Χρήσιμες και πρακτικές παρουσιάσεις, «ασκήσεις», διάδραση, συμμετοχή, αλληλεπίδραση, ερωτοαπαντήσεις. Αυτά ήταν τα βασικά συστατικά του 16ου κατά σειρά People Management Executive Seminar, που πραγματοποιήθηκε ψηφιακά, στις 9 Δεκεμβρίου 2020.

Τo 16th People Management Executive Seminar υποδέχτηκε, στις 9 Δεκεμβρίου 2020, ψηφιακά τον Mark Mortensen, Associate Professor of Organizational Behaviour στο INSEAD. Στο θεματολογικό επίκεντρο του συνεδρίου βρέθηκε η νέα πραγματικότητα και πώς η πανδημία του Covid-19 έχει επηρεάσει την εργασιακή και προσωπική ζωή. Μέσα από ένα άκρως διαδραστικό workshop, o M. Mortenser ανέδειξε τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι ηγέτες, παρουσίασε πώς μπορούν να «χτιστούν» αποτελεσματικές ομάδες αλλά και πώς θα είναι το υβριδικό εργασιακό περιβάλλον στο μέλλον.

Παράλληλα, ο ίδιος έκανε λόγο για τα τρία θέματα που ταλανίζουν κατά κύριο λόγο τους Ηγέτες: Εμπιστοσύνη, Μοναξιά και Διαφορετικές ομάδες. Παράλληλα, οι Peter Berry, Filip Moriau, Aisling Teillard, Timm Urschinger, Ανδριάννα Θεοδωρακοπούλου και Παναγιώτα Θεοδώρου τοποθετήθηκαν σχετικά, ο καθένας από διαφορετική οπτική γωνία, και μοιράστηκαν πολύτιμα insights για τον ρόλο του ηγέτη στην Covid-19 εποχή, ενώ αναφέρθηκαν και στη σημασία του agility στη σύγχρονη εποχή.

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΗΓΕΤΗ
«Ηγεσία σημαίνει καθοδήγηση, κινητοποίηση, δέσμευση» και σε μια εποχή που οι αλλαγές είναι ποικίλες, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να επαναπροσδιορίσουμε τι σημαίνει να είσαι Ηγέτης. Ο Mark Mortenser ανέφερε χαρακτηριστικά ότι κάθε ηγέτης οφείλει να δίνει μορφή στην «προοπτική» των ανθρώπων.

Προτρέποντας τους συμμετέχοντας να σκεφτούν μία ηγετική φυσιογνωμία, υπογράμμισε ότι, τελικά, το πιο κοινό χαρακτηριστικό των ηγετών είναι οι ακόλουθοί τους (followers). Από όποιο χώρο και αν προέρχεται ο ηγέτης, από τον επιχειρηματικό έως τον καλλιτεχνικό, εκείνο που τον χαρακτηρίζει είναι οι άνθρωποι που εμπνέει και τον ακολουθούν σε κάθε βήμα του. Πού, όμως, οφείλεται αυτό; Στο γεγονός ότι, επί της ουσίας, το έργο του δίνει τη λύση σε κάποιο πρόβλημα.

Υπό αυτό το πρίσμα, κάλεσε τους συμμετέχοντες να αναλογιστούν τον ρόλο τους ως Ηγέτες και να διερευνήσουν ποιο είναι το πρόβλημα που καλούνται να αντιμετωπίσουν αναφορικά με τους ανθρώπους και τις ομάδες τους. Λαμβάνοντας υπόψη την ποικιλομορφία του ανθρώπινου δυναμικού, ο ίδιος υπογράμμισε ότι είναι μείζονος σημασίας όσοι ηγούνται να έχουν εις βάθος γνώση και εξειδίκευση σε ό,τι κάνουν. Παράλληλα, εστίασε στη συνεργασία των ηγετών, οι οποίοι μέσα από την εμπειρία τους θα είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν τις πολύπλοκες καταστάσεις που προκύπτουν αποτελεσματικά και να προσαρμοστούν άμεσα, σε σχέση με «το τι θα συνέβαινε εάν ο καθένας έπραττε μόνος του».

Κάνοντας λόγο για τις διαφορές εργασιακές προσεγγίσεις (scrum, tribes, agile, gig economy), που όμως υπήρχαν πριν το ξέσπασμα της πανδημίας, ο Μ. Mortenser ανέφερε ότι εκείνο που έχει νόημα είναι να εξετάσουμε το πώς έχουν επηρεάσει τον τρόπο που συνεργαζόμαστε.

ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΑΣ: Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ
«Ο ρόλος ενός ηγέτη είναι εκείνος του αρχιτέκτονα, του σχεδιαστή», δηλαδή του ανθρώπου που καλείται να διαμορφώσει τις ομάδες με τέτοιο τρόπο έτσι ώστε να συνεργάζονται αποτελεσματικά και αρμονικά. «Το design thinking αποτελεί μία προσέγγιση που αν εφαρμοστεί, μπορεί να οδηγήσει τις ομάδες να αποδώσουν στο μέγιστο βαθμό».

Για να συμβεί αυτό, ο M. Mortenser, προτείνει να διασφαλιστεί ότι υπάρχουν τέσσερις συνθήκες:

1. Κοινός στόχος. Η ομάδα έχει κοινό στόχο και αν ναι, απαντά σε 3C: Clear, Challenging, Consequential.
2. Ισχυρή δομή. Υπάρχουν οι σωστοί άνθρωποι σε όρους ικανοτήτων, ποικιλομορφίας, μεγέθους ομάδας; Οι ρόλοι τους είναι ξεκάθαροι και προσδίδουν νόημα; Το έργο που καλούνται να φέρουν εις πέρας είναι σωστά σχεδιασμένο;
3. Υποστηρικτικό πλαίσιο. Κάθε ομάδα οφείλει να έχει στη διάθεσή της τις πληροφορίες και τους πόρους που χρειάζεται σε συνδυασμό με τη δυνατότητα (εκ)μάθησης και εκπαίδευσης. Εξίσου, όμως, καταλυτικό ρόλο έχει και η επιβράβευση της απόδοσης.
4. Κοινή φιλοσοφία. «Βρίσκεται όλη η ομάδα στην ίδια σελίδα;». Η γνώση ανήκει σε όλους και δεν είναι ατομική, ενώ το «εμείς» οφείλει να κυριαρχεί, έναντι του «εγώ».

ΤΑ ΔΙΔΑΓΜΑΤΑ
Αναμφίβολα, η πανδημία δημιούργησε μοναδικές καταστάσεις, τα διδάγματα των οποίων είναι πολύτιμα. Το υβριδικό μοντέλο εργασίας έχει τις δικές τους προκλήσεις και επηρεάζει δυναμικά το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον και τον ρόλο των ηγετών. Για αυτό είναι σημαντικό, «οι ηγέτες να σκέφτονται κατά μήκος, δηλαδή βραχυπρόθεσμα, μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα». Την ίδια στιγμή, ο M. Mortenser έκανε λόγο για τον όρο Human Capital Interdependence, εξηγώντας ότι η αλληλεξάρτηση ανάμεσα στις ομάδες εγείρεται από τον διαμοιρασμό του ίδιου του ανθρώπινου κεφαλαίου.

Καταληκτικά, ο ομιλητής αναφέρθηκε σε 3 καίριες συνιστώσες που ταλανίζουν τους ηγέτες και τις ομάδες τους στις μέρες μας: την εμπιστοσύνη ως ακρογωνιαίο λίθο κάθε συνεργασίας, την μοναξιά ως απόρροια όλων όσων συμβαίνουν και τη σύσταση των διαφορετικών ομάδων. «Οι ηγέτες οφείλουν να είναι ενήμεροι για όλα τα θέματα που προκύπτουν στα μέλη των ομάδων τους, να ενθαρρύνουν τις ανοιχτές συζητήσεις, να θέτουν ξεκάθαρες διαδικασίες και νόρμες, να αναγνωρίζουν ότι δεν υπαρχει ‘one size fits all’ και να μην απορρίπτουν ότι χαρακτηρίζουν ως ‘awkard’».

ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΕΝΑΝ AGILE ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ
Ο Timm Urschinger, Co-Founder και CEO της LIVEsciences, εξήγησε γιατί ένας agile οργανισμός είναι σημαντικός και παρουσίασε τα βήματα προς αυτήν την κατεύθυνση. «Η αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού βασίζεται στην αποτελεσματικότητα του κάθε ατόμου ξεχωριστά αλλά και κάθε ομάδας». Δίχως αμφιβολία, η ύπαρξη σκοπού, οι αξίες και οι νόρμες είναι καταλυτικής σημασίας. Την ίδια στιγμή, οι ίδιοι οι άνθρωποι, τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους και οι ρόλοι τους, αποτελούν δομικά στοιχεία για τη δημιουργία ενός agile περιβάλλοντος. Επίσης, η στρατηγική, το ownership, οι διαδικασίες και τα εργαλεία που έχει ένας οργανισμός αλλά και ο τρόπος που καλλιεργεί υγιείς εργασιακές σχέσεις και το πώς διαχειρίζεται τους οικονομικούς πόρους ορίζουν το πλαίσιο διαμόρφωσης ενός agile οργανισμού.

Η δομή του εργασιακού περιβάλλοντος έχει τη δυναμική να συμβάλλει ώστε οι άνθρωποι και οι ομάδες να ακμάσουν, ενώ οι line managers είναι οι αρχιτέκτονες αυτού του περιβάλλοντος. Όπως ανέφερε ο ίδιος, η δομή ενός δικτύου διαμορφώνεται από τους ρόλους (from job-based to role-based), από την αναλογία μεταξύ εργασίας και ρόλου που είναι 1:1, ένω κάθε ρόλος έχει το δικό του σκοπό, τις δικές του ευθύνες και την «άδεια» για λήψη αποφάσεων, ενώ είναι σημαντικό η δομή role-based να υποστηρίζει τις αξίες και τις επιθυμητές συμπεριφορές του εκάστοτε οργανισμού. Ένα agile περιβάλλον ενθαρρύνει τους ανθρώπους να καινοτομήσουν και αγκαλιάζει μία κουλτούρα «Let’s do it». ενώ αναγνωρίζει ότι δεν είναι εύκολο οι άνθρωποι να κινούνται εκτός comfort zone, γνωρίζει τα κενά και τα τυφλά σημεία που καλείται να αντιμετωπίσει και λειτουργεί με vulnerability. Τέλος, σημαντική είναι η «νοοτροπία μάθησης, ως μια ατέρμονη διαδικασία που επιφέρει τα μέγιστα μακροπρόθεσμα».

Η ΝΕΑ ΓΕΝΙΑ ΗΓΕΤΩΝ
Η Ανδριάνα Θεοδωρακοπούλου, Partner της Stanton Chase Athens και ο Peter Berry, Managing Director της Peter Berry Consultancy, αναφέρθηκαν σε μια νέα γενιά ηγετών και στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αυτών. Όπως ανέφερε η Α. Θεοδωρακοπούλου, η ηγεσία των οργανισμών περνά στους Millennials και όσους ανήκουν στους early gen-Z. Για αυτό, οι εταιρείες επενδύουν όλο και περισσότερο σε προγράμματα succession planning, διαδοχής και ανάπτυξης. Σύμφωνα με την ίδια, αυτή η γενιά αναγνωρίζει την ανάγκη για ευέλικτη και επιχειρηματική ηγεσία ως απάντηση στο ευμετάβλητο περιβάλλον, γεγονός που της προσδίδει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μεταξύ άλλων, η άμεση ανταπόκριση στις αλλαγές που επιδεικνύουν οι γενιές αυτές, η ψυχραιμία σε συνθήκες αστάθειας, η καινοτομία που βασίζεται στη διαφορετικότητα σκέψεων και απόψεων αλλά και ότι τολμούν να «αμφισβητήσουν» το status quo, αποτελούν βασικά προσόντα αυτών των ατόμων. «Η ενσυναίσθηση που παρουσιάζουν λειτουργεί ως μοχλός κινητοποίησης».

Η διακράτηση και η ανάπτυξη αυτών των ταλέντων βασίζεται στη διαμόρφωση οργανωσιακής κουλτούρας που προάγει την καινοτομία και την ευελιξία αλλά και στους ενισχυμένους ρόλους και την έκθεση σε διαφορετικά αντικείμενα και εμπειρίες. Επίσης, η ομιλήτρια ανέφερε ότι, με βάση έρευνα της Stanton Chase, το agile αποτελεί στρατηγικό πυλώνα για τις σύγχρονες επιχειρήσεις με την καινοτομία να αποτελεί την πιο σημαντική ικανότητα ηγεσίας. Παράλληλα, Α. Θεοδωρακοπούλου και ο P. Berry αναφέρθηκαν στη στρατηγική συνεργασία των δύο εταιρειών, κάνοντας λόγο για την αξία του agile 360ο leadership μοντέλου. Από την πλευρά του, ο P. Berry επισήμανε ότι οι σπουδαίοι ηγέτες φέρουν τα εξής χαρακτηριστικά: Εμπνέουν, έχουν στρατηγική σκέψη και συναισθηματική νοημοσύνη και εστιάζουν στην επίτευξη του αποτελέσματος που θα οδηγήσει στην επιτυχία. Ένα από τα βασικά μαθήματα εν καιρώ πανδημίας, ανέφερε ο ίδιος, είναι ότι το «business as usual αποτελεί παρελθόν και το agile ήρθε για να μείνει».

ΟΙ ΗΓΕΤΕΣ ΩΣ FACILITATORS ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Η Παναγιώτα Θεοδώρου, Hu-man Capital Solutions Consulting Leader GR & CY της Aon μίλησε για το μέλλον της εργασίας αλλά και τα θέματα που οφείλουμε να κατανοήσουμε και να αντιμετωπίσουμε. Παρουσιάζοντας στοιχεία από πρόσφατες έρευνες της εταιρείας, ανέφερε ότι η νέα κανονικότητα είναι το remote working. Ωστόσο, επισήμανε ότι το υβριδικό μοντέλο εργασίας, που πολλές εταιρείες τείνουν να ακολουθούν, εγείρει προβληματισμούς αναφορικά με την αποτελεσματικότητά του και την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Στις μεγαλύτερες προκλήσεις, μεταξύ άλλων, είναι ο κίνδυνος του αυτοματισμού που αναδιαμορφώνει το εργασιακό περιβάλλον. Ο ρόλος του tax audit καταγράφει τις υψηλότερες πιθανότητες να αυτοματοποιηθεί, ενώ στον αντίποδα βρίσκεται εκείνος του event planner.

Η κατανόηση του ρυθμού που η τεχνολογία μεταβάλλεται, τα οφέλη που απορρέουν και οι προκλήσεις, η αξιοποίησή της στον σχεδιασμό προϊόντων, ιδεών, διαδικασιών κ.ά. είναι μερικά μόνο από τα χαρακτηριστικά που διαμορφώνουν το προφίλ του σημερινού ηγέτη. Σε αυτό το πλαίσιο, η Π. Θεοδώρου υπογράμμισε την ανάληψη ρίσκου, την άμεση λήψη αποφάσεων, την ταπεινότητα και το resilience αλλά και την αρμονική συνεργασία με την ομάδα. «Οι ηγέτες καλούνται να δράσουν ως facilitators της αλλαγής και να επενδύσουν στην ανάπτυξη και εξέλιξή τους, παροτρύνοντας και την ομάδα τους να πράξει το ίδιο». Επιπρόσθετα, η ίδια ανέφερε τη σπουδαιότητα του reskilling με την προϋπόθεση ότι το ίδιο το άτομο έχει το ownership της προσωπικής ανάπτυξής του. Καταληκτικά, η Π. Θεοδώρου έκανε λόγο για τα προγράμματα επιβράβευσης τα οποία οφείλουν να είναι εξίσου agile, μία ακόμα πρόκληση για τις εταιρείες, και τόνισε ότι σε αυτή τη βάση η στοχοθεσία πρέπει να είναι ομαδική και όχι ατομική.

TO JOB CRAFTING
Αναφερόμενος στα στοιχεία που συνθέτουν το agile περιβάλλον των οργανισμών στις μέρες μας, ο Filip Moriau, Founder & CEO της Stragilon, πρότεινε πέντε «συνταγές» που θα οδηγήσουν την ψηφιακή ηγεσία σε ευημερία. H ύπαρξη σκοπού είναι το κλειδί της επιτυχίας για κάθε οργανισμό και αφορά από τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού και το περιβάλλον εργασίας έως το ίδιο το προϊόν/υπηρεσία και τα στοιχεία που το συνθέτουν. Οι στόχοι επιτυγχάνονται καλύτερα όταν η στοχοποίηση είναι έμμεση και «οφείλουμε να κινούμαστε με χάρη και υπαινικτικότητα». «Αν από το σημείο Α επιθυμούμε να φτάσουμε στο σημείο Β, τότε είναι καλύτερα να στοχεύσουμε στο σημείο C», ανέφερε χαρακτηριστικά ο F. Moriau. Ο ίδιος παρότρυνε τους ηγέτες να καταγράψουν ποιες είναι οι παρούσες αξίες τους, πώς θα τις «διαταράξουν» και στη βάση αυτή να διαμορφώσουν τις καινούριες αξίες που θα οδηγήσουν στην επιτυχία. Το επόμενο βήμα είναι η ηγεσία να ενθαρρύνει την επικοινωνία και τη σύνδεση μεταξύ των ανθρώπων και να δημιουργήσει το έδαφος για γόνιμη συνεργασία.

Παράλληλα, ο F. Moriau υπογράμμισε πόσο σημαντικό είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να διαθέτουν τα δικά τους μέσα και την «ελευθερία», έτσι ώστε να προσαρμόζονται αποτελεσματικά και άμεσα στις νέες συνθήκες. To ανθρώπινο δυναμικό δεν παραμένει παθητικός αποδέκτης σε ό,τι συμβαίνει, αλλά αναλαμβάνει ενεργό δράση και ρόλο αλληλεπιδρώντας δυναμικά με το εργασιακό περιβάλλον, μέσα από το job crafting. Τα μεμονωμένα silos δίνουν τη θέση τους σε ισχυρές συνεργασίες, «οι ευκαιρίες ρέουν ομαλά σε όλο τον οργανισμό» και «από το competitive mindset περνάμε σε creative mindset». Εξίσου σημαντική, ωστόσο, για την επιτυχία, είναι η οικοδόμηση εμπιστοσύνης σε κάθε επιχειρηματική έκφανση.

ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙ PERFORMANCE MANAGEMENT
Η διαχείριση της απόδοσης και η αλλαγή της σχετικής κουλτούρας αποτέλεσε το κεντρικό θέμα της Aisling Teillard, CEO της Our Tandem, με την πανδημία Covid-19 να έχει λειτουργήσει ως επιταχυντής. Άλλωστε, «κάθε εποχή χαρακτηρίζεται από τις δικές της αλλαγές σε κοινωνικό επίπεδο, όπως η χρήση του email τη δεκαετία του 1990, η παγκόσμια οικονομική κρίση και η άνθιση της gig economy αργότερα». Σήμερα, οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουμε αφορούν στο remote working, τη ‘νέα κανονικότητα’, την τεχνολογία στον χώρο εργασίας, και τη νοοτροπία του ‘ελεύθερου επαγγελματία’». Το HR καλείται να λάβει υπόψη το employee journey, να θέσει το coaching στο επίκεντρο και να προχωρήσει με accountability και ανάπτυξη. Η κινητήριος δύναμη για τη διαμόρφωση ενός θετικού employee experience συντίθενται από τους εξής παράγοντες: Σκοπός, εκτίμηση, εξέλιξη και ανάπτυξη, ηγεσία, φωνή, αίσθηση του ανήκειν.

Συγκεκριμένα, οι εργαζόμενοι επιθυμούν να κάνουν τη διαφορά, το έργο τους να αναγνωρίζεται, να έχουν τη δυνατότητα να εκφέρουν την άποψη και την οπτική τους, να τους δίνονται ευκαιρίες ανάπτυξης και εξέλιξης, η ηγεσία να τους υποστηρίζει και να παρέχει σαφή προσανατολισμό και φυσικά, να νιώθουν ότι είναι μέλη της ομάδας. Σύμφωνα με την A. Teillard, οι πυλώνες για την οργανωσιακή αλλαγή και το performance management είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να έχουν την ευθύνη όσων κάνουν, να υπάρχει κουλτούρα υπευθυνότητας και η εμπιστοσύνη να βρίσκεται στην καρδιά κάθε συμπεριφοράς. Καταληκτικά, η ίδια έκανε λόγο για τα στοιχεία που συνθέτουν την κουλτούρα σε ένα agile περιβάλλον και ειδικότερα, τους smart agile στόχους, το performance ownership, τα predictive analytics και φυσικά, το employee experience.