βιώσιμη και κοινωνικά υπεύθυνη κατεύθυνση.
7. Ο Transformational Leader
Ποιος είναι: Αυτός ο τύπος ηγέτη κινητοποιεί τους ανθρώπους γύρω από ένα κοινό, εμπνευσμένο όραμα. Δεν διαχειρίζεται απλώς καταστάσεις, αλλά τις μετασχηματίζει. Θέτει φιλόδοξους στόχους και εμπνέει τους άλλους να τους πετύχουν, επηρεάζοντας βαθιά την οργανωσιακή κουλτούρα.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Έχει ξεκάθαρο σκοπό και μεταδίδει ενθουσιασμό. Εμπνέει, δεν ελέγχει. Δεν καθοδηγεί με εντολές, αλλά με όραμα. Καταφέρνει να συνδέει τις προσωπικές φιλοδοξίες των ανθρώπων με την αποστολή του οργανισμού, δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου η δέσμευση είναι αυθεντική και βιωματική.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Προσφέρει σαφή κατεύθυνση, ενεργοποιεί τους ανθρώπους και ενώνει τις ομάδες γύρω από ένα κοινό όραμα. Ενισχύει την καινοτομία και μεταμορφώνει σταδιακά την κουλτούρα, καλλιεργώντας ένα αίσθημα σκοπού που υπερβαίνει τους αριθμούς και τα αποτελέσματα.
Από τι κινδυνεύει: Υπάρχει ο κίνδυνος να απομακρυνθεί από την καθημερινή πραγματικότητα, δίνοντας υπερβολικό βάρος στο όραμα. Αν δεν πλαισιωθεί από ανθρώπους που μπορούν να μεταφράσουν τη στρατηγική του σε πρακτικές ενέργειες, μπορεί να θεωρηθεί μη ρεαλιστικός ή αποσυνδεδεμένος από τις ανάγκες της ομάδας.
Τι χρειάζεται: Ένα σταθερό πλαίσιο που να συνδέει το όραμα με την πράξη. Χρειάζεται, επίσης, συστηματικό mentoring, σαφείς στόχοι και μία ομάδα που να φροντίζει για την υλοποίηση, διατηρώντας την ισορροπία ανάμεσα στην έμπνευση και στην αποτελεσματικότητα.
In practice: Η Ginni Rometty, πρώην CEO της IBM, αναμόρφωσε την εταιρεία εστιάζοντας στην ψηφιακή μεταμόρφωση και την τεχνητή νοημοσύνη. Με όραμα να εξελίξει την IBM από παραδοσιακό πάροχο τεχνολογίας σε ηγέτη στην καινοτομία, καλλιέργησε μία κουλτούρα συνεχούς μάθησης και προσαρμογής, ενθαρρύνοντας τους εργαζομένους να αναπτύσσουν νέες δεξιότητες και να αντιμετωπίζουν προκλήσεις με δημιουργικότητα.
Η ηγεσία της ανέδειξε τον μετασχηματισμό ως κεντρική αξία της εταιρείας.
8. Ο Human‑Centered Leader
Ποιος είναι: Ο Human-Centered Leader τοποθετεί τον άνθρωπο στον πυρήνα της ηγεσίας του. Θεωρεί τους εργαζόμενους όχι απλώς ως πόρους, αλλά ως μοναδικά πρόσωπα με συναισθήματα, αξίες και ανάγκες. Εστιάζει στη δημιουργία ουσιαστικών σχέσεων, στην ενσυναίσθηση και στην συνεχή υποστήριξη της ομάδας του.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά του: Διαθέτει έντονη ενσυναίσθηση και είναι ιδιαίτερα ικανός στην ενεργητική ακρόαση. Είναι συνεχώς παρών, υποστηρίζοντας προσωπικά τους εργαζόμενους, ιδίως στις δύσκολες στιγμές. Αναγνωρίζει και τιμά την ευαλωτότητα, δημιουργώντας ένα κλίμα αυθεντικής επικοινωνίας.
Τι «φέρνει» στους οργανισμούς: Ενισχύει την ψυχική ανθεκτικότητα και την ψυχολογική ασφάλεια, δημιουργώντας ομάδες που μπορούν να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά κρίσεις. Οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι έχουν υποστήριξη και έτσι αποδίδουν καλύτερα και παραμένουν πιο δεσμευμένοι.
Από τι κινδυνεύει: Μπορεί να θεωρηθεί υπερβολικά συναισθηματικός ή ανεπαρκώς αποφασιστικός. Υπάρχει κίνδυνος προσωπικής εξάντλησης, λόγω της διαρκούς συναισθηματικής προσφοράς του.
Τι χρειάζεται: Αναγνώριση της στρατηγικής αξίας της ανθρωποκεντρικής προσέγγισής του, καθώς και μηχανισμούς υποστήριξης, όπως coaching και εργαλεία ψυχικής ευεξίας.
In practice: Η Anne Mulcahy της Xerox ανέδειξε αυτό το είδος ηγεσίας σε μία περίοδο βαθιάς κρίσης. Μίλησε προσωπικά με τους εργαζόμενους, εστιάζοντας στις ανάγκες και τις ανησυχίες τους. Κατάφερε να διατηρήσει την εμπιστοσύνη και την ψυχολογία των εργαζομένων, οδηγώντας την εταιρεία στην ανάκαμψη.
ΠΟΛΥΤΙΜΟΙ, ΑΛΛΑ… ΑΟΡΑΤΟΙ
Οι οργανισμοί αναγνωρίζουν πλέον τη σημασία της πολυφωνίας στην ηγεσία, όμως τα εργαλεία που διαθέτουν για τον εντοπισμό και την ανάδειξη διαφορετικών τύπων ηγετών παραμένουν ανεπαρκή. Οι σύγχρονοι ηγέτες συχνά λειτουργούν με τρόπους που δεν αποτυπώνονται εύκολα στα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης και στα αριθμητικά metrics. Ως αποτέλεσμα, πολλοί από τους πιο πολύτιμους ηγέτες παραμένουν απαρατήρητοι.
Τα συνηθισμένα performance reviews και KPIs εστιάζουν στα άμεσα αποτελέσματα, παραβλέποντας κρίσιμες πτυχές όπως η δημιουργία ψυχολογικής ασφάλειας, η καλλιέργεια εμπιστοσύνης και η (ανεπίσημη) υποστήριξη των ομάδων. Επιπλέον, τα παραδοσιακά εργαλεία τείνουν να ευνοούν τις πιο εξωστρεφείς και αποφασιστικές προσωπικότητες, αφήνοντας εκτός κάδρου ηγέτες που λειτουργούν με διακριτικότητα και φροντίδα. Ακόμα και οι διαδικασίες ανατροφοδότησης συχνά περιορίζονται στις εμφανείς συμπεριφορές, αγνοώντας την ουσιαστική και ποιοτική επίδραση αυτών των ηγετών που υποστηρίζουν, ενώνουν και δημιουργούν χώρο για ανάπτυξη, χωρίς να αναζητούν τα φώτα της δημοσιότητας.
Αυτή η πραγματικότητα αποτελεί στρατηγική πρόκληση για το HR, που πρέπει να επανεξετάσει και να εξελίξει τα εργαλεία και τις μεθόδους του, προκειμένου να αναγνωρίσει και να αναδείξει αυτούς τους πολύτιμους αλλά «αόρατους» ηγέτες.
ΝΕΑ ΗΓΕΣΙΑ, ΝΕΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ
Για να ανταποκριθούν στις σύγχρονες προκλήσεις, οι οργανισμοί χρειάζονται μία ουσιαστική αλλαγή στην οπτική τους. Οι νέοι τύποι ηγεσίας απαιτούν νέα εργαλεία και διαφορετικούς τρόπους αξιολόγησης. Αυτή η μετάβαση δεν είναι απλώς τεχνική, αλλά βαθιά στρατηγική, καθώς επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται, αναπτύσσουν και ενδυναμώνουν την ηγεσία συνολικά. Στην πράξη, αυτό σημαίνει:
- Υιοθέτηση εργαλείων όπως το 360° feedback και το network mapping, που αποτυπώνουν την πραγματική επίδραση ενός ηγέτη.
- Αναδιαμόρφωση των competency frameworks ώστε να ενσωματώνουν δεξιότητες όπως η συναισθηματική νοημοσύνη, η ενσυναίσθηση και η συμπερίληψη.
- Μετάβαση από τα KPIs (Key Performance Indicators) στα KBIs (Key Behavior Indicators), αξιολογώντας όχι μόνο τα αποτελέσματα αλλά και τις συμπεριφορές και τις σχέσεις που τα καθιστούν εφικτά.
Σε αυτό το πλαίσιο, η πρόκληση για το HR είναι σαφής: να δει πίσω από την επιφάνεια και να αναγνωρίσει τη βαθύτερη, ουσιαστική επίδραση που έχουν οι διακριτικοί, αλλά κρίσιμα πολύτιμοι, ηγέτες.
Το Διάγραμμα 2 αποτυπώνει συνοπτικά αυτή τη μετάβαση από τα παραδοσιακά στα πιο ουσιαστικά εργαλεία αξιολόγησης της ηγεσίας.
ΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΟΥ «ONE SIZE FITS ALL»
Όσο εξελίσσεται το τοπίο της ηγεσίας, τόσο πιο ξεκάθαρο γίνεται ότι δεν υπάρχει μία σωστή διαδρομή, ούτε ένα ενιαίο προφίλ ηγέτη. Κάθε νέος τύπος, από τον Quiet Leader ως τον Human-Centered Leader, φέρει διαφορετικά κίνητρα, τρόπους σκέψης, πηγές επιρροής και ανάγκες στήριξης. Αυτό σημαίνει ότι η ανάπτυξη ηγεσίας δεν μπορεί πια να είναι copy paste. Πρέπει να ξεκινά από το ερώτημα: «Τι είδους ηγέτης είσαι και τι περιβάλλον σε βοηθά να ηγείσαι;».
Μόνο έτσι χτίζονται οργανισμοί όπου οι ηγέτες δεν προσαρμόζονται σε μοντέλα, αλλά τα μοντέλα στους ηγέτες.
