Συντάκτης:

Wellbeing in the workplace: Εργασία και Χαρά!

Posted on by

Με επιπτώσεις που αγγίζουν τον κύκλο εργασιών και περιλαμβάνουν την απουσία ανθρώπων, το γενικό ηθικό και ενεργειακό επίπεδο των εργαζομένων, το να μην υπάρχει πρόγραμμα ευεξίας στον χώρο εργασίας μπορεί να είναι πολύ δαπανηρό. Αλλά πώς λειτουργεί ένας οργανισμός για την εφαρμογή ενός επιτυχημένου προγράμματος ευεξίας; Και τι ακριβώς θέλουν και περιμένουν οι εργαζόμενοι από τον εργοδότη τους όταν πρόκειται για την υγεία και την ευημερία τους;

«Ένας καλός μισθός και ένα πλήρες πακέτο παροχών είναι ασφαλώς σημαντικά για την ευεξία στον χώρο εργασίας, αλλά υπάρχουν και πολλοί άλλοι παράγοντες που οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν κατά την προσπάθειά τους να δημιουργήσουν μια ομάδα που θα παραμείνει, σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, πιστή και με κίνητρα» εξηγεί ο Φραγκίσκος Λεβαντής, WELL Accredited Professional, Principal της Sustain και συνεχίζει: «Η αυτονομία των εργαζομένων είναι σημαντική διότι το micromanaging οδηγεί σε δυσαρέσκεια, ένας φυσικός χώρος γραφείων που προάγει την υγεία και ευεξία και τους παρέχει χώρους συγκέντρωσης, καθώς και χώρους για δυνατότητα συνεργασίας, η διαχείριση του στρες των εργαζομένων και η δυνατότητα εργασίας από απόσταση ειδικά για τους νεότερους».

«Σύμφωνα με τη διεθνή έρευνα “Global Candidate Preferences” της ManpowerGroup Solutions, οι ευέλικτοι χρόνοι άφιξης και αποχώρησης και η πλήρης απασχόληση από το σπίτι ή σε οποιαδήποτε άλλη τοποθεσία είναι γενικά οι πιο επιθυμητοί τύποι ευέλικτων πολιτικών στον χώρο εργασίας. Η αύξηση της σημασίας του ευέλικτου εργασιακού ωραρίου πηγάζει από ένα ευρύ φάσμα τοπικών παραγόντων οι οποίοι περιλαμβάνουν: την παρουσία πολυεθνικών εταιρειών, την επιρροή των εταιρειών υψηλής τεχνολογίας στην αγορά ή τη σύνθεση του εργατικού δυναμικού, όπως το ποσοστό των Millennials. Οι οργανισμοί πρέπει να είναι έτοιμοι να εγκαταλείψουν τα παλιά μοντέλα εργασίας που συνδέουν τη φυσική παρουσία με την εργασιακή απόδοση. Οι εργοδότες που καλύπτουν τις προσδοκίες των υποψηφίων για ευελιξία έχουν πλεονέκτημα στην προσέλκυση και διακράτηση ταλέντων» δηλώνει η Αρετή Μυστηρούδη, Talent & Career Management Expert, της ManpowerGroup.

«Από την υλοποίηση και αξιολόγηση υπηρεσιών όπως η Πρόσωπο με Πρόσωπο Συμβουλευτική, εκπαιδεύσεις, diffusing groups, αυτό που καταγράφεται από την άμεση, βιωματική και προσωπική επαφή με εργαζόμενους όλων των βαθμίδων ως μεγάλη ανάγκη, είναι η μείωση των υψηλών επιπέδων στρες που βιώνουν και που συνδέονται σε ένα μεγάλο βαθμό με οργανωσιακούς παράγοντες και το ευρύτερο κοινωνικοοικονομικό πλαίσιο» επισημαίνει η Ρόζα Αλχανάτη, Organizational Psychologist, HELLAS EAP προσθέτοντας: «Συχνά, οι εργαζόμενοι αναφέρουν την έλλειψη μιας κουλτούρας προσανατολισμένης στην υγεία και ευεξία και την έλλειψη μιας ανθρωποκεντρικής ηγεσίας, γεγονός το οποίο συνήθως δημιουργεί τοξικότητες στον εργασιακό χώρο. Ως αρνητικούς παράγοντες, αναφέρουν υψηλό φόρτο εργασίας, έλλειψη ενός υποστηρικτικού εργασιακού περιβάλλοντος και υποτιμητικές συμπεριφορές κυρίως από μάνατζερς, ανασφάλεια, φόβο να επικοινωνήσουν τα θέματα που τους απασχολούν, κόπωση κυρίως ψυχολογική και δυσκολίες εξισορρόπησης της προσωπικής και επαγγελματικής τους ζωής. Τέλος, κάνουν ειδική μνεία στην ανάγκη τους να έχουν μια καλύτερη ποιότητα ζωής σε όλα τα επίπεδα, ουσιαστικότερες διαπροσωπικές σχέσεις και να ξανακερδίσουν τη χαμένη αισιοδοξία, ηθικό και ελπίδα για το μέλλον τους σε ατομικό και εργασιακό επίπεδο».

Είτε πρόκειται για επιχειρήσεις με μικρό αριθμό εργαζομένων είτε για μεγάλους οργανισμούς με πληθώρα ανθρώπινου δυναμικού, οι βασικές αρχές για τη δημιουργία ενός προγράμματος wellbeing συγκλίνουν αρκετά.

1. «Εκκίνηση» προγράμματος
Υπάρχουν δύο κύριοι τομείς στους οποίους πρέπει να εστιάσει κάποιος κατά την εκκίνηση εφαρμογής ενός προγράμματος wellbeing στον χώρο εργασίας: να έχει την υποστήριξη της διοίκησης και να υπάρχει ένα στέλεχος που είναι υπεύθυνο για την υλοποίησή του.

Πρώτον, είναι σημαντικό να υπάρχει δέσμευση και υποστήριξη από τα ανώτερα και ανώτατα διευθυντικά στελέχη και να έχουν σαφή κατανόηση των στόχων και των προσδοκιών του προγράμματος. Η ομάδα διαχείρισης πρέπει, επίσης, να ενημερωθεί για την ανάγκη ενός συντονιστή του έργου και κάθε άλλου πόρου που μπορεί να απαιτηθεί. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη δεν είναι απαραίτητο να συμμετέχουν σε όλες τις δραστηριότητες που αφορούν την υγεία και την ευεξία. Ωστόσο, αν το κάνουν, πιθανώς θα ενθαρρύνουν περισσότερο και άλλους εργαζόμενους να λάβουν μέρος στο πρόγραμμα. Σε μικρότερους οργανισμούς, η συμμετοχή της διοίκησης μπορεί εύκολα να προβληθεί από τον ιδιοκτήτη υποστηρίζοντας τις ιδέες των εργαζομένων για την υγεία, κάνοντας τις σωστές επιλογές να φαίνονται ως οι εύκολες επιλογές στον χώρο εργασίας.

Δεύτερον, ο προσδιορισμός ενός συντονιστή θα βοηθήσει καθώς θα υπάρχει ένα πρόσωπο-κλειδί που μπορεί να διαχειρίζεται όλες τις πρωτοβουλίες για την υγεία και την ευημερία. Στις μικρότερες εταιρείες, αυτό το άτομο μπορεί να είναι ένας ιδιαίτερα κινητοποιημένος εργαζόμενος που συντονίζει τις πρωτοβουλίες για το wellbeing σε συνδυασμό με τα υπόλοιπα καθήκοντά του. Σε έναν μεγαλύτερο οργανισμό, αυτό το άτομο μπορεί να είναι κάποιος που ανήκει στη Διεύθυνση Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού ή κάποιος που έχει κάποιον ρόλο που σχετίζεται με την υγεία στην εργασία. Ο συντονιστής θα είναι καλύτερα εξοπλισμένος για τη διαχείριση του έργου αν κατανοεί θέματα όπως η χρηματοδότηση, η επικοινωνία, η δικτύωση και η διαχείριση της δομής του οργανισμού. Είναι σημαντικό για τον υπεύθυνο του project να έχει:

  • την υποστήριξη της διοίκησης,
  • μια καλή σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό, συμπεριλαμβανομένης της ικανότητας να χειρίζεται δυσαρεστημένους ή όσους αντιστέκονται στις αλλαγές,
  • καλή κατανόηση των θεμάτων που σχετίζονται με την υγεία
  • επαρκή εμπειρία διαχείρισης έργων,
  • αποφασιστικότητα και επιμονή για την υλοποίηση του έργου.

Όμως πόσο απαραίτητο είναι ένα τέτοιο πρόγραμμα; «Σε μία δύσκολη οικονομική συγκυρία η μείωση των κονδυλίων προγραμμάτων wellbeing είναι πράγματι ένας μεγάλος πειρασμός. Κάποιος θα μπορούσε να παρομοιάσει ένα πρόγραμμα wellbeing με την ορχήστρα που έπαιζε μουσική στα σαλόνια του Τιτανικού λίγο πριν την πρόσκρουση του πλοίου στο παγόβουνο. Όταν ο χρόνος ζωής μιας εταιρείας κρίνεται εξαιρετικά περιορισμένος ίσως η παρομοίωση είναι εύστοχη. Όμως για τις περισσότερες εταιρείες αυτό το σκεπτικό είναι κοντόφθαλμο. Και σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα τραυματίζει την εταιρεία της οποίας οι άνθρωποι θα έχουν χαμηλό ηθικό και μειωμένη δέσμευση. Συνεπώς, πιστεύω ότι στη δύσκολη συγκυρία, που οι μισθολογικές αυξήσεις είναι απαγορευτικές, τότε είναι η κατάλληλη στιγμή για τη βελτίωση του wellbeing των εργαζομένων με δράσεις υψηλού R.Ο.Ι., που ανυψώνουν το ηθικό τους και αυξάνουν τη δέσμευσή τους» δηλώνει ο Φ. Λεβαντής.

Ενδιαφέροντα στοιχεία για το πόσο απαραίτητο είναι ένα τέτοιο πρόγραμμα στη δεδομένη συγκυρία δίνει η Ρίτσα Οικονόμου, Οικονομολόγος, Οperations & HR Head, HELLAS EAP: «Σε συνολικό δείγμα μεγαλύτερο των 3.500 εργαζομένων σε μεγάλο αριθμό ελληνικών και πολυεθνικών εταιρειών στην Ελλάδα, οι οποίοι κάλεσαν την 24/7/365 Τηλεφωνική Γραμμή Υποστήριξης & Κρίσης προκειμένου να λάβουν υποστήριξη και καθοδήγηση, παραθέτουμε τα σημαντικότερα ευρήματα:

Από τα τέλη του 2015 έως και αρχές 2017, στις κλήσεις που έγιναν και αφορούν σε εργασιακά αιτήματα, το εργασιακό στρες κατέχει την πρώτη θέση με ποσοστό 39%, και ακολουθούν οι εργασιακές σχέσεις (συγκρούσεις, υποτίμηση από προϊσταμένους, ψυχολογική βία) με 30% και η Συμβουλευτική Καθοδήγηση προϊσταμένων/διοίκησης με 18%. Στα προσωπικά αιτήματα το στρες, επίσης, κατέχει την πρώτη θέση με ποσοστό 32%, και ακολουθούν οι δυσκολίες στις προσωπικές σχέσεις με 26%. Η καταθλιπτική διάθεση ως αίτημα εμφανίζει αυξητικές τάσεις, κατέχοντας ποσοστό 6%. Στα οικογενειακά αιτήματα η καθοδήγηση γονέων/γονικός ρόλος βρίσκεται στην πρώτη θέση με ποσοστό 41% και ακολουθούν οι οικογενειακές συγκρούσεις με ποσοστό 25% και οι χρόνιες (ψυχικές/σωματικές) ασθένειες με 13%».

2. Οργάνωση προγράμματος
Μόλις κατοχυρωθεί η υποστήριξη της διοίκησης και ο ρόλος ενός κεντρικού συντονιστή καθιερωθεί, είναι σημαντικό να δημιουργηθεί μια επιτροπή ή μια ομάδα εργασίας που συμβάλλει στην υλοποίηση του προγράμματος. Σε μια μικρότερη σε μέγεθος εταιρεία, αυτή μπορεί να είναι μια άτυπη ομάδα εργαζομένων που έχουν κίνητρα και είναι πρόθυμοι να αναλάβουν τον ρόλο. Σε μια μεγαλύτερη, μπορεί να δημιουργηθεί μια νέα ομάδα ή να εισαχθεί ένας νέος ρόλος για μία υφιστάμενη ομάδα, όπως αυτή που φροντίζει για την υγεία και την ασφάλεια στην εργασία. Είτε έτσι είτε αλλιώς, είναι σημαντικό να υπάρχουν στην ομάδα εργασίας εκπρόσωποι από διαφορετικά τμήματα όπως για παράδειγμα, τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, τη διαχείριση των λειτουργιών κ.ά. Σε έναν οργανισμό με μια επίσημη δομή, η επιτροπή θα χρειαστεί επίσης σαφείς όρους.

«Η ευημερία στον εργασιακό χώρο είναι δυνατή, αλλά χρειάζεται προσπάθεια και ευθυγράμμιση μεταξύ όλων των ενδιαφερομένων: ο οργανισμός πρέπει να υιοθετήσει το wellbeing ως μια ολιστική προσέγγιση που ενσωματώνεται στην ευρύτερη εταιρική στρατηγική τους, η διοίκηση οφείλει να το πιστέψει προκειμένου οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ότι μπορούν να επωφεληθούν από τα προγράμματα και να λάβουν προσωπική ευθύνη για το wellbeing τους. Γνωρίζοντας ότι η ευελιξία του εργασιακού ωραρίου είναι προτεραιότητα για τους σημερινούς υποψήφιους, ειδικά για τους Millennials και τις γυναίκες, μια επιχείρηση θα μπορούσε να προχωρήσει με απλά βήματα, όπως με την αλλαγή του ωραρίου ή τον ορισμό ενός αριθμού ημερών που οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να εργαστούν από το σπίτι, ως αντίβαρο των αυξημένων χρόνων μετακίνησης. Επίσης, οι εργοδότες ευθυγραμμίζοντας τα κίνητρα με τα αποτελέσματα, μπορούν να ανησυχούν λιγότερο για το χτύπημα της κάρτας εισόδου και εξόδου από την εταιρεία» επισημαίνει η Α. Μυστηρούδη.

3. Προσδιορισμός αναγκών
Το πρόγραμμα υγείας και ευεξίας στον χώρο εργασίας θα κριθεί ως επιτυχημένο μόνο αν ικανοποιεί τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των ανθρωπίνων πόρων. Πώς μπορεί να αναδειχθεί το τι θέλουν οι εργαζόμενοι; Σε μια μικρή επιχείρηση, μπορεί να είναι πολύ απλό όσο μια συζήτηση με τους ανθρώπους αναφορικά με το τι θέλουν. Το ανθρώπινο δυναμικό ενδέχεται να έχει ένα ευρύ φάσμα ιδεών καλύπτοντας πολλές πτυχές της υγείας και της ευημερίας. Πιθανότατα θα αρχίσουν να εμφανίζονται θέματα, όπως το άγχος, η καθιστική ζωή ή η πρόσβαση σε τρόφιμα καλής ποιότητας.

Σε έναν μεγαλύτερο οργανισμό, μπορεί να χρειαστεί να πραγματοποιηθεί μια πιο επίσημη εκτίμηση των αναγκών, μέσω μιας έρευνας. Η έρευνα μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να συλλέξει βασικά δεδομένα σχετικά με τους ανθρώπους, για παράδειγμα, πληροφορίες σχετικά με την πρόσληψη φρούτων και λαχανικών ή το επίπεδο φυσικής τους δραστηριότητας την περίοδο που πραγματοποιείται η έρευνα και για το τι θέλουν να περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα wellbeing. Παρόμοιες ερωτήσεις μπορεί να τεθούν αργότερα και, στη συνέχεια να συγκριθούν οι πληροφορίες που προέκυψαν από τις δύο έρευνες. Αυτό θα αναδείξει το αν το wellbeing πρόγραμμα επιτυγχάνει τους στόχους του. Κάθε έρευνα που πραγματοποιείται πρέπει να έχει εθελοντικό και εμπιστευτικό χαρακτήρα και να είναι ανώνυμη. Δεν πρέπει οι εργαζόμενοι να ανησυχούν ότι αυτές οι πληροφορίες μπορεί να δημοσιοποιηθούν ή να χρησιμοποιηθούν για λάθος λόγους. Σημαντική παράμετρος είναι ότι ένα τέτοιο πρόγραμμα πρέπει να είναι ρεαλιστικό. Δεν είναι δυνατόν να διορθωθούν όλα τα κακώς κείμενα μεμιάς. Αν ήδη υπάρχουν κάποιες σχετικές πρωτοβουλίες, μπορούν να ενσωματωθούν σε ένα μεγαλύτερο πλάνο.

4. Σχέδιο δράσης
Πριν δημιουργηθεί ένα σχέδιο δράσης για το wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον, είναι μια καλή ιδέα να αναπτυχθεί μια συνολική στρατηγική για την υγεία και την ευημερία. Αυτή θα αποτελεί τον χάρτη για όλες τις σχετικές δραστηριότητες. Το πρώτο βήμα είναι να καθοριστούν οι στόχοι με βάση τα βασικά ζητήματα που εντοπίστηκαν από την αξιολόγηση των αναγκών. Για παράδειγμα, αν η έρευνα δείχνει ότι οι εργαζόμενοι καταναλώνουν μόνο τη μισή συνιστώμενη ημερήσια πρόσληψη φρούτων και λαχανικών, αυτός είναι ένας σημαντικός τομέας να συμπεριληφθεί στο πλάνο. Ο συνολικός στόχος μπορεί να είναι ότι οι εργαζόμενοι να έχουν πρόσβαση σε υγιεινότερες επιλογές τροφίμων στο χώρο εργασίας.

Το δεύτερο βήμα είναι να εντοπιστούν και να δημιουργηθούν στρατηγικές και δραστηριότητες για την επίτευξη αυτών των στόχων. Για παράδειγμα, η στρατηγική θα μπορούσε να είναι να υπάρχουν φρούτα και λαχανικά στην κουζίνα του χώρου εργασίας και η συγκεκριμένη ανάγκη θα μπορούσε να περιλαμβάνει την εύρεση του κατάλληλου προμηθευτή, τη διερεύνηση επιλογών παράδοσης και τον τρόπο με τον οποίο παρακολουθείται η ποιότητα και η φρεσκάδα των προϊόντων. Σε μια μεγαλύτερη εταιρεία όπου λειτουργεί εσωτερικά χώρος εστιατορίου/καφετέρια, η στρατηγική μπορεί να είναι να συμπεριληφθούν περισσότερα λαχανικά στο μενού.

Είναι σαφές ότι οι στρατηγικές μπορεί να είναι απλές και φθηνές ή να απαιτούν μια πιο σημαντική επένδυση σε χρόνο και χρήμα. Γενικά, όσο πιο ολοκληρωμένη είναι μια στρατηγική, τόσο περισσότερες δραστηριότητες απαιτούνται για την εκπλήρωσή της. Στην ιδανική περίπτωση, θα πρέπει να υπάρχει συνδυασμός στρατηγικών που στοχεύουν στους ανθρώπους, στους εργασιακούς χώρους και στις πολιτικές. Οι στρατηγικές που επικεντρώνονται στους ανθρώπους στοχεύουν στην εκπαίδευση των εργαζομένων και την αύξηση της επίγνωσής τους γύρω από θέματα που αφορούν το wellbeing. Οι στρατηγικές που επικεντρώνονται στους χώρους στοχεύουν στο φυσικό περιβάλλον ή την υποδομή. Στρατηγικές που επικεντρώνονται στις πολιτικές συνήθως παρέχουν ένα επίσημο «στήριγμα» στους δύο άλλους τομείς.

«O φυσικός χώρος του γραφείου παίζει καθοριστικό ρόλο στην ευεξία των εργαζομένων. Σε μεγάλο βαθμό καθορίζει τη διάθεσή τους, το στρες, τη διατροφή τους όταν υπάρχει catering, την καθιστική (ή μη) ζωή τους, την ποιότητα του ύπνου τους, την κόπωση των ματιών τους, την μυοσκελετική τους κατάσταση, τη θερμική τους άνεση, την ακουστική τους άνεση, την επαφή τους (ή μη) με την φύση κ.λπ. Τα τελευταία χρόνια πλήθος ερευνών κυρίως από τις Η.Π.Α. αλλά και τη βόρεια Ευρώπη γεφύρωσαν την ιατρική με τις επιστήμες μηχανικών κτιρίων. Υπάρχει πλέον η γνώση για τους τρόπους με τους οποίους η επέμβαση στον φυσικό χώρο των γραφείων, αλλά και η αλλαγή στις συνήθειες των ενοίκων των γραφείων μπορούν να βελτιώσουν την υγεία και ευεξία τους. Και επίσης υπάρχουν συστήματα πιστοποίησης τρίτου μέρους όπου παρέχουν βήμα-βήμα οδηγίες για τον τρόπο που αυτό επιτυγχάνεται» λέει ο Φ. Λεβαντής.

Η Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόχος, Senior Account Manager, HELLAS EAP δηλώνει σχετικά: «O όρος employee wellbeing αποτελεί μια “ομπρέλα” με 4 βασικούς παράγοντες/κατηγορίες που θεωρείται ότι καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την εργασία και που η λήψη ή έλλειψη μέτρων για την αποτελεσματική διαχείρισή τους σε επίπεδο οργανισμού, επηρεάζει θετικά ή αρνητικά το γενικότερο επίπεδο υγείας, ευεξίας, ασφάλειας και ποιότητας ζωής του κάθε εργαζομένου:

  • Ψυχολογική υγεία: στρες (στρατηγικές πρόληψης, υποστηρικτικά συστήματα, ξεκούραση και αυτοφροντίδα), ευθυγράμμιση των προσωπικών στόχων με τους στόχους της επιχείρησης, αυτονομία, συνεχής ανάπτυξη, εκμάθηση και εξέλιξη.
  • Σωματική υγεία: απουσία ή παρουσία ασθένειας ή πόνου, υποστήριξη κατά την ανάρρωση και επιστροφή στην εργασία, στάση ζωής, άσκηση, διατροφή.
  • Εργασιακό περιβάλλον: συνθήκες εργασίας (άνεση, θερμοκρασία, φως), βιωσιμότητα επιχείρησης.
  • Κοινωνικές σχέσεις: διαπροσωπικές σχέσεις (οικογένεια, συνάδελφοι, φίλοι), σχέσεις με προϊστάμενο (διαφάνεια, υποστήριξη, αναγνώριση), σχέσεις στην κοινότητα (σύνδεση με άλλους, αίσθημα του ανήκω, εθελοντισμός).

Θα μπορούσε να ειπωθεί, ότι στην ουσία οι παραπάνω παράγοντες περιγράφουν μια ΕΚΕ που αρχίζει πρώτα από τους ίδιους τους ανθρώπους της κάθε επιχείρησης.

Είναι σημαντικό να εδραιωθούν και να αναγνωριστούν σχετικές δράσεις που ήδη υλοποιούνται. Αυτή είναι επίσης η κατάλληλη στιγμή για τον εντοπισμό πόρων, εγκαταστάσεων και της εμπειρογνωμοσύνης τόσο στο χώρο εργασίας όσο και στην κοινότητα. Για παράδειγμα, υπάρχει ένας χώρος που θα ήταν κατάλληλος για μια τάξη γιόγκα ή θα είναι καλύτερα για τους συμμετέχοντες να χρησιμοποιούν τις εγκαταστάσεις σε μια κοντινή σχολή γιόγκα; Ποια από αυτές τις στρατηγικές θα ενθαρρύνει το μεγαλύτερο ποσοστό συμμετοχής; Ποια θα είναι η ευκολότερη για εργαζόμενους; Ποιο θα είναι το πιο οικονομικό συμφέρον για τον οργανισμό;

5. Εφαρμογή σχεδίου δράσης
Μόλις καθοριστούν ποιες στρατηγικές είναι πιθανό να βοηθήσουν στην εκπλήρωση των στόχων, οι υπεύθυνοι των προγραμμάτων wellbeing μπορούν να προχωρήσουν στις λεπτομέρειες. Για κάθε στρατηγική, πρέπει να προσδιοριστεί τι πρόκειται να γίνει, ποιος θα είναι υπεύθυνος, πότε θα το πράξει, πώς θα παρακολουθείται και ποιοι πόροι θα χρειαστούν. Κάθε στρατηγική μπορεί να στοχεύει σε διαφορετική ομάδα εργαζομένων, επομένως μπορεί να χρειαστεί να αναπτυχθεί μια σειρά από σχετικό προωθητικό υλικό. Σε αυτή τη φάση πρέπει να προβληθεί η συμμετοχή των ανώτερων στελεχών του οργανισμού, στην περίπτωση που δεν έχουν ήδη εκφράσει τη δέσμευσή τους στο πρόγραμμα. Ένας οργανισμός μπορεί επίσης να συνδεθεί με εκδηλώσεις της ευρύτερης κοινότητας και να αξιοποιήσει πλεονέκτημα των δραστηριοτήτων προώθησης που ήδη γίνονται. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει δράσεις όπως ο Εβδομάδα Ευαισθητοποίησης για το Διαβήτη, η Εβδομάδα Ψυχικής Υγείας ή ο Μήνας Υγιεινής Διατροφής.

6. Παρακολούθηση και αξιολόγηση
Η παρακολούθηση του πώς υλοποιείται το πρόγραμμά wellbeing είναι ο μόνος τρόπος για να φανεί αν λειτουργεί πραγματικά. Αξιολογώντας την κάθε στρατηγική του προγράμματος ξεχωριστά θα φανεί αν αυτή συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων. Αυτό μπορεί να είναι τόσο απλό όσο μια συζήτηση με τους συμμετέχοντες για το πώς τα πηγαίνουν ή η παρακολούθηση των ποσοστών συμμετοχής για μεγαλύτερες δραστηριότητες που συνεχίζονται σε βάθος χρόνου. Διότι δεν υπάρχει λόγος για σπατάλη πόρων σε στρατηγικές που δεν επιτυγχάνουν τους στόχους. Η διαδικασία αξιολόγησης μπορεί επίσης να αναδείξει μερικά οφέλη που δεν ήταν αναμενόμενα. Ίσως δεν επιτεύχθηκε ο συγκεκριμένος στόχος γύρω από την καθημερινή πρόσληψη φρούτων και λαχανικών, αλλά διαπιστώνεται ότι περισσότεροι εργαζόμενοι είναι πιο ικανοποιημένοι με τα τρόφιμα που παρέχονται στο εστιατόριο/καφετέρια της εταιρείας ή έχουν μεγαλύτερη επίγνωση των υγιεινότερων επιλογών διατροφής που υπάρχουν.

7. Ανανέωση προγράμματος
Με την υπόθεση ότι το πρόγραμμα για την υγεία και την ευεξία «τρέχει» για ένα χρόνο, γίνεται μια άλλη έρευνα για την παρακολούθηση της πρόοδου του. Και προκύπτει η σύγκριση με την έρευνα που πραγματοποιήθηκε πριν από τον σχεδιασμό του προγράμματος. Ενδεικτικά, θα μπορούσε να προκύψει ότι η πρόσληψη φρούτων και λαχανικών έχει αυξηθεί σε επίπεδα λίγο κάτω από τη συνιστώμενη ημερήσια πρόσληψη και τα σχόλια δείχνουν ότι οι αλλαγές που έγιναν σε αυτή την περιοχή ήταν πολύ καλά. Ωστόσο, πολλοί άνθρωποι έχουν σημειώσει ότι το άγχος στον χώρο εργασίας έχει αυξηθεί κατά τους τελευταίους 12 μήνες. Αυτή είναι μια καλή στιγμή για να αναθεωρηθεί η εστίαση του προγράμματος και να επικεντρωθεί σε αυτή τη νέα ανάγκη που έχει εντοπιστεί. Σε αυτό το σημείο, θα χρειαστεί επίσης να ξαναδοθεί «ψήφος εμπιστοσύνης» από τη διοίκηση αλλά και να επιβεβαιωθεί η δέσμευση και η αφοσίωση των ανθρώπων που «τρέχουν» το πρόγραμμα wellbeing.

ΟΦΕΛΗ «Σύμφωνα με την Έρευνα της Right Management, μέλος της ManpowerGroup, τα προγράμματα που προάγουν την ευημερία και υγεία των εργαζομένων διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στη δέσμευση των εργαζομένων, στην αύξηση της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας, στη διακράτηση των ταλέντων καθώς και στη δημιουργικότητα και την καινοτομία που οι εργαζόμενοι καταδεικνύουν» επισημαίνει η Βάσω Τσούνη, Marketing and Communication Manager, ManpowerGroup και συνεχίζει: «Σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εργαζόμενοι εμφανίζονται οκτώ φορές περισσότερο δεσμευμένοι στον εργασιακό χώρο όπου τα προγράμματα αποτελούν προτεραιότητα. Ενώ, είναι τέσσερις φορές πιο πιθανό η εταιρεία να χάσει τα ταλέντα της τους επόμενους 12 μήνες εάν οι εργαζόμενοι της δεν λαμβάνουν προγράμματα ευημερίας. Οι επιχειρήσεις οι οποίες σχεδιάζουν έναν δημιουργικό κύκλο όπου η δέσμευση προωθεί την ευημερία και η ευημερία με τη σειρά της τη δέσμευση, πετυχαίνουν πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα και για τους εργαζόμενους τους αλλά και για τις ίδιες».

Η Χρ. Μαζουροπούλου αναφέρει: «Τα τελευταία χρόνια, διεθνώς αλλά και στη χώρα μας, αυξάνεται ο αριθμός των επιχειρήσεων που αντιλαμβάνονται την άμεση σύνδεση μεταξύ ενίσχυσης του wellbeing των εργαζομένων και της αποδοτικότητας στον εργασιακό χώρο και το πώς αυτή αποτελεί τη λύση-κλειδί για βιωσιμότητα και ανάκαμψη ιδιαίτερα σε περιόδους ύφεσης. Οι επιχειρήσεις, εφαρμόζοντας προληπτικά διεθνώς αναγνωρισμένες καλές πρακτικές όπως τα ΕΑΡ στον τομέα προαγωγής της ψυχοκοινωνικής υγείας και του wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον, αποκτούν τεκμηριωμένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους και την εξοικονόμηση σχετικού κόστους και πόρων. Διατηρούν υγιείς και υψηλής ποιότητας εργαζομένους, κρατούν το ηθικό και τη δέσμευση ψηλά, ενισχύοντας έτσι την ανταγωνιστικότητά τους. Από την άλλη πλευρά, ένα ψυχολογικά υγιές εργασιακό περιβάλλον, δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να εκπαιδεύονται στο να βρίσκουν λύσεις, να αποκτήσουν ένα ισχυρό ανοσοποιητικό σύστημα και αυξημένη ανθεκτικότητα απέναντι στις δυσκολίες της καθημερινότητας, μειώνοντας έτσι την πιθανότητα εμφάνισης ασθενειών. Εξασφαλίζοντας ένα καλύτερο επίπεδο σωματικής, πνευματικής και ψυχικής υγείας, απολαμβάνουν ένα καλύτερο επίπεδο ποιότητας προσωπικής και εργασιακής ζωής».

Aναφορικά με τα οφέλη ο Φ. Λεβαντής απαριθμεί:
Για την εταιρεία:

  • η μείωση του απουσιασμού και παρουσιασμού,
  • η μείωση της κινητικότητας και η βελτίωση στη διατήρηση προσωπικού,
  • η μείωση ιατρικών παθήσεων του προσωπικού,
  • η αποτελεσματική εκτέλεση καθηκόντων και η τήρηση προθεσμιών.

Όλα τα παραπάνω έχουν σημαντικές οικονομικές επιπτώσεις για την εταιρεία.

Για τον εργαζόμενο:

  • στην υγεία του: μείωση πονοκεφάλων, στρες, κατάθλιψης, καρδιαγγειακών παθήσεων, άλλων σωματικών παθήσεων π.χ. οσφυαλγία κ.ά.
  • στην ευεξία του: βελτίωση της ευεξίας λόγω βελτιωμένης υγείας, αλλά και βελτίωσης της αντίληψής του για τη σωματική και ψυχική υγεία του, την παραγωγικότητά του, το περιβάλλον του γραφείου κ.ά.

Ο «ΔΕΚΑΛΟΓΟΣ» ΤΟΥ wellbeing
Μια επιτυχημένη στρατηγική wellbeing στον χώρο εργασίας:

  1. Είναι οικονομικά αποδοτική χωρίς να χρειάζεται να είναι δαπανηρή.
  2. Είναι στενά συνδεδεμένη με την υγεία και την ασφάλεια στον χώρο εργασίας.
  3. Αξιολογεί τις ανάγκες για τον εντοπισμό των προβλημάτων υγείας στον χώρο εργασίας.
  4. Περιλαμβάνει την εθελοντική συμμετοχή και επιτυγχάνει υψηλή συμμετοχή.
  5. Είναι βιώσιμη και έχει μακροπρόθεσμη δέσμευση.
  6. Αξιολογείται και αναθεωρείται όπως απαιτείται.
  7. Αντιμετωπίζει ατομικά και οργανωτικά ζητήματα.
  8. Έχει την υποστήριξη της διοίκησης και τα ανώτερα στελέχη συμμετέχουν ενεργά.
  9. Είναι προσβάσιμη σε όλους τους εργαζόμενους, ανεξάρτητα από την κατάσταση της υγείας, τη θέση ή το ρόλο τους στον χώρο εργασίας.
  10. Έχει συντονιστές που έχουν πρόσβαση σε πόρους και κατάρτιση σχετική με θέματα που αφορούν την προστασία και την προαγωγή της υγείας σε όλες τις εκφάνσεις της.

Πηγή:
https://www.dfp.com.au/blog/dealing-with-the-challenges-of-a-workplace- wellbeing-strategy/

Payroll Outsourcing: Μισθοδοτικές διαδικασίες, Μέσα ή Έξω;

Posted on by

Για παράδειγμα, μόνο στο Ηνωμένο Βασίλειο, εκτιμάται ότι περίπου το 95% των επιχειρήσεων αναθέτουν τουλάχιστον μία από τις επιχειρηματικές τους διαδικασίες σε εξωτερικό συνεργάτη. Οι λόγοι αυτού του φαινομένου συνήθως περιστρέφονται γύρω από την οικονομική κατάσταση, την αποδοτικότητα, την εξειδίκευση ή ακόμα και τη μείωση του μεγέθους ενός οργανισμού. Ωστόσο, όταν πρόκειται για την ανάθεση σε εξωτερικούς συνεργάτες των διαδικασιών του HR και την επιλογή παρόχου, πολλά ερωτήματα εξακολουθούν να είναι σημαντικά. Σχετική έρευνα παρουσιάζει έναν κατάλογο πέντε απαντήσεων στις πιο συχνές ερωτήσεις.

FAQ #1 HR OUTSOURCING: ΕΙΝΑΙ ΦΘΗΝΟΤΕΡΟ;
Ενδέχεται να προκύψει εξοικονόμηση πόρων. Πρώτα από όλα, τα τυποποιημένα γενικά έξοδα διεργασίας των παρόχων κατανέμονται σε πολλούς πελάτες. Έκθεση της HR Outsourcing Association με τίτλο «Είστε έτοιμοι για RPO;» επισημαίνει έναν συγκεκριμένο τομέα εξοικονόμησης κόστους σχολιάζοντας ότι «το RPO είναι ο αποτελεσματικότερος και οικονομικότερος τρόπος για την απόκτηση του ταλέντου». Η έκθεση προειδοποιεί, επίσης, κατά της οπτικής σύμφωνα με την οποία η εξωτερική ανάθεση της διαδικασίας προσλήψεων (αλλά και κάθε εξωτερική ανάθεση) αφορά αποκλειστικά το κόστος. Ολοένα και περισσότερες ενέργειες outsourcing (και κοινές υπηρεσίες HR) καθοδηγούνται τόσο από τις πιθανές βελτιώσεις της ποιότητας των υπηρεσιών όσο και από τη μείωση του κόστους.

FAQ #2 HR OUTSOURCING: ΠΟΙΑ ΕΙΝΑΙ Η ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑΣ;
Ένα βασικό στοιχείο αποτελεσματικότητας της συγκεκριμένης υπηρεσίας που παρατηρείται στις σωστές σχέσεις συνεργασίας είναι ότι η εταιρεία-πελάτης ενθαρρύνεται να επανεξετάσει τις διαδικασίες της (για απλούστευση και ευκολία εκ των προτέρων). Η μετάβαση μπορεί να οδηγήσει (ή να αναγκάσει) μια διαδικασία εξορθολογισμού – συχνά προς όφελος του πελάτη. Από την άλλη πλευρά, άρθρο του Forbes εγείρει μια διαφορετική ανησυχία: «Οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορεί να απομακρύνονται από το μοντέλο παροχής μοναδικών λύσεων για κάθε πελάτη. Υπάρχει μια ροπή στην παροχή μιας ευρέως τυποποιημένης προσφοράς». Αυτό μπορεί να σημαίνει ότι ορισμένοι πάροχοι αναμένουν από τον πελάτη να τους δώσει κάποια δεδομένα και λύσεις και όχι το αντίστροφο.

FAQ #3 HR OUTSOURCING: ΠΟΙΕΣ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ;
Πρέπει να ληφθεί μέριμνα ώστε οι εργαζόμενοι να αντιλαμβάνονται τα οφέλη της εξωτερικής ανάθεσης των διαδικασιών του HR. Σύμφωνα με το Forbes, «αν οι εργαζόμενοι διαπιστώσουν ότι δεν μπορούν να έχουν τις υπηρεσίες υποστήριξης στις οποίες είναι συνηθισμένοι, αναμένεται να αντιδράσουν αρνητικά. Ταυτόχρονα, είναι πιθανό να προσεγγίσουν το τμήμα διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού ζητώντας βοήθεια. Και με αυτόν τον τρόπο το HR μπορεί να καταλήξει να παρέχει την υπηρεσία που ο εξωτερικός συνεργάτης δεν καλύπτει». Ως εκ τούτου, ένα πρόγραμμα διαχείρισης αλλαγών που μπορεί να επικοινωνήσει αποτελεσματικά τις ιδιαιτερότητες των αλλαγών της υπηρεσίας και τα οφέλη της είναι απαραίτητο για να παρακινήσει τους εργαζόμενους να «αγκαλιάσουν» τα νέα κανάλια παράδοσης της υπηρεσίας.

FAQ #4 HR OUTSOURCING: ΤΙ ΚΑΝΕΙ ΤΟΝ ΙΔΑΝΙΚΟ ΠΑΡΟΧΟ;
Η έρευνα της HR Outsourcing Association συνιστά οι πάροχοι να προσφέρουν «βελτίωση των διαδικασιών, μηνιαία αναφορά, πληροφορίες διαχείρισης, γνώση των ανθρώπων και των καναλιών και ευελιξία». Ένας άλλος παράγοντας που αναφέρθηκε από τους μεγάλους επιχειρηματικούς πελάτες της εξωτερικής ανάθεσης του ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίστηκε απλώς ως «χημεία» – προβάλλοντας την ανάγκη για ευθυγράμμιση της εργασιακής κουλτούρας και την οργανωτική προσαρμογή σε αυτόν τον τύπο σχέσης.

Στην πραγματικότητα, είναι ένας εξαιρετικά σημαντικός παράγοντας να υπάρχει ένας πάροχος που μοιράζεται παρόμοιες αξίες και που κατανοεί τη φιλοσοφία και την κουλτούρα του πελάτη προκειμένου να στεφθεί με επιτυχία η συνεργασία. Αυτός ο κοινός τόπος οδηγεί σε μια σχέση στην οποία οι διαδικασίες μπορούν να βελτιωθούν μέσω της εταιρικής σχέσης και όχι της σύγκρουσης.

FAQ #5 HR OUTSOURCING: ΑΝΑΘΕΣΗ ΣΕ ΠΑΡΟΧΟ ΑΠΟ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΧΩΡΑ;
Προφανώς, η εξωτερική ανάθεση σε μια ομάδα εξυπηρέτησης που βρίσκεται σε διαφορετική χώρα μπορεί να προσφέρει τεράστιες μειώσεις κόστους, λαμβάνοντας υπόψη το πλεονέκτημα των διαφορών του κόστους-εργασίας.

ΟΦΕΛΗ
«Η παροχή υπηρεσιών μισθοδοσίας από εξειδικευμένους συνεργάτες σε φορολογικά, νομικά και ασφαλιστικά θέματα και παράλληλα η διαρκής ενημέρωση στις αλλαγές της φορολογικής, ασφαλιστικής και εργατικής νομοθεσίας αποτελούν πολύ σημαντικά οφέλη για τις εταιρείες που επιλέγουν να αναθέσουν σε εξωτερικό πάροχο τον υπολογισμό μισθοδοσίας» δηλώνει η Έλενα Στυλιανού, Partner, Executive Search, HR Consulting & Payroll Services, RSM Greece και συνεχίζει: «Η μείωση του λειτουργικού κόστους για την έκδοση της μισθοδοσίας με την ταυτόχρονη διασφάλιση της ακρίβειας και της ορθότητας των υπολογισμών συμβάλλει επίσης στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων ενώ παράλληλα, βοηθά τα στελέχη των εταιρειών να επικεντρώνονται στις βασικές επιχειρηματικές δραστηριότητες».

O Γιώργος Βαγγελάτος, Γενική Διεύθυνση Εργασιών, Kleopas Payroll Services αναφέρει σχετικά: «Τα οφέλη μίας τέτοιας ανάθεσης είναι ποικίλα, αλλά ξεχωρίζουν η σημαντική στις ημέρες μας μείωση λειτουργικού κόστους που προσπαθούν να επιτύχουν οι εταιρείες, αφού απαλλάσσονται από το βάρος της μισθοδοσίας (εργατοώρες που θα απασχολούσε ένα τμήμα μισθοδοσίας) καθώς και το κόστος χρήσης του απαιτούμενου λογισμικού και όλων των αναλώσιμων υλικών. Δεύτερο σημαντικό όφελος είναι ο αξιόπιστος, ασφαλής αλλά και συνεπής υπολογισμός της μισθοδοσίας υπό τη συχνή παρακολούθηση των αλλαγών σε εργασιακά και ασφαλιστικά θέματα καθώς και η τήρηση των αυστηρών χρονοδιαγραμμάτων των υποχρεώσεων προς τους ασφαλιστικούς και φορολογικούς οργανισμούς. Οι εργαζόμενοι σε εταιρείες παρόχους μισθοδοσίας είναι εκπαιδευμένοι τόσο όσον αφορά στο νομοθετικό πλαίσιο όσο και στις αντίστοιχες τεχνολογίες. Έτσι, ο πελάτης απολαμβάνει μέγιστη προστασία από λάθη και ελλείψεις που μπορεί να οδηγήσουν στην επιβολή προστίμων ή κυρώσεων. Στη χώρα μας και λόγω των συνεχών αλλαγών της εργατικής νομοθεσίας, η οποία παρατηρείται τα τελευταία χρόνια, υπάρχει η ανάγκη επένδυσης σε στελέχη με εξειδικευμένες γνώσεις. Επενδύοντας σε εξωτερικό συνεργάτη εξαλείφεται η παραπάνω ανάγκη, ενώ υπάρχει η δυνατότητα επικοινωνίας με ένα δίκτυο έμπειρων στελεχών τα οποία προσφέρουν αξία στο τομέα της μισθοδοσίας, αλλά και στις περιοχές της φορολογίας, της λογιστικής και της νομικής υποστήριξης, σε τακτική βάση, είτε μέσω newsletters, είτε μέσω helpdesk για τους εργαζόμενους της επιχείρησης, είτε μέσω απλής επικοινωνίας, ανά πάσα στιγμή. Σημαντικό επίσης πλεονέκτημα είναι η αφομοίωση των βέλτιστων πρακτικών που ο εξωτερικός συνεργάτης έχει αναπτύξει διεθνώς. Τέλος, οι μεγάλοι φορείς μισθοδοσίας προσφέρουν σημαντικές εγγυήσεις αναφορικά με την ασφάλεια των δεδομένων μέσω της χρήσης σύγχρονων τεχνολογικών εφαρμογών και μπορούν να παρέχουν διαρκή υποστήριξη μέσω disaster recovery sites εγκατεστημένων στην Ελλάδα και στο εξωτερικό.

Οι εργαζόμενοι της επιχείρησης, μπορούν να απολαμβάνουν οφέλη, όπως ενημέρωση και πληροφορίες on line, contact person για επίλυση των αποριών τους, e-payslips και φυσικά μπορούν να είναι σίγουροι ότι η μισθοδοσία τους θα υπολογιστεί με τον σωστό τρόπο και θα πληρωθούν στην ώρα τους».

«Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε έναν αξιόπιστο εξωτερικό συνεργάτη μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη σε ένα εργασιακό, ασφαλιστικό και φορολογικό περιβάλλον που μοιάζει κινούμενη άμμος» επισημαίνει η Άννα Γιάκα, Διευθύντρια, τμήμα Μισθοδοσίας, KPMG και αναφέρει μερικά από τα σημαντικότερα οφέλη:

  • Ελαχιστοποίηση του επιχειρηματικού κινδύνου από την εσφαλμένη εφαρμογή ή την μη συμμόρφωση με τις εργατικές, φορολογικές και ασφαλιστικές διατάξεις.
  • Απαλλαγή από το σημαντικό κόστος της αγοράς συντήρησης και λειτουργίας ενός συστήματος μισθοδοσίας.
  • Αποφυγή χρονοβόρας διαδικασίας πρόσληψης πολύ εξειδικευμένου προσωπικού καθώς και κόστους διαρκούς εκπαίδευσης, διατήρησης και ανέλιξης του εντός της επιχείρησης.
  • Μεγάλο εύρος σε παροχή πληροφόρησης σχετικά με ιστορικά στοιχεία μισθοδοσίας, προσωπικά στοιχεία εργαζομένων.
  • Εχεμύθεια και εμπιστευτικότητα στη διαχείριση προσωπικών δεδομένων.

«Η εξωτερική ανάθεση μισθοδοσίας είναι αδιαμφισβήτητα μια συνεχώς αυξανόμενη ανάγκη για τις σύγχρονες επιχειρήσεις καθώς τις απαλλάσσει από το άγχος της μισθοδοσίας. Ένας εξωτερικός πάροχος εξασφαλίζει την αποφυγή λαθών στον υπολογισμό της μισθοδοσίας, τη συμμόρφωση της επιχείρησης με την ασφαλιστική και φορολογική νομοθεσία που διαρκώς αλλάζουν και την έγκαιρη απόδοση εισφορών και φόρων. Παράλληλα, παρέχει ειδικά reports για τους προϋπολογισμούς, την κοστολόγηση, τους υπολογισμούς προβλέψεων κ.ά. μέσω του εξειδικευμένου λογισμικού που διαθέτει και εγγυάται την εμπιστευτικότητα των ευαίσθητων αυτών δεδομένων με τη χρήση του πλέον προηγμένου τεχνολογικού εξοπλισμού. Τέλος, το Payroll Outsourcing εξασφαλίζει τη μείωση του λειτουργικού κόστους της επιχείρησης» αναφέρει ο Βαγγέλης Φάκος, Managing Partner, AS network. «Η μισθοδοσία ως ένα απολύτως εξειδικευμένο αντικείμενο απαιτεί δεξιότητες, εμπειρία και τεχνολογικά μέσα που μια εταιρεία δεν χρειάζεται να έχει εσωτερικά» τονίζει ο Ζώης Σωτηρόπουλος, Partner και Επικεφαλής People and Organisation Consulting, PwC Ελλάδας και εξηγεί: «Συνεπώς, σημαντικό όφελος αποτελεί η δυνατότητα πρόσβασης σε απόλυτα εξειδικευμένους επαγγελματίες του αντικειμένου της οι οποίοι εκτελούν την εργασία τους μέσω προηγμένων συστημάτων διαχείρισης αμοιβών και παροχών που είναι εγκατεστημένα σε πιστοποιημένα και ασφαλή data centers. Επίσης, ένας πάροχος μισθοδοσίας εξασφαλίζει μέσω της υποδομής και των όρων της σύμβασης ένα σταθερό επίπεδο ποιότητας της παρεχόμενης υπηρεσίας που δεν επηρεάζεται από έκτακτες συνθήκες, το φόρτο εργασίας, τις άδειες και απουσίες των στελεχών που το υλοποιούν».

Ο Νίκος Παπαλάμπρου, Managing Director της INGROUP δηλώνει χαρακτηριστικά: «Η διαχείριση της μισθοδοσίας είναι μια χρονοβόρα και απαιτητική εργασία για οποιαδήποτε εταιρεία. Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη αφενός μειώνει το λειτουργικό κόστος έκδοσής της, αφετέρου δίνει την ευκαιρία στην εταιρεία να επωφεληθεί τόσο από την τεχνολογική υποδομή του παρόχου (πρόγραμμα μισθοδοσίας με την κατάλληλη τεχνική υποστήριξη και συντήρηση) όσο και από το εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό που διαθέτει. Ένα πολύ σημαντικό όφελος για τις εταιρείες είναι η αδιάλειπτη λειτουργία της υπηρεσίας, η οποία δεν μπορεί να εξασφαλιστεί πλήρως από ένα εσωτερικό τμήμα (λόγω αποχωρήσεων, ασθενειών κ.ά.). Παράλληλα, η πιστή τήρηση της εργατικής νομοθεσίας δημιουργεί ένα κλίμα ασφάλειας και αφαιρεί περιττούς περισπασμούς. Τέλος, δεν πρέπει να παραγνωρίζεται η σημασία της διασφάλισης του απορρήτου των μισθών μεταξύ των εργαζομένων, γεγονός που διαφυλάσσει το καλό εργασιακό κλίμα».

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ
Στην ερώτηση ποιες είναι οι κυριότερες υπηρεσίες που προσφέρει ο πάροχος στην εταιρεία-πελάτη η Α. Γιάκα δίνει τη δική της απάντηση: «Επειδή κάθε εταιρεία έχει διαφορετικές ανάγκες και προτεραιότητες, το πακέτο υπηρεσιών μισθοδοσίας είναι προσαρμοσμένο στη διαφορετικότητα του κάθε πελάτη με την ανάλογη παραμετροποίηση στο σύστημα μισθοδοσίας. Μερικές από τις πιο συνήθεις υπηρεσίες είναι:

  • Διαχείριση και έκδοση μισθοδοσίας από τον πάροχο.
  • Βοήθεια στη λειτουργία τμήματος μισθοδοσίας εντός της επιχείρησης.
  • Βοήθεια στην εκπλήρωση πληθώρας διαδικασιών μέσω του συστήματος ΕΡΓΑΝΗ.
  • Παροχή διευρυμένης πληροφόρησης προσωπικών, μισθολογικών και ασφαλιστικών στοιχείων των εργαζομένων.
  • Υπολογισμός προϋπολογιστικού κόστους μισθοδοσίας.
  • Πρόσβαση σε εξειδικευμένο προσωπικό για εργατικά, ασφαλιστικά και φορολογικά θέματα.
  • Δυνατότητα πρόσβασης στο σύστημα μισθοδοσίας από τα γραφεία της επιχείρησης.
  • Διεκπεραίωση εξωτερικών εργασιών σε δημόσιους υπηρεσίες και ασφαλιστικά ταμεία».

Ο Β. Φάκος εξηγεί: «Η ανάθεση σε εξειδικευμένο πάροχο πρέπει να διασφαλίζει όχι μόνο το δίχως λάθη υπολογισμό μισθών, ημερομισθίων και υπερωριών και τη συμμόρφωση μέσα σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο φορολογικό κι ασφαλιστικό τοπίο, αλλά και την εμπιστευτικότητα των δεδομένων και την απρόσκοπτη διεκπεραίωση της μισθοδοσίας και υποστήριξης του HR σε περιπτώσεις κρίσεων, καταστροφών ή ατυχημάτων. Αυτό σημαίνει ότι διαθέτει “disaster recovery/continuity plan” και ΙΤ Room υψηλών προδιαγραφών. Επίσης, πρέπει να περιλαμβάνει τη σύνταξη ειδικών reports. Συνήθως, η συνεργασία γίνεται στη βάση του λεγόμενου “Mix and Match Approach”, που ανάλογα με τη δομή και τις απαιτήσεις της επιχείρησης/πελάτη, παρέχει τη δυνατότητα απευθείας σύνδεσής του (on-line) και προσβασιμότητα σε πραγματικό χρόνο (real time) για άντληση και επεξεργασία πληροφοριών για τη μισθοδοσία του». «Οι ανάγκες των εταιρειών ποικίλουν και είναι συνάρτηση του μεγέθους και της οργάνωσης που διαθέτουν» σύμφωνα με τον Ν. Παπαλάμπρου. Ο ίδιος αναφέρει ότι: «Συνεπώς, ο πάροχος αρχικά πρέπει να τις διαγνώσει και στη συνέχεια να προσαρμόσει την υπηρεσία σύμφωνα με αυτές. Το μεγαλύτερο μέρος των πελατών επιλέγει μια ολοκληρωμένη υπηρεσία που περιλαμβάνει την έκδοση της μισθοδοσίας και του λογιστικού άρθρου, την αποστολή αρχείων για πληρωμές μισθών και ΙΚΑ καθώς επίσης και τη διεκπεραίωση των διαδικασιών της Επιθεώρησης Εργασίας και του ΟΑΕΔ. Επιπρόσθετα, μπορούν να δοθούν υπηρεσίες όπως: προϋπολογισμοί κόστους μισθοδοσίας ανά μήνα, έργο, σύμβαση ή και εργαζόμενο, η έκδοση ετήσιου budget μισθοδοσίας ή ακόμα και η τήρηση ηλεκτρονικού αρχείου εργαζομένων και δυνατότητα δημιουργίας στατιστικών στοιχείων για αριθμό προσλήψεων, αποχωρήσεων, απολύσεων κ.ά. Γενικά, το αναλυτικό reporting αποτελεί ένα από τα βασικά εργαλεία που οφείλει να προσφέρει ένας πάροχος στην εταιρεία πελάτη και φυσικά μπορεί να τροποποιηθεί και να προσαρμοστεί στις εξειδικευμένες ανάγκες της κάθε εταιρείας».

Ο Ζ. Σωτηρόπουλος επισημαίνει ότι: «Το αντικείμενο της μισθοδοσίας έχει εξελιχθεί και οι παρεχόμενες υπηρεσίες εκτείνονται σε ένα σημαντικό εύρος σε σχέση με το παρελθόν. Πέραν του παραδοσιακού υπολογισμού μισθοδοσίας, προσφέρονται όλο και περισσότερες υπηρεσίες ειδικά σχεδιασμένες για τα υψηλόβαθμα στελέχη των εταιρειών (payroll for executives), παρέχεται διαχείριση των μη χρηματικών παροχών (benefits administration) και σχεδιάζονται πλάνα αμοιβών για στελέχη τα οποία μετακινούνται διεθνώς (payroll for assignees). Είναι επίσης συχνή η τάση στις εταιρείες που δεν επιθυμούν να αναθέσουν τη μισθοδοσία τους εξωτερικά, να χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ενός παρόχου προκειμένου να λαμβάνουν απαντήσεις σε πολύπλοκα ερωτήματα ή να διασφαλίζουν την απρόσκοπτη λειτουργία του εσωτερικού τμήματος μισθοδοσίας μέσω μιας υψηλού επιπέδου επίβλεψης (payroll supervision)».

«Το payroll outsourcing αφορά κάθε εταιρεία που απασχολεί προσωπικό λέει ο Γ. Βαγγελάτος και συνεχίζει: «Τα προγράμματα payroll outsourcing μπορούν να εφαρμοστούν και να προσφέρουν τα οφέλη τους σε ποικίλες εταιρείες και οργανισμούς, οικογενειακούς, μικρούς αλλά και μεγαλύτερους. Ο μοναδικός περιορισμός που υπάρχει στην Ελλάδα είναι ότι η επιχείρηση θα πρέπει να είναι ιδιωτικού δικαίου.

Τα προγράμματα αυτά πρέπει να αποτελούν πλέον πηγές ενημέρωσης και δημιουργίας διοικητικής πληροφόρησης. Οι κυριότερες υπηρεσίες που προσφέρει ο εκάστοτε “payroll vendor” σε υποψήφιο πελάτη του πρέπει να είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες του πελάτη. Σίγουρα πρέπει να υπάρχει το Standard πακέτο υπηρεσιών, το οποίο θα καλύπτει τις βασικές ανάγκες (υπολογισμός τακτικής μισθοδοσίας, αναδρομικών, εκτάκτων αμοιβών, επιδομάτων και αποζημιώσεων, payslips, αρχείο λογιστικού άρθρου, υποβολή δηλώσεων), και εν συνεχεία θα πρέπει να υπάρχει μία ευρεία γκάμα υπηρεσιών, ικανή να καλύψει τις ιδιαίτερες ανάγκες του όπως το HR and accounting reporting, προϋπολογισμός κόστους ανθρώπινου δυναμικού, διαχείριση προγραμμάτων ομαδικής ασφάλισης, προσλήψεις και αποχωρήσεις, customized reports σύμφωνα με τις απαιτήσεις του πελάτη, money movement service για τις πληρωμές του προσωπικού απευθείας στους τραπεζικούς λογαριασμούς τους και αντίστοιχες πληρωμές των ασφαλιστικών και φορολογικών υποχρεώσεων, legal advice, employees’ helpdesk, κ.ά.

Όλες οι επιπρόσθετες υπηρεσίες που θα προσφέρουν οι πάροχοι καθώς και η ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις ιδιαιτερότητες της εκάστοτε επιχείρησης αλλά και των νομοθετικών αλλαγών που προκύπτουν, συνδυάζουν την ποιότητα με το χαμηλότερο δυνατό κόστος, ενώ παράλληλα εδραιώνουν την απαραίτητη εμπιστοσύνη μεταξύ εταιρείας και παρόχου».

Η Ε. Στυλιανού αναφέρει ότι: «Οι κυριότερες υπηρεσίες περιλαμβάνουν τα εξής:

  • Έκδοση και διαχείριση μισθοδοσίας.
  • Έκδοση οικονομικών αναφορών μισθοδοσίας, προβλέψεων και προϋπολογισμού με την επιθυμητή μορφή, ταξινόμηση και ομαδοποίηση.
  • Προετοιμασία και υποβολή των ετήσιων καταστάσεων και αρχείων του φόρου μισθωτών υπηρεσιών τόσο της εταιρείας όσο και για τα στελέχη της καθώς και υποβολή μηχανογραφικών αρχείων σε ασφαλιστικούς φορείς.
  • Άμεση ενημέρωση της εταιρείας για τις αλλαγές στα θέματα εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας.
  • Παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών από έμπειρους εργατολόγους σε θέματα εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας.

Οι υπηρεσίες παρέχονται μέσα από σύγχρονες τεχνολογικές λύσεις και πλατφόρμες που συνδυάζουν τόσο την εξατομικευμένη κάλυψη των ιδιαιτεροτήτων κάθε εταιρείας όσο και από πλατφόρμες που καλύπτουν τον ενιαίο χειρισμό θεμάτων.

ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΩΣΤΗ ΛΥΣΗ
Για τους περισσότερους οργανισμούς, η παροχή στους εργαζομένους των μισθών τους έγκαιρα και χωρίς λάθη είναι κρίσιμη αποστολή. Και έτσι πρέπει να είναι καθώς πρόκειται για έναν σημαντικό συντελεστή ικανοποίησης των ανθρώπων αλλά και μία από τις πιο ορατές επιχειρηματικές διαδικασίες. Η διαχείριση μισθοδοσίας διαδραματίζει βασικό ρόλο στην ικανότητα της εταιρείας να διατηρεί ισορροπημένα τα οικονομικά της στοιχεία, να ανταποκρίνεται στις κανονιστικές απαιτήσεις, να εκπληρώνει στρατηγικά τους επιχειρηματικούς της στόχους, να διατηρεί το κόστος υπό έλεγχο και να συμβάλλει στην ικανοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού.

Επιλέγοντας μια κατάλληλη λύση μισθοδοσίας, οι επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν την αποδοτικότητα, να μειώσουν το κόστος και να διαχειριστούν καλύτερα τη διαδικασία μισθοδοσίας, συμβάλλοντας τελικά στα θετικά αποτελέσματα. Με τόσες πολλές λύσεις μισθοδοσίας που διατίθενται στην αγορά σήμερα, η επιλογή του κατάλληλου συστήματος διαχείρισης μισθοδοσίας που υποστηρίζει τις μοναδικές ανάγκες των επιχειρήσεων μπορεί να είναι ένα έως και αποθαρρυντικό έργο. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι σημαντικό τα στελέχη που λαμβάνουν τις σχετικές αποφάσεις να έχουν όλες τις πληροφορίες και να γνωρίζουν τις σωστές ερωτήσεις που πρέπει να θέσουν.

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΚΑΙ ΚΟΣΤΟΣ
Εκτός από τα μισθολογικά έξοδα, οι εταιρείες έχουν επιπλέον διοικητικές δαπάνες που αποδίδονται στον χρόνο, την προσπάθεια και τους πόρους που απαιτούνται για τον σχεδιασμό, την επεξεργασία και την παράδοση της μισθοδοσίας. Τα σφάλματα επεξεργασίας της μισθοδοσίας που οδηγούν σε υπερπληρωμές και υποπληρωμές είναι πολύ δαπανηρά και, αν δεν τηρούνται αυστηρά οι λογιστικές αρχές και τα πρότυπα, ενδέχεται να προκύψουν πρόσθετες κυρώσεις. Οι απαιτήσεις κανονιστικής ρύθμισης και υποβολής εκθέσεων της ελληνικής νομοθεσίας προϋποθέτουν ότι οι επιχειρήσεις διαθέτουν συμμορφούμενες λύσεις μισθοδοσίας. Η παροχή λεπτομερών και ακριβών αρχείων είναι απαραίτητη σε περίπτωση ελέγχου.

Οι οργανισμοί χρειάζονται επίσης την ευελιξία για να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις του ανθρώπινου δυναμικού, που κυμαίνονται από τις εξαιρέσεις της τελευταίας στιγμής μέχρι τις εταιρικές αναδιοργανώσεις, τις φορολογικές υποχρεώσεις, τους υπολογισμούς μισθοδοσίας και τις πολλαπλές θέσεις εργασίας σε διαφορετικές τοποθεσίες. Το καινοτόμο λογισμικό και η προηγμένη τεχνολογία έχουν απλοποιήσει την επεξεργασία μισθοδοσίας και επέτρεψαν στους οργανισμούς να ανταλλάσσουν πληροφορίες σε όλα τα εταιρικά επίπεδα. Η αποτελεσματική διαχείριση μισθοδοσίας επιτρέπει στις επιχειρήσεις να αντιμετωπίζουν τις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις, να διατηρούν την ευθύνη για φορολογικές υποχρεώσεις και άλλες απαιτήσεις χρηματοοικονομικών πληροφοριών και να χρησιμοποιούν αποτελεσματικότερα διαθέσιμους πόρους.

ΛΥΣΕΙΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ
Η επεξεργασία μισθοδοσίας μπορεί να είναι δύσκολη για τις επιχειρήσεις σήμερα. Η εξεύρεση της καλύτερης μεθόδου μισθοδοσίας προϋποθέτει την εύρεση της μεθόδου που ικανοποιεί τις μοναδικές ανάγκες των οργανισμών με το μικρότερο δυνατό χρόνο προετοιμασίας και κόστους. Με πολλές επιλογές, που κυμαίνονται από εξωτερικά γραφεία παροχής υπηρεσιών, λύσεις τρίτων μερών ή ολοκληρωμένη λύση μισθοδοσίας, οι οργανισμοί πρέπει να εξοπλίζονται με καλές πληροφορίες πριν λάβουν την τελική απόφαση.

ΕΞΩΤΕΡΙΚΗ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ
Η εξωτερική ανάθεση μισθοδοσίας σε ένα γραφείο εξυπηρέτησης μπορεί να είναι μια ελκυστική και βολική επιλογή για πολλούς οργανισμούς ανεξάρτητα από το μέγεθος της εταιρείας. Τα γραφεία εξυπηρέτησης μισθοδοσίας μειώνουν την ανάγκη οι οργανισμοί να είναι ο «εμπειρογνώμονας της μισθοδοσίας», διαχειρίζονται όλες τις μισθολογικές και φορολογικές υποχρεώσεις, χειρίζονται την άμεση κατάθεση των επιταγών και άλλες σχετικές διαδικασίες. Ενώ η συνεργασία με ένα γραφείο εξυπηρέτησης μειώνει αισθητά την απαραίτητη τεχνογνωσία για τους ανθρώπους εντός, μπορεί όμως να έχει σημαντικά υψηλότερο κόστος και αυξημένο χρόνο προετοιμασίας αντίθετα με αυτό που σχεδιάζουν και αναμένουν οι εταιρείες. Με την απαίτηση ολόκληρη η μισθοδοσία να κατατίθεται αρκετές μέρες εκ των προτέρων αφαιρεί κάποια ευελιξία στην εταιρεία.

Προετοιμασία στο εσωτερικό της επιχείρησης – Η προετοιμασία της μισθοδοσίας μπορεί να είναι χρονοβόρα ακόμα και όταν ανατίθεται σε κάποιο γραφείο εξυπηρέτησης μισθοδοσίας. Για να συμμορφωθούν με τις αυστηρές απαιτήσεις, οι επιχειρήσεις πρέπει τυπικά να υπολογίζουν τις πληροφορίες μισθοδοσίας όπως οι παροχές, οι κρατήσεις και οι προμήθειες πριν από την υποβολή των δεδομένων σε γραφείο εξυπηρέτησης για επεξεργασία. Ανάλογα με το μέγεθος ενός οργανισμού, αυτό μπορεί να απαιτήσει ένα ή δύο άτομα πλήρους απασχόλησης για να προετοιμαστεί ο κύκλος μισθοδοσίας.

Αυστηρές προθεσμίες – Σε πολλές περιπτώσεις, τα στοιχεία μισθοδοσίας και πληρωμής πρέπει να υποβάλλονται έγκαιρα και τυχόν καθυστερήσεις ή αλλαγές μπορούν να αυξήσουν δραματικά το κόστος. Για παράδειγμα, τα γραφεία εξυπηρέτησης μπορούν να φιλοξενήσουν πρόσθετα μισθοδοτικά αιτήματα, όπως μια ειδική μισθοδοσία ή δοκιμαστική εκτέλεση όταν εμφανίζονται καθυστερήσεις στην προετοιμασία ή κάποιες φορολογικές αλλαγές.

Ευθύνη – Ενώ τα γραφεία εξυπηρέτησης παρέχουν μια λύση για την επεξεργασία μισθοδοσίας, η ανάθεση της διαχείρισης μισθοδοσίας σε εξωτερικούς συνεργάτες διαχωρίζει τη λειτουργία μισθοδοσίας από τις υπόλοιπες επιχειρηματικές δραστηριότητες, τον σχεδιασμό και την ανάλυση. Οι οργανισμοί είναι τελικά υπεύθυνοι για την υποβολή φορολογικών υποχρεώσεων και υπόκεινται σε κυρώσεις που συνδέονται με μη συμμόρφωση.

ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑ ΣΕ ΤΡΙΤΟ ΜΕΡΟΣ
Όταν εξετάζονται επιλογές μισθοδοσίας στο εσωτερικό του οργανισμού, πολλές εταιρείες επιλέγουν μια λύση λογισμικού τρίτου μέρους που επιτρέπει την πλήρη διαχείριση μισθοδοσίας, συμπεριλαμβανομένης της εκτύπωσης ελέγχου, των εκθέσεων, των εντύπων, των άμεσων καταθέσεων και των φόρων μισθοδοσίας. Τυπικά, η επένδυση για ένα σύστημα μισθοδοσίας τρίτου μέρους συνεπάγεται μια εφάπαξ αγορά άδειας και όχι μία μηνιαία αμοιβή και ετήσια σύμβαση υποστήριξης για βελτιώσεις λογισμικού, ενημερώσεις πίνακα φόρων και τεχνική υποστήριξη.

Αυτός ο τύπος επεξεργασίας της μισθοδοσίας επιτρέπει να παραμείνουν εμπιστευτικές οι ιδιωτικές πληροφορίες, όπως οι μισθολογικές λεπτομέρειες. Οι οργανισμοί έχουν τον έλεγχο να κάνουν τις αλλαγές της τελευταίας στιγμής πριν από την εκτέλεση της μισθοδοσίας ή εκτός του κύκλου ελέγχους.

Θέματα ενσωμάτωσης – Αν και οι οργανισμοί αποκτούν μεγαλύτερο έλεγχο και ευελιξία με τις λύσεις μισθοδοσίας τρίτων, η ενσωμάτωση των πληροφοριών μισθοδοσίας στο υπάρχον σύστημα διαχείρισης της επιχείρησης μπορεί να είναι περίπλοκη και να υπόκειται σε σημαντικά λάθη. Οι λύσεις τρίτων κατασκευαστών συνήθως δεν ενσωματώνονται καλά στα υπάρχοντα επιχειρηματικά συστήματα. Συχνά, οι εταιρείες δαπανούν σημαντικό χρόνο, πόρους και κόστος για να συγχρονίσουν με επιτυχία τα δεδομένα μισθοδοσίας στην υπάρχουσα λύση διαχείρισης των επιχειρήσεων.

Διαδικασία επιρρεπής σε σφάλματα – Τα σφάλματα που σχετίζονται με τη διαχείριση της μισθοδοσίας αυξάνονται δραματικά αν δεν υπάρχει ένα ολοκληρωμένο, βελτιωμένο σύστημα. Πολλά συστήματα μισθοδοσίας τρίτων δεν υποστηρίζουν σύνθετους ή προσαρμοσμένους υπολογισμούς όπως ειδικές μειώσεις, παροχές, συγκεκριμένες εργασίες, προμήθειες ή προσαρμογές. Συνήθως οι εργαζόμενοι πρέπει να εξαγάγουν αυτά τα δεδομένα σε ένα υπολογιστικό φύλλο ή σε άλλη εξειδικευμένη εφαρμογή.

ΕΝΣΩΜΑΤΩΜΕΝΗ ΕΝΟΤΗΤΑ ΜΙΣΘΟΔΟΣΙΑΣ
Μια ολοκληρωμένη λύση μισθοδοσίας και επιχειρηματικής διαχείρισης μπορεί να συμβάλλει στην εξομάλυνση των επιχειρηματικών διαδικασιών, να μειώσει το κόστος, να αναδείξει τα έξοδα που αφορούν τους εργαζόμενους και να βελτιώσει τη συνολική ακρίβεια μισθοδοσίας, ακόμη και με εξαιρέσεις και πολύπλοκες προκλήσεις του ανθρώπινου δυναμικού. Σχεδιασμένη για να βοηθήσει στη σύνδεση των πληροφοριών και των διαδικασιών, μια εξελιγμένη λύση μισθοδοσίας μπορεί να ενσωματωθεί άψογα με τους πληρωτέους προμηθευτές και τις γενικές πληροφορίες σε πραγματικό χρόνο. Μια πλήρως ολοκληρωμένη μισθοδοσία βοηθά τις επιχειρήσεις να αποκτήσουν σημαντικά τον έλεγχο των πράξεων μισθοδοσίας και να μετατρέψουν τη διαδικασία μισθοδοσίας επεξεργασίας σε ένα στρατηγικό εργαλείο για την παρακολούθηση των επιδόσεων του ανθρώπινου δυναμικού στο ευρύτερο εταιρικό επίπεδο.

Ακρίβεια δεδομένων – Οι ολοκληρωμένες λύσεις μισθοδοσίας αυξάνουν σημαντικά την ακρίβεια των δεδομένων μειώνοντας τα σφάλματα που σχετίζονται με πολλαπλά σημεία εισαγωγής δεδομένων που σχετίζονται με ένα σύστημα μισθοδοσίας τρίτου μέρους. Η εισαγωγή άμεσων πληροφοριών, όπως ο μισθός, η προμήθεια, η αμοιβή επί συγκεκριμένου έργου βασισμένη στο κομμάτι, το κόστος της κάλυψης της ασφάλειας κ.ά. από τον εργοδότη εξαλείφουν την ανάγκη εξαγωγής, χειρισμού και επανεισόδου δεδομένων. Αυτό μειώνει τον κίνδυνο σφαλμάτων και εξοικονομεί πολύτιμο χρόνο και πόρους εργαζομένων που σχετίζονται με την επεξεργασία της μισθοδοσίας. Οι πληροφορίες για τους εργαζόμενους, όπως οι μισθοί και οι λεπτομέρειες των μισθών, παραμένουν εμπιστευτικές από εξωτερικές πηγές. Αυτό παρέχει μέγιστο έλεγχο και ευελιξία σε αλλαγές τελευταίας στιγμής.

Ολοκληρωμένος έλεγχος – Με λεπτομερή καταγραφή των συναλλαγών και των πράξεων, κάθε κύκλος μισθοδοσίας έχει μια σταθερή διαδρομή ελέγχου. Όλοι οι υπολογισμοί και οι ρυθμίσεις είναι ενσωματωμένες στο σύστημα, και όχι σε ξεχωριστό λογιστικό φύλλο, συμβάλλοντας στη διασφάλιση της πλήρους λογοδοσίας σε περίπτωση ελέγχου.

Εμπιστευτικά αρχεία μισθοδοσίας – Η ολοκληρωμένη μισθοδοσία επιτρέπει τον αυστηρό έλεγχο και την προστασία της ιδιωτικής ζωής των ευαίσθητων οικονομικά δεδομένων. Οι έρευνες από εργαζομένους ή διευθυντές μπορούν να διεκπεραιωθούν γρήγορα. Αυτό παρέχει επίσης μια πλήρη ιστορική εικόνα για όλες τις συναλλαγές που σχετίζονται με εργαζόμενους από μια ενιαία έρευνα, συμπεριλαμβανομένου του χρόνου, των κερδών, των παροχών, των πληρωμών και του τρέχοντος υπολοίπου των διακοπών.

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ
Οι επιχειρήσεις έχουν διάφορους λόγους για την αξιολόγηση και την επιλογή ενός νέου τρόπου εκτέλεσης της μισθοδοσίας. Είτε πρόκειται για οργανισμό που είναι δυσαρεστημένος ή το υπάρχον σύστημα μισθοδοσίας του δεν ανταποκρίνεται πια στις ανάγκες του, ο καθορισμός του σωστού συστήματος μισθοδοσίας μπορεί να είναι μια πρόκληση. Υπάρχουν ορισμένοι παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη.

ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ
Πολλοί CFO και CEO μπορεί να έχουν προσωπικές προτιμήσεις για το πώς θέλουν να διαχειρίζονται την μισθοδοσία, που θα μπορούσαν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο στην τελική απόφαση για το αν θα ανατεθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες η μισθοδοσία αν η διαδικασία μισθοδοσίας θα παραμείνει εντός του οργανισμού. Γενικά, τα ανώτερα στελέχη που νιώθουν άνετα διατηρώντας έναν υψηλότερο βαθμό ικανότητας μισθοδοσίας θα επιλέξουν μια λύση λογισμικού για εσωτερική διαχείριση, ενώ εκείνοι των οποίων οι προτιμήσεις υπαγορεύουν ότι η μισθοδοσία δεν πρέπει να είναι εσωτερική διαδικασία θα ενθαρρύνουν τη διαχείριση μισθοδοσίας από εξωτερικούς συνεργάτες.

ΦΟΡΟΛΟΓΙΚΗ ΣΥΜΜΟΡΦΩΣΗ
Είναι επιτακτική ανάγκη οι οργανισμοί να υπακούν στις φορολογικές προσταγές. Το να ενημερώνεται κάποιος για τους μεταβαλλόμενους φορολογικούς κανονισμούς και την κατάθεση των φόρων εγκαίρως είναι ένα έργο στο οποίο ορισμένες εταιρείες δυσκολεύονται, ενώ κάποιες άλλες προτιμούν να έχουν τον πλήρη έλεγχο αυτής της ευθύνης. Η συμμόρφωση με τη φορολογία απαιτεί την κατάρτιση τυποποιημένων και συμπληρωματικών εγγράφων που ενημερώνονται τακτικά, την έγκαιρη πληρωμή φόρων, την παρακολούθηση των υποχρεώσεων και των φορολογικών καταθέσεων. Τα σφάλματα ή οι καθυστερημένες προθεσμίες μπορεί να οδηγήσουν σε δυσκαμψία και ποινικές ρήτρες.

ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑ
Η σταθερότητα ενός οργανισμού είναι ένας σημαντικός παράγοντας κατά την εξέταση μιας λύσης μισθοδοσίας. Αν ένας οργανισμός είναι σχετικά σταθερός χωρίς σημαντικές οργανωτικές αλλαγές, η εσωτερική μισθοδοσία μπορεί να είναι μια καλή επιλογή. Το outsourcing μισθοδοσίας μπορεί να επιτρέψει στις εταιρείες να μεταφέρουν σταθερό κόστος σε μεταβλητό κόστος, αυξάνοντας την ικανότητά τους να χειρίζονται μεγάλες διακυμάνσεις και να διευκολύνουν τις συγχωνεύσεις, εξαγορές και εκποιήσεις. Οι εταιρείες μπορεί να επιλέξουν να εξετάσουν το outsourcing της μισθοδοσίας ως μέρος μιας διαφορετικής στρατηγικής διαχείρισης αν αναμένονται μεγάλες οργανωτικές αλλαγές στο μέλλον.

ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ
Κατά κανόνα, η εξωτερική ανάθεση μισθοδοσίας τείνει να είναι λιγότερο ευέλικτη από το λογισμικό μισθοδοσίας επειδή βασίζεται σε διαδικασίες που είναι τυποποιημένες για συγκεκριμένο όγκο. Οι οργανισμοί πρέπει να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις αυτές προκειμένου να χρησιμοποιήσουν με επιτυχία την υπηρεσία. Αν απαιτούνται ελάχιστες ή καθόλου προσαρμογές, τότε η ανάθεση της διαχείρισης μισθοδοσίας μπορεί να γίνει μια καλή επιλογή προς εξέταση. Ωστόσο, οι εταιρείες που παρακολουθούν τα ποσοστά αμοιβών, μετατοπίζουν τις διαφορές, έχουν υπερωρίες, κύκλους πληρωμών και άλλες παραλλαγές σε τακτική βάση είναι καλοί υποψήφιοι για ένα εσωτερικό σύστημα.

ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ
Ορισμένοι οργανισμοί δεν αισθάνονται άνετα να μοιράζονται ιδιωτικά στοιχεία μισθοδοσίας, συμπεριλαμβανομένων των αριθμών κοινωνικής ασφάλισης, επικαλούμενες την ασφάλεια των δεδομένων των συστημάτων τρίτων. Η χρήση μιας εσωτερικής λύσης μισθοδοσίας απαιτεί ασφάλεια δεδομένων που ελέγχεται από την ασφάλεια δικτύου του τμήματος πληροφορικής.

ΕΠΕΝΔΥΣΗ
Η απαιτούμενη επένδυση και το συνολικό κόστος της εξωτερικής ανάθεσης της μισθοδοσίας έναντι μιας εσωτερικής λύσης διαχείρισης μισθοδοσίας είναι μια σημαντική απόφαση. Μια εσωτερική λύση μισθοδοσίας συχνά απαιτεί σημαντική κεφαλαιακή απαίτηση για υλικό, λογισμικό, εκπαίδευση και ετήσια έξοδα συντήρησης που αφορούν την τεχνική υποστήριξη, τις αναβαθμίσεις και τις βελτιώσεις. Από την άλλη πλευρά, η εξωτερική μισθοδοσία απαιτεί μια συνεχή επαναλαμβανόμενη μηνιαία αμοιβή για τη διάρκεια της υπηρεσίας στις εκτός από τις διακυμάνσεις δαπάνες που προκύπτουν εκτός του κύκλου της μισθοδοσίας και των ειδικών αιτημάτων. Και οι δύο επιλογές μπορούν να απευθύνονται στις επιχειρήσεις με διαφορετική αιτιολογία.

ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΤΗ ΣΩΣΤΗ ΕΤΑΙΡΕΙΑ
Ανεξάρτητα με το αν ένας οργανισμός επιλέξει να επεξεργαστεί τη μισθοδοσία εσωτερικά με ένα τρίτο μέρος ή μια ολοκληρωμένη εσωτερική λύση ή να αναθέσει τη μισθοδοσία σε ένα ειδικό γραφείο εξυπηρέτησης, η λήψη της απόφασης σχετικά με τον κατάλληλο πάροχο είναι σημαντική. Στη διαδικασία της επιλογής μιας λύσης διαχείρισης μισθοδοσίας, είναι σημαντικό να βρεθεί ένας έμπειρος πάροχος, ο οποίος διαθέτει αποδεδειγμένη εμπειρία για την παροχή άριστων προϊόντων και υπηρεσιών στους πελάτες του. Ακολουθούν ορισμένες ερωτήσεις κατά την αξιολόγηση της φήμης και της εξυπηρέτησης ενός δυνητικού λογισμικού μισθοδοσίας ή παρόχου υπηρεσιών:

  • Πόσο καιρό δραστηριοποιείται η επιχείρηση και πόσοι πελάτες χρησιμοποιούν το λογισμικό;
  • Ποιο κλάδοι και τι μεγέθους επιχειρήσεις εξυπηρετεί η εταιρεία;
  • Η εταιρεία παραμένει συνεχώς ενημερωμένη αναφορικά με τους φορολογικούς πίνακες ν και τις κυβερνητικές αλλαγές;
  • Πώς, πότε και πόσο συχνά προσφέρεται εκπαίδευση χρηστών;

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΡΙΣΗ
Με την οικονομική κατάσταση να έχει επηρεάσει όλους τους τομείς της επιχειρηματικής ζωής σίγουρα το payroll outsourcing δεν έχει μείνει «ανέπαφο». «Στην ελεύθερη οικονομία οι τομείς των οικονομικών δραστηριοτήτων είναι αλληλένδετοι ανεξαρτήτως συγγένειας του αντικειμένου. Κατά συνέπεια η οικονομική κρίση που έπληξε πολλούς τομείς της οικονομικής ζωής δεν θα μπορούσε να αφήσει εκτός το payroll outsourcing. Φυσικά η διαδικασία της μισθοδοσίας είναι μια θεσμική υποχρέωση των εργοδοτών με σαφή όρια κι υποχρεώσεις. Επομένως, ως υποχρεωτική, επηρεάζεται λιγότερο από μια οικονομική συγκυρία. Εξαιτίας κυρίως των ωφελειών που αναπτύσσονται από την ανάθεση των εργασιών αυτών σε εξωτερικούς συνεργάτες, οι επιχειρήσεις τείνουν να “εξωτερικεύουν” και όχι να “εσωτερικεύουν” τέτοιες υπηρεσίες.

Η “εξωτερίκευση” αυτή δίνει μια ώθηση στον τομέα του payroll outsourcing. Η εξέλιξη της τεχνολογίας έχει κάνει το κόστος πολύ ανταγωνιστικό. Βέβαια, οι επιχειρήσεις καλό θα είναι να λαμβάνουν και άλλους παράγοντες υπόψη, όπως είναι η άρτια κατάρτιση των παροχών, η συνολική γνώση του αντικειμένου τόσο της εργατικής όσο και της φορολογικής του πτυχής, η ασφάλεια των δεδομένων, η ταχύτητα απόκρισης κι η προσωπική επαφή. Η εταιρεία που δεν στοχεύει στην μαζική παραγωγή υπηρεσιών μισθοδοσίας αλλά στην custom-made προσέγγιση και την προσωπική επαφή, παρέχει όλες τις προϋποθέσεις για να έχει ο εργοδότης το “κεφάλι του ήσυχο” και να απολαμβάνει υπηρεσίες διεθνών προδιαγραφών» επισημαίνει σχετικά ο Γιάννης Κλεώπας, Ιδρυτής και Γενική Διεύθυνση, Kleopas Payroll Services.

«Από την αρχή της κρίσης φάνηκε έντονα η ανάγκη των εταιρειών για payroll outsourcing» τονίζει η Ε. Στυλιανού και συνεχίζει: «Οι διαρκείς ασφαλιστικές και νομοθετικές αλλαγές ειδικά όσον αφορά στην εργατική νομοθεσία κατηύθυναν τους επιχειρηματίες σε πιο ασφαλείς και οικονομικές λύσεις. Πληθώρα ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων κατανόησαν τα πλεονεκτήματα του payroll outsourcing και έχουν αναθέσει σε εξειδικευμένες εταιρείες του χώρου, με έμπειρα και εξειδικευμένα στελέχη, την τόσο σημαντική και ευαίσθητη διαδικασία του υπολογισμού μισθοδοσίας της εταιρείας τους. Μέσα από απόλυτα ασφαλείς τεχνολογικές υποδομές, οι εταιρείες που προσφέρουν υπηρεσίες μισθοδοσίας, μπορούν να καλύψουν ακόμη και τις πιο σύνθετες επιχειρηματικές απαιτήσεις κάθε οργανισμού».

Την εκτίμηση ότι «η οικονομική κρίση δεν έχει επηρεάσει το payroll outsourcing σαν υπηρεσία γιατί η ανάθεση της διαδικασίας έκδοσης μισθοδοσίας έχει πλέον καθιερωθεί σαν μια σοβαρή εναλλακτική λύση για τις ελληνικές επιχειρήσεις» έκανε η Α. Γιάκα. Η ίδια υποστηρίζει ότι «οι λογικές τιμές της υπηρεσίας συμβάλλουν στη μείωση του κόστους για τις επιχειρήσεις και ενισχύουν την τάση για εξωτερική ανάθεση. Αυτό όμως που έχει σημασία την εποχή της κρίσης είναι οι επιχειρήσεις να συγκρίνουν εκτός από την τιμή και την ποιότητα της υπηρεσίας. Η κρίση εμφάνισε πολλούς παίκτες της αγοράς με χαμηλές τιμές αλλά και πολύ χαμηλή ποιότητα υπηρεσίας. Χρέος των επιχειρήσεων είναι να μεγιστοποιούν τη σχέση κόστους και ποιότητας προς όφελος τους και να μην αποτελεί μοναδικό κριτήριο τους η χαμηλή τιμή».

Ο Β. Φάκος αναφέρει: «Η οικονομική κρίση και ο υψηλός ανταγωνισμός της παγκοσμιοποίησης ωθούν τις επιχειρήσεις σε λύσεις που τους εξοικονομούν πόρους και τους παρέχουν ευελιξία, όπως το payroll outsourcing. Η αντιμετώπιση των σύγχρονων προκλήσεων στη διαχείριση της μισθοδοσίας απαιτεί μεγάλη και δαπανηρή για τις επιχειρήσεις επένδυση όχι μόνο σε τεχνολογικό εξοπλισμό αλλά και σε εξειδικευμένα στελέχη που κανείς δεν τους εγγυάται ότι θα παραμείνουν στο δυναμικό τους. Η ανάθεση της διαχείρισης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό πάροχο επιτυγχάνει καταφανή μείωση του λειτουργικού κόστους μιας επιχείρησης και την απαλλάσσει από τον κίνδυνο λαθών, αλλά και απώλειας πολύτιμων στελεχών στα οποία έχει προηγουμένως επενδύσει πολύτιμους πόρους».

«Οι υπηρεσίες outsourcing έχουν σχεδιασθεί για να προσφέρουν περιορισμό του κόστους και ποιότητα σε περιοχές που δεν αποτελούν κύρια δραστηριότητα ενός οργανισμού. Ο συνδυασμός αυτός σε εποχές οικονομικής κρίσης οδηγεί σε αύξηση του outsourcing και αυτό αποτελεί και την τάση που επικρατεί τα τελευταία χρόνια στην Ελληνική αγορά. Ειδικά στο αντικείμενο της μισθοδοσίας, δεδομένου της υψηλού επιπέδου εξειδίκευσης που απαιτεί, παρατηρείται μια έντονη διάθεση παγκοσμίως να μεταφέρεται εξωτερικά, με συνέπεια όλο και περισσότεροι οργανισμοί να απολαμβάνουν υπηρεσίες payroll outcoursing» υπογραμμίζει ο Ζ. Σωτηρόπουλος.

Από την πλευρά του ο Ν. Παπαλάμπρου υποστηρίζει ότι: «Η οικονομική κρίση έχει επιταχύνει τη διείσδυση του outsourcing σε πολλούς τομείς και η μισθοδοσία δεν αποτελεί εξαίρεση. Αποτελεί άλλωστε μία ορθολογική απόφαση, η οποία προκύπτει κάνοντας ανάλυση κόστους – οφέλους. Εκτός αυτού, η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη είναι στρατηγικής σημασίας απόφαση καθώς επιτρέπει στην εταιρεία να εστιαστεί στις βασικές επιχειρηματικές δραστηριότητές της εξοικονομώντας ανθρώπινους και οικονομικούς πόρους. Επιπλέον, οι συνεχείς αλλαγές της εργατικής νομοθεσίας με την παράλληλη αυστηροποίηση του πλαισίου λειτουργίας δημιουργούν ένα πρόσθετο κίνητρο στις εταιρείες, να εμπιστευθούν τη διαχείριση της μισθοδοσίας σε εξειδικευμένους παρόχους αντί να διατηρούν ένα εσωτερικό τμήμα».

Viewpoint
Κατερίνα Τσιτσοπούλου, HR Manager, Nobacco
Payroll Outsourcing: It’s all about Trust

Μισθοδοσία. Για κάποιους, άλλη μία λογιστική εργασία, ένα «αναγκαίο κακό» για τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού. Για άλλους, ένας ενδιαφέρον, απαιτητικός και με ευρύ φάσμα τομέας, μία ζωτική λειτουργία κάθε επιχείρησης. Έχοντας βρεθεί επαγγελματικά και στις δύο πλευρές (Σύμβουλος, Υπεύθυνη ΑΔ), θα συνταχθώ με τη δεύτερη άποψη.

Ιδιαίτερα στη χώρα μας που, ο υπολογισμός της μισθοδοσίας συχνά «βαραίνει» τη ΔΑΔ, το δίλημμα «εσωτερικά ή εξωτερικά» είναι πάντα παρόν. Με την εξωτερική ανάθεση, εξοικονομούνται πόροι και χρόνος, επιτρέπεται στο τμήμα ΔΑΔ να αφιερωθεί σε άλλες ανάγκες, και να αποτελέσει πραγματικά στρατηγικό συνεργάτη. Δίνεται η ευκαιρία σε εμάς, τους Υπευθύνους Ανθρώπινου Δυναμικού, να αναπτύξουμε πολιτικές και διαδικασίες, να δαπανήσουμε εργατοώρες και ενέργεια για την εκπαίδευση, την εσωτερική επικοινωνία, τη βελτιστοποίηση της αξιολόγησης και την ανάπτυξη συστημάτων αμοιβών, παροχών και επιβράβευσης. Παράλληλα, από μία απλή ανάλυση κόστους-οφέλους, εύκολα προκύπτει ότι το κόστος λήψης ποιοτικών υπηρεσιών μισθοδοσίας από έναν πάροχο είναι (σχεδόν) πάντα πιο αποτελεσματικό οικονομικά από την απασχόληση εργαζομένου για τον ίδιο σκοπό.

Φυσικά, η ανάθεση σε πάροχο αποτελεί μία σημαντική απόφαση και δεν πρέπει να παραβλέπουμε τους κινδύνους που ελλοχεύουν. Ο τρόπος και ο χρόνος αμοιβής αποτελούν στοιχεία που επηρεάζουν καθοριστικά την εμπιστοσύνη που χτίζεται μεταξύ των εργαζομένων και της εταιρείας. Κατά συνέπεια, η επιλογή του εξωτερικού συνεργάτη είναι επιτυχημένη όταν βασίζεται σε κριτήρια που αφορούν στην καταλληλόλητα, την ποιότητα και τον χρόνο. Συγκεκριμένα, είναι σημαντικό ο πάροχος να αξιοποιεί οικονομίες κλίμακας, να έχει δηλαδή την εμπειρία που απαιτείται για να υποστηρίξει τη λειτουργία της μισθοδοσίας τεχνικά αλλά -εξίσου σημαντικό- και συμβουλευτικά, σε χαμηλότερο κόστος. Σε αυτό το σημείο, το πρόγραμμα υπολογισμού πρέπει επίσης να εξεταστεί αντικειμενικά, ώστε να διασφαλιστεί πως είναι αυτό που ικανοποιεί τις ανάγκες της εταιρείας (πλήθος εργαζομένων, πολυπλοκότητα, ανάγκη παραμετροποιήσεων). Ο βέλτιστος συνδυασμός ποιότητας και ταχύτητας είναι επίσης ζωτικής σημασίας. Η ποιότητα μεταφράζεται στην ορθότητα των υπολογισμών και των συμβουλών εργατικού δικαίου, αλλά και στην προσαρμογή των υπηρεσιών, που λαμβάνει κάθε εταιρεία, στο δικό της προφίλ. Ενώ ο χρόνος αναφέρεται στην έγκαιρη ενημέρωση, την ακρίβεια, τη συνέπεια, αλλά και την προνοητικότητα, στοιχείο που συχνά αμελούμε τη σημασία του.

Πέρα από τεχνικές γνώσεις και εύστοχες συμβουλές, ο κατάλληλος συνεργάτης είναι διαθέσιμος και πρόθυμος να υποστηρίξει, να δώσει λύση και να αναλάβει ευθύνη. Γι’ αυτό η ανάθεση κάθε εταιρείας σε συγκεκριμένο, σταθερό σύμβουλο προάγει την αποτελεσματικότητα και διάρκεια της σχέσης. Στο τέλος “It’s all about Trust” και πρέπει να θυμόμαστε πως καθόλου πάροχος είναι τελικά προτιμότερος από τον λάθος πάροχο.

FACTS & FIGURES
Σε έρευνα του TMI Group με τίτλο «Global Payroll Survey 2016», που δημοσιεύτηκε τον Νοέμβριο του προηγούμενου έτους, καταγράφηκαν οι σύγχρονες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι επαγγελματίες της μισθοδοσίας σε μια εξελισσόμενη βιομηχανία και οι μέθοδοι που χρησιμοποιούν για την επίτευξη μεγαλύτερης αποτελεσματικότητας, καλύτερη οργανωτική αναφορά και επιχειρηματικές ιδέες.

    Σχ1. Ποιος είναι ο βασικός λόγος επιλογής του υπάρχοντος μοντέλου μισθοδοσίας;

Επιλογή λειτουργικού μοντέλου μισθοδοσίας
Η αποδοτικότητα κατατάσσεται ως ο πιο δημοφιλής λόγος για την επιλογή ενός συγκεκριμένου λειτουργικού μοντέλου μισθοδοσίας, σε περισσότερο από το 36% των επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα. Άξιο προσοχής είναι ότι το κόστος κατατάχθηκε τέταρτο από τους ερωτηθέντες, πίσω από ιστορικές πρακτικές και τη συμμόρφωση / διαχείριση κινδύνου. Αξιοσημείωτο είναι επίσης ότι η αποδοτικότητα θεωρήθηκε πιο σημαντική από την τιμή σε πολλές περιπτώσεις σε παγκόσμιο επίπεδο. Αυτό δεν συμβαίνει συχνά σε επίπεδο εγχώριας αγοράς κατά την επιλογή ενός συγκεκριμένου λειτουργικού μοντέλου μισθοδοσίας. Όταν ένα υψηλό επίπεδο τυποποίησης σε όλες τις διαδικασίες μισθοδοσίας δεν είναι εφικτό, το κόστος υπερβαίνει την αποδοτικότητα και μπορεί να οδηγήσει σε αυξημένο κίνδυνο μη συμμόρφωσης, τόσο στις διαδικασίες όσο και στη νομοθεσία. Οι ιστορικές πρακτικές αναφέρονται σε υψηλότερο ποσοστό από το κόστος ή τη συμμόρφωση σε σχεδόν 24%. Αυτό είναι ανησυχητικό καθώς υποδεικνύει ότι το εύρος της ικανότητας παράδοσης μισθοδοσίας των οργανισμών είναι ενδεχομένως περιορισμένο και δεν είναι ακόμα έτοιμοι να διερευνήσουν τα οφέλη της αλλαγής.

    Σχ2. Πώς θα βαθμολογούσατε τις διαδικασίες και τις πρακτικές με όρους συνολικής αποτελεσματικότητας;

Βέλτιστη πρακτική ή καλύτερη εφαρμογή;
Τέθηκε το ερώτημα αν οι διαδικασίες ήταν η καλύτερη πρακτική ή η καλύτερη εφαρμογή. Είναι κοινώς αναγνωρισμένο ότι δεν είναι πάντα κατάλληλη λύση η εφαρμογή των βέλτιστων πρακτικών σε οργανισμούς. Συχνά, η καλύτερη προσέγγιση είναι η πραγματική εμπειρία της επιχειρηματικής ζωής. Έτσι, τα επίπεδα βέλτιστης πρακτικής εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από την επιλογή του οργανισμού. Είναι ενθαρρυντικό να βλέπει κανείς ότι το 40% των ερωτηθέντων σκέφτηκε ότι οι διαδικασίες τους ήταν η καλύτερη λύση για τις εταιρείες τους με σχεδόν το 63% να έχει επιτυχημένες και αποτελεσματικές διαδικασίες. Το 37% δήλωσε ότι οι διαδικασίες του ήταν μεσαίου επιπέδου ή χειρότερες.

    Σχ3. Ποιο είναι το πιο συχνό λάθος στη μισθοδοσία;

Λάθη μισθοδοσίας
Το 31% των ερωτηθέντων πιστεύει ότι η έλλειψη συμμόρφωσης με τις εσωτερικές πολιτικές και διαδικασίες είναι το πιο συνηθισμένο λάθος στη μισθοδοσία. Χρησιμοποιώντας την υπόθεση ότι δεν προέρχονται όλα τα λάθη της μισθοδοσίας στο πλαίσιο της επεξεργασίας της, φαίνεται ότι γίνονται περισσότερα για να καθοριστεί η αιτία των προβλημάτων πριν από τη μεταφορά δεδομένων σε μισθοδοσία. Η έλλειψη εσωτερικής κατανόησης της νομοθεσίας της χώρας είναι η δεύτερη πιο συνηθισμένη αιτία σφαλμάτων, και οι υπερ-πληρωμές ή υπο-πληρωμές είναι η τρίτη. Αυτό δεν θα περιοριζόταν σε μια μισθοδοσία σε παγκόσμιο επίπεδο, καθώς αποτελεί συχνή αιτία σφαλμάτων σε κάθε οργανισμό.

    Σχ4. Πόσο ώριμο είναι το μοντέλο σε επίπεδο αυτοματοποίησης;

Αυτοματοποίηση των διαδικασιών μισθοδοσίας
Κατά την εξέταση των αυτοματοποιημένων διαδικασιών, το 22% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι έχουν μια πλήρως αυτοματοποιημένη ροή εργασίας. Η πλήρης αυτοματοποίηση μπορεί να θεωρηθεί ως βέλτιστη πρακτική και ως εκ τούτου δεν είναι απαραίτητη σε όλες τις περιπτώσεις. Ωστόσο, είναι ενδιαφέρον να σημειωθεί ότι η πλειονότητα των ερωτηθέντων (37%) έχει διαθέσιμη περιορισμένη αυτοεξυπηρέτηση ή ροή εργασίας. Υπάρχουν λύσεις ήδη διαθέσιμες στην αγορά για τη διαχείριση της αυτοματοποίησης, οπότε αναμένεται θετική κίνηση προς αυτή την κατεύθυνση τα επόμενα χρόνια.

Recruitment & Resourcing: Η στρατηγική των προσλήψεων

Posted on by

Και κάπου εδώ αρχίζει ο στρατηγικός ρόλος των Διευθύνσεων Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Από το να εκπαιδεύσουν τους εργαζόμενους, μέχρι να αξιοποιήσουν στο έπακρο τις δυνατότητες των ανθρωπίνων πόρων αλλά και να φροντίσουν να απαντήσουν στις ανάγκες της εταιρείας εντάσσοντας στο δυναμικό της νέους εργαζομένους με τα κατάλληλα προσόντα και την ταιριαστή κουλτούρα. Και επειδή «Αν δεν ξέρεις που θες να πας, δεν υπάρχει δρόμος να σε πάει», μια δομημένη στρατηγική σε επίπεδο προσλήψεων είναι καταλυτική για την επιτυχία του εγχειρήματος.

Μια στρατηγική προσλήψεων οφείλει να είναι απόλυτα εναρμονισμένη με τη στρατηγική του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και να υποστηρίζει τους στρατηγικούς στόχους και τις πρωτοβουλίες του οργανισμού και των ανθρώπων του. Μια τέτοια στρατηγική καθορίζει τους κύριους στόχους της διαδικασίας πρόσληψης και οι υπεύθυνοι των προσλήψεων πρέπει να ακολουθήσουν τους καθορισμένους στόχους καθώς ο οργανισμός κατακτά την επιθυμητή θέση στην αγορά εργασίας. Η επιτυχημένη στρατηγική προσλήψεων βοηθά στην καινοτομία και την ποικιλομορφία μιας επιχείρησης.

«Μια επιτυχημένη διαδικασία resourcing βασίζεται στην ενδελεχή προετοιμασία και το λεπτομερή σχεδιασμό» τονίζει η Ρεβέκκα Παπηλιού, Διευθύντρια, τμήμα People Services, KPMG και συνεχίζει: «τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού έχουν εκ των προτέρων προσδιορίσει αναλυτικά τις υπευθυνότητες και τα καθήκοντα των εργασιακών ρόλων προς κάλυψη, των απαιτήσεων σε δεξιότητες, ικανότητες, τεχνικές γνώσεις, το επίπεδο ιεραρχίας και ύψος των αποδοχών, προκειμένου να επιλέξουν την κατάλληλη μεθοδολογία προσέλκυσης και αξιολόγησης υποψηφίων. Σημαντικό ρόλο διαδραματίζει η βαθιά κατανόηση των εταιρικών αναγκών, των στόχων και ιδιαιτεροτήτων κάθε θέσης, στις οποίες οφείλουν να ανταποκριθούν οι τελικά επιλεγμένοι υποψήφιοι, της δυναμικής των ομάδων στις οποίες θα ενταχθούν, των προοπτικών εξέλιξης. Η αποτελεσματική εφαρμογή των κατάλληλων μεθόδων και τεχνικών resourcing εξασφαλίζει την ολοκλήρωση μιας διαδικασίας επιλογής με τρόπο δομημένο, αντικειμενικό και με μεγαλύτερα ποσοστά επιτυχούς τοποθέτησης των κατάλληλων υποψηφίων. Επιτυχημένη στελέχωση σημαίνει πως κάθε επιλεγμένος υποψήφιος φέρνει προστιθέμενη αξία στο νέο του εργοδότη, ενώ παράλληλα έχει κάνει συνειδητή επιλογή καθώς η ανάληψη της προτεινόμενης θέσης αποτελεί και για αυτόν μια θετική και προκλητική επαγγελματική εξέλιξη».

ΣΤΟΧΟΙ
Η εταιρεία χρειάζεται ένα ισχυρό εμπορικό σήμα στην αγορά εργασίας και ο οργανισμός πρέπει να διαφοροποιηθεί από τους ανταγωνιστές. Η διαδικασία προσλήψεων καλείται να δημιουργήσει αυτή την προστιθέμενη αξία και πρέπει να διασφαλίσει ότι τα καλύτερα ταλέντα θα επιλέξουν την εταιρεία και θα απορρίψουν τους ανταγωνιστές. Η ποικιλομορφία, η ανοχή στη διαφορετικότητα, η πολυφωνία, η ελευθερία της έκφρασης είναι μερικοί μόνο από τους στόχους που πρέπει να υπάρχουν ως απαραίτητα συστατικά σε μια στρατηγική προσλήψεων. Μπορεί να χρησιμοποιηθούν διαφορετικά εργαλεία του HR Recruitment για να δημιουργηθεί και να αναδειχθεί η μοναδική προσέγγιση του κάθε οργανισμού. Ο οργανισμός πρέπει να είναι αξιόπιστος και αναγνωρισμένος στην αγορά εργασίας, καθώς τα καλύτερα ταλέντα καταλήγουν στους κόλπους ενός «εργοδότη επιλογής». Η στρατηγική προσλήψεων συμβάλλει στην οικοδόμηση μιας μοναδικής θέσης στην αγορά εργασίας. Είναι γνωστό ότι κάθε εταιρεία θέλει να προσλάβει τα καλύτερα ταλέντα, αλλά δεν είναι η μόνη. Από την άλλη, όσοι αναζητούν εργασία επιλέγουν τους πιο ελκυστικούς οργανισμούς. Μια έξυπνη στρατηγική διαφοροποιεί την εταιρεία από τους ανταγωνιστές της και η διαφορετική προσέγγιση αποδεικνύει τη δημιουργικότητα που χαρακτηρίζει έναν οργανισμό κάνοντάς τον εξόχως ελκυστικό για τους ταλαντούχους εργαζόμενους.

Αρκετές φορές οι οργανισμοί καταφεύγουν σε έναν εξωτερικό συνεργάτη ώστε να εξασφαλίσουν ότι θα εντάξουν στους κόλπους τους, τους καλύτερους της αγοράς. Η Ρ. Παπηλιού αναφέρει σχετικά: «Το όνομα και η φήμη, η εξειδίκευση σε συναφείς επιχειρησιακούς κλάδους, οι συστάσεις της αγοράς, το track record, η άρτια κατάρτιση και ο επαγγελματισμός των συμβούλων είναι ορισμένα από τα κριτήρια που αξιολογεί ένας HR Manager για την επιλογή ενός εξωτερικού συνεργάτη σε διαδικασίες εξεύρεσης και επιλογής στελεχών. Προφανώς, το κόστος των παρεχόμενων υπηρεσιών σε συνδυασμό με την ταχύτητα ολοκλήρωσης ενός έργου επηρεάζουν σημαντικά τη λήψη απόφασης, χωρίς να αγνοούνται άλλοι παράμετροι. Μια εποικοδομητική συνεργασία θέτει τα θεμέλια μιας σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ εταιρείας και παρόχου, γεγονός που ισχυροποιεί το ενδεχόμενο διακράτησής της σε μελλοντικά έργα. Παράλληλα, η επιλογή ενός σταθερού συνεργάτη, του δίνει τη δυνατότητα να γνωρίσει εις βάθος την κουλτούρα, το κλίμα, τις πολιτικές και πρακτικές μιας εταιρείας και να επενδύσει στο χτίσιμο μιας μακροχρόνιας και αμοιβαίας επωφελούς συνεργασίας. Γενικότερα, μια επιτυχημένη εταιρεία εξεύρεσης και επιλογής στελεχών στοχεύει στον εντοπισμό των πιο ταιριαστών και καταρτισμένων υποψηφίων για κάθε εργασιακό ρόλο. Τα λεγόμενα “ταλέντα” ανταποκρίνονται στην προσέγγισή της ακόμη και όταν δεν είναι στα άμεσα σχέδια τους κάποια εργασιακή αλλαγή. Η συνεργασία με μια αναγνωρίσιμη εταιρεία προσθέτει αξία στα μάτια των “δυνατών” υποψηφίων για τον εργοδότη ενώ αντίθετα η επιλογή μιας “πρόχειρης” λύσης μπορεί πιθανά να βλάψει το εταιρικό brand name ή να δημιουργήσει μακροπρόθεσμα μεγαλύτερα κόστη».

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Ο οργανισμός πρέπει να ορίσει τον προϋπολογισμό για την εφαρμογή της στρατηγικής και πρέπει να αξιολογήσει τα αποτελέσματα ώστε να προβεί σε ανασχεδιασμό αυτής αν παραστεί ανάγκη.

Η στρατηγική προσλήψεων δεν είναι απλά HR Marketing. Αφορά την επιλογή των κατάλληλων πηγών πρόσληψης για τον κάθε οργανισμό. Πρόκειται για την επιλογή των κατάλληλων ιστότοπων για τη διάδοση των διαθέσιμων θέσεων εργασίας, για την προσέγγιση που αφορά την κάλυψη κάποιων θέσεων εκ των έσω αλλά και την προσέγγιση διαφορετικών και πιο ευέλικτων ρυθμίσεων για τη στήριξη της ισορροπίας εργασίας / προσωπικής ζωής.

Η ανάπτυξη της στρατηγικής προσλήψεων είναι ομαδική προσπάθεια και δεν γίνεται μόνο ως λειτουργία του τμήματος HR. Οι managers είναι οι χρήστες της διαδικασίας πρόσληψης και οφείλουν να βοηθήσουν στον προσδιορισμό της επιθυμητής θέσης του οργανισμού στην αγορά εργασίας.

Μια στρατηγική προσλήψεων δεν αποτελεί απλά ένα καλοσχεδιασμένο πλάνο. Περιλαμβάνει επίσης μετρήσεις που αφορούν στην αξιολόγηση της αποτελεσματικότητάς της. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού χρειάζεται άμεση ανατροφοδότηση σχετικά με τις διάφορες συνιστώσες της στρατηγικής πρόσληψης, ώστε να κάνει τα απαραίτητα βήματα για να επιφέρει τη βελτίωση. Η διαδικασία της πρόσληψης έχει πολλές ευκαιρίες για τη μέτρηση και μπορεί να βελτιώνεται σχεδόν σε καθημερινή βάση. Ακόμα και οι μικρές βελτιώσεις συμβάλλουν στην οικοδόμηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Η στρατηγική προσλήψεων αποτελεί μέρος του σύνθετου «πολέμου» για τα ταλέντα. Η εταιρεία με καθορισμένη στρατηγική προσλήψεων έχει το πλεονέκτημα καθώς γνωρίζει ποιες πηγές αποτελούν βασικούς τροφοδότες υποψηφίων. Η καλά οργανωμένη λειτουργία recruitment αφορά τη βαθιά γνώση του τι κάνουν και ποιοι είναι οι ανταγωνιστές. Όλες οι εταιρείες θέλουν να προσλάβουν τους καλύτερους και πολλές φορές στο στόχαστρο των εταιρειών μπαίνουν οι ίδιοι υποψήφιοι. Οι οργανισμοί επιθυμούν να προσφέρουν τις καλύτερες ευκαιρίες σταδιοδρομίας και να οικοδομήσουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον κλάδο τους με βάση τις δεξιότητες και τις ικανότητες των καλύτερων υποψηφίων.

Ανάμεσα στα σημαντικά οφέλη μιας στρατηγικής προσλήψεων είναι η εξοικονόμηση χρόνου. Ο HR Recruiter δεν ξοδεύει χρόνο για να ερευνήσει τις πηγές πρόσληψης, οι οποίες δεν είναι αποδοτικές για τον οργανισμό αλλά επικεντρώνεται σε αυτές που αποδεδειγμένα αποφέρουν καρπούς, δηλαδή ποιοτικούς υποψήφιους. Επιπλέον, μια τέτοια στρατηγική προσδιορίζει τις ελλείψεις σε δεξιότητες και προσόντα της εταιρείας και έτσι το αρμόδιο στέλεχος του HR επικεντρώνεται στην πρόσληψη εργαζομένων με το επιθυμητό σύνολο δεξιοτήτων. Αυτό με τη σειρά του βελτιώνει την τεχνογνωσία που κατέχει η εταιρεία.

«Σε μια εποχή γεμάτη προκλήσεις για τις επιχειρήσεις, όπου το budget των HR τμημάτων έχει μειωθεί σημαντικά, η συνεργασία με έναν εξωτερικό συνεργάτη σε διαδικασίες εξεύρεσης και επιλογής στελεχών οφείλει να προσφέρει ξεκάθαρα ανταγωνιστικά οφέλη. Μεταξύ αυτών τα παρακάτω:

α. βαθιά γνώση της αγοράς εργασίας,
β. τεχνογνωσία στην ανάλυση θέσεων και τον προσδιορισμό των προ-απαιτούμενων χαρακτηριστικών για την αποτελεσματική κάλυψη ενός εργασιακού ρόλου,
γ. αξιοποίηση συνδυαστικών πηγών προσέλκυσης υποψηφίων (βάση δεδομένων, εξειδικευμένες δημοσιεύσεις σε online μέσα, social media, δίκτυο επαφών στην τοπική αγορά και στο εξωτερικό με στελέχη που ενδιαφέρονται να επαναπατριστούν, στοχευμένες προσεγγίσεις “headhunting”),
δ. τήρηση χρονοδιαγραμμάτων και εξοικονόμηση HR χρόνου,
ε. αντικειμενική αξιολόγηση υποψηφίων με χρήση αξιόπιστων τεχνικών συνέντευξης και ειδικών τεστ προσωπικότητας – ικανοτήτων,
στ. ενδελεχής έλεγχος συστάσεων και διασταύρωση στοιχείων για τους προτιμητέους υποψήφιους από προηγούμενους εργοδότες,
ζ. διεκπεραίωση έργων επιλογής χωρίς χρήση αγγελιών, με απόλυτη εχεμύθεια όταν αυτό απαιτείται,
η. παροχή υποστήριξης ως προς την ένταξη των νέων στελεχών στα καθήκοντα τους μετά την πρόσληψη (onboarding)» εξηγεί η Ρ. Παπηλιού.

ΔΙΑΚΡΑΤΗΣΗ
Η διατήρηση των εργαζομένων είναι επίσης ένα θέμα που συνδέεται με τις προσλήψεις. Διότι μπορεί ο οργανισμός με μια σωστή στρατηγική προσλήψεων να καταφέρει να εργοδοτήσει τα ταλέντα, αλλά η προσπάθεια δεν σταματά εκεί. Πρέπει να υπάρχει ένα εσωτερικό περιβάλλον, το οποίο περιλαμβάνει την εταιρική κουλτούρα, τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, το οργανόγραμμα κ.ά., που υποστηρίζει τους δημιουργικούς και καινοτόμους εργαζόμενους. Γιατί αν υπάρξει αναντιστοιχία της στρατηγικής προσλήψεων με την πραγματική εικόνα του οργανισμού, τίποτα δεν θα εμποδίσει τους ταλαντούχους εργαζόμενους να αναζητήσουν κάπου αλλού επαγγελματική στέγη. Η διακράτηση αφορά στην προστασία των εργαζομένων που κατέχουν μοναδική τεχνογνωσία, απαραίτητη για την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού.

Οι πολιτικές διακράτησης είναι συνήθως ευθύνη των υπευθύνων ανάπτυξης και διαχείρισης ταλέντων. Ωστόσο, και οι υπεύθυνοι των προσλήψεων θα πρέπει να συμβάλουν αποφασιστικά στην ανάπτυξη μιας τέτοιας πολιτικής. Η στρατηγική προσλήψεων θα πρέπει να καθορίζει τις βασικές θέσεις εργασίας, οι οποίες θα πρέπει να συμπεριληφθούν στο πρόγραμμα διατήρησης. Τις περισσότερες φορές, δεν χρειάζεται ένα δαπανηρό πρόγραμμα διακράτησης. Αρκεί να υπάρχει ένα πλάνο σταδιοδρομίας και να αξιοποιούνται οι δυνατότητες. Επιπλέον, θα πρέπει να περιλαμβάνει την προώθηση/παρουσία της εταιρείας σε κλαδικές εκδηλώσεις ώστε τα αποτελέσματα της εσωτερικής ανάπτυξης να γίνονται ευρέως γνωστά. Είναι η καλύτερη υποστήριξη που μπορεί να προσφέρει η στρατηγική προσλήψεων στη διατήρηση των εργαζομένων-κλειδιά.

ΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΤΩΝ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ
Τα τελευταία χρόνια έχει κάνει την εμφάνισή της μια νέα τάση που ονομάζεται marketing recruitment. Οι εταιρείες έχουν συνειδητοποιήσει ότι μια τυπική διαδικασία πρόσληψης απαιτεί πολύ χρόνο και χρήμα. Και έτσι, προσπαθούν να περιορίσουν τα «άστοχα» βιογραφικά που λαμβάνουν, δημιουργώντας συγκεκριμένες διαφημίσεις και χρησιμοποιώντας κοινωνικά δίκτυα με προηγμένες δυνατότητες στόχευσης. Παρακάτω συνοψίζονται οι πέντε τάσεις που θα αναδιαμορφώνουν τις προσλήψεις, κάνοντας τη διαδικασία επιλογής πιο αποδοτική τόσο ποιοτικά όσο και οικονομικά.

_Τα βήματα
Το μάρκετινγκ πρόσληψης δεν είναι μια απλή προσθήκη στη διαδικασία πρόσληψης. Δεδομένου ότι η επιχειρηματικότητα αναπτύσσεται με πολύ γρήγορο ρυθμό, η απόκτηση του ταλέντου έχει γίνει πολύ πιο σύνθετη. Πολλές εταιρείες και πάροχοι υπηρεσιών που αφορούν την πρόσληψη ανθρώπινου δυναμικού αποφάσισαν να εισάγουν επιπλέον στάδια στη διαδικασία επιλογής. Στα παραδοσιακά μοντέλα «Εφαρμογή – Επιλογή – Πρόσληψη», έχουν προσθέσει τα στάδια «Ενημέρωση», «Λαμβάνω υπόψη» και «Ενδιαφέρον». Αυτές οι πρόσθετες φάσεις είναι απαραίτητες για το σωστό μάρκετινγκ πρόσληψης. Κατά κάποιο τρόπο, μπορούν επίσης να θεωρηθούν ως μέρος της τακτικής επιλογής, επειδή οι υπεύθυνοι προσλήψεων πρέπει να δεσμεύσουν την κατάλληλη βάση ταλέντων μέσω της προβολής των σχετικών αγγελιών.

_Αναλυτικά Στοιχεία
Μόνο χρησιμοποιώντας δημιουργικές διαφημίσεις εργασίας και καλές πηγές, οι εταιρείες μπορούν να εντοπίσουν ταλαντούχους εργαζόμενους. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο μία από τις ταχύτερα αναπτυσσόμενες τάσεις που υιοθετούν οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού είναι οι λεπτομερείς αναλύσεις. Αυτά τα αναλυτικά στοιχεία δίνουν τη δυνατότητα στους εργοδότες να μετρήσουν την απόδοση της επένδυσής τους και να αναπροσαρμόσουν τη διαδικασία πρόσληψης σε πραγματικό χρόνο. Οι υπεύθυνοι προσλήψεων έχουν αρχίσει να χρησιμοποιούν μετρήσεις μάρκετινγκ για να καθορίσουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους. Μερικές από τις πιο χρήσιμες μετρήσεις για τις καμπάνιες τους είναι:

  • Χρόνος να βρεθεί ο σωστός υποψήφιος.
  • Κόστος ανά ποιοτική ένδειξη.
  • Όγκος των ταλέντων.
  • Το ποσοστό μετατροπής της τακτικής που ακολουθείται για τις προσλήψεις.
  • Ποσοστά μετατροπής διαφημίσεων εργασίας, πηγών κ.ά.

_Αγγελίες εργασίας στο Facebook
Δεν είναι λίγες οι εταιρείες που έχουν αρχίσει να δημοσιεύουν διαφημίσεις εργασίας στο Facebook. Οι εργοδότες που υποστηρίζουν μια πιο παραδοσιακή προσέγγιση θεωρούν ότι η στόχευση των ταλέντων μέσω του Facebook είναι εντελώς αντιεπαγγελματική. Παρόλα αυτά, προς το παρόν, το Facebook προσφέρει τον καλύτερο αλγόριθμο στόχευσης στην αγορά των κοινωνικών μέσων. Τα εργαλεία του διαχειριστή διαφημίσεων και του Power Editor επιτρέπουν στους υπεύθυνους προσλήψεων να καθορίζουν με ακρίβεια το στοχευόμενο κοινό για τις αγγελίες εργασίας.

Το Facebook προσφέρει, επίσης, πολύ καλύτερη εικόνα για τις προσωπικότητες των υποψηφίων από το LinkedIn και άλλα κοινωνικά δίκτυα που είναι σαφώς πιο προσανατολισμένα σε ένα επαγγελματικό προφίλ. Οι εκτιμήσεις χαρακτήρων και προσωπικότητας είναι πολύ σημαντικές για τη διαδικασία επιλογής επειδή δίνουν ενδείξεις στους υπεύθυνους πρόσληψης πώς οι υποψήφιοι θα χειριστούν την πίεση και πώς θα είναι σε θέση να προσαρμοστούν στην εργασιακή διαδικασία και την κουλτούρα της εταιρείας.

_Προγράμματα Chatbots
«Τα chatbots είναι οι εφαρμογές του μέλλοντος», υποστηρίζουν τόσο ο Διευθύνων Σύμβουλος της Microsoft, Σάτια Ναντέλα, όσο και ο Ντέιβιντ Μάρκους, Διευθυντής στον τομέα προϊόντων ανταλλαγής μηνυμάτων του Facebook. Τα chatbots είναι προγράμματα με τα οποία ένας χρήστης μπορεί να «κουβεντιάσει», αφού έχουν δημιουργηθεί ούτως ώστε να δίνουν αυτόματες απαντήσεις πάντα σε συνάρτηση με το διάλογο που διεξάγεται, όπως για παράδειγμα σε εφαρμογές ανταλλαγής μηνυμάτων. Τα Chatbots κατακτούν σιγά σιγά τον κόσμο του HR. Τα επόμενα χρόνια, οι τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης θα αποτελέσουν αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας επιλογής. Ο σκοπός των chatbots είναι να ξεκινήσουν online συζητήσεις με τους υποψηφίους στους πρώτους κύκλους επιλογής και να βοηθήσουν τους recruiters να εξαλείψουν εκείνους που δεν ταιριάζουν στην περιγραφή της εργασίας.

Ήδη, υπάρχουν αρκετοί πάροχοι τεχνητής νοημοσύνης στην αγορά. Συνήθως προσφέρουν υπηρεσίες προμήθειας, προβολής και προγραμματισμού, αλλά τα επόμενα χρόνια, θα είναι σε θέση να παράγουν πολύ πιο σημαντικά έργα. Τα Chatbots μπορεί επίσης να παρέχουν στους υποψηφίους ενημερώσεις, σχόλια και καθοδήγηση. Σχεδόν όλα τα προϊόντα chatbot που κυκλοφορούν σήμερα στην αγορά έχουν ξεπεράσει τους υπευθύνους πρόσληψης σε έρευνες ικανοποίησης υποψηφίων. Μάλλον επειδή η συνομιλία με ένα ρομπότ είναι λιγότερο αγχωτική.

_Big Data
Η ανάπτυξη τεχνολογιών μεγάλων δεδομένων έχει ήδη αναβαθμίσει πολλά επιχειρηματικά τμήματα και τώρα τα στελέχη του HR, σε συνεργασία με το IT προσπαθούν να τις εφαρμόσουν στη διαδικασία πρόσληψης. Οι εταιρείες που παρέχουν υπηρεσίες διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού αποθηκεύουν τόνους δεδομένων. Αν τα δεδομένα αυτά μπορούν να δομηθούν και να αξιοποιηθούν με το σωστό τρόπο, τα παραγόμενα αποτελέσματα θα μπορούσαν να βελτιώσουν δραστικά τη διαδικασία επιλογής. Σκοπός των μεγάλων δεδομένων στη βιομηχανία του ανθρώπινου δυναμικού είναι να καταστεί η διαδικασία επιλογής πιο αποτελεσματική, ακριβής και προβλέψιμη. Πρέπει, επίσης, να μειώσει το κόστος των οργανισμών και να αφήσει περισσότερο χρόνο για τους υπεύθυνους προσλήψεων να επικεντρωθούν στους πιο υποσχόμενους υποψηφίους.

Το μάρκετινγκ πρόσληψης είναι ένα αναδυόμενο επάγγελμα που θα σημειώσει τεράστια αύξηση τα επόμενα χρόνια. Οι περισσότερες μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις δεν θα έχουν αρκετό χρόνο και μέσα για να εφαρμόσουν τις προηγμένες στρατηγικές του μάρκετινγκ πρόσληψης. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ακόμη περισσότερες εταιρείες θα αποφασίσουν να αναθέσουν σε εξωτερικούς συνεργάτες την εύρεση του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό θα εγγυηθεί αποτελεσματικότερες εκστρατείες και χαμηλότερα ποσοστά turnover των εργαζομένων.

CASE STUDY
Νικολέττα Κολομπούρδα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Lidl Ελλάς
EMPLOYER BRANDING & SOCIAL RECRUITING

Στρατηγικό Recruitment σημαίνει για εμάς στη Lidl Ελλάς να φροντίζουμε ώστε να στελεχώνουμε το σωστό άνθρωπο στη σωστή θέση, με τα απαραίτητα εφόδια, εκπληρώνοντας τις οργανωσιακές ανάγκες που προκύπτουν. Μία από τις πιο στοχευμένες και μακροπρόθεσμες πολιτικές Recruitment αποτελεί για εμάς το Employer Branding. Μέσα από αντίστοιχες ενέργειες προσπαθούμε να αφουγκραστούμε τις ανάγκες των υποψηφίων, να κάνουμε την εμπειρία της αίτησης μια ευχάριστη και διαδραστική διαδικασία και να παρακινήσουμε τα ταλέντα να εργαστούν κοντά μας, σε συνθήκες που προάγουν τις δεξιότητές τους.

Έχοντας ως βάση μια προσεκτικά σχεδιασμένη πολιτική Employer Branding και προκειμένου να αναδείξουμε τις ευκαιρίες απασχόλησης που προσφέρουμε, χρησιμοποιούμε όλο και πιο επίκαιρα και ελκυστικά μέσα στελέχωσης, με όχημα τα Social Media, που δυναμώνουν τη σχέση που έχουμε με το κοινό των 85.000 αιτούντων κάθε χρόνο. Στo πλαίσιo της Social Recruiting τάσης που επικρατεί, θέλουμε να μιλάμε στη γλώσσα των νέων, δείχνουμε εμπιστοσύνη στις δυνατότητες τους και τους προσεγγίζουμε με ένα απλό, άμεσο και ζεστό ύφος. Η αναζήτηση προσωπικού μέσα από τα Social Media της Lidl Ελλάς είναι πλέον για εμάς μέρος της καθημερινότητας, αλλά ταυτόχρονα έναυσμα για πρωτότυπες ιδέες και προσωπική επικοινωνία με τους ανθρώπους που ενδιαφέρονται να εργαστούν κοντά μας. Κανένα ερώτημα δε μένει αναπάντητο και αντιμετωπίζουμε κάθε υποψήφιο με προσωπικό ενδιαφέρον.

Πρόσφατα αποφασίσαμε να διευρύνουμε το διάλογο που έχουμε με τους υποψήφιους στα μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης μέσα από μία καμπάνια στο LinkedIn, που γρήγορα κέρδισε έδαφος και στα υπόλοιπα Social κανάλια μας. Πρόκειται για την καμπάνια «ItsBetter@Home», εμπνευσμένη από την Οδύσσεια του Ομήρου, κατά τη διάρκεια της οποίας ενημερώνουμε τους Millennials και όχι μόνο, για τις δυνατότητες που τους παρέχει η εταιρεία μας να κάνουν καριέρα στη χώρα τους. Πρωταγωνιστής είναι ο Οδυσσέας, ένας χίπστερ νεαρός, που προβάλλεται με έναν ιδιαίτερα χιουμοριστικό τρόπο. Μέσα από τις περιπέτειες που συναντά στο ταξίδι του, εκπροσωπεί όσους αναζητούν την εργασιακή τους «Ιθάκη», πίσω στο σπίτι. Παρά τις προκλήσεις, περιπλανήσεις και τα εμπόδια που συναντά στα διάφορα επεισόδια της καμπάνιας, επιμένει στο να μείνει ή να επιστρέψει στην Ελλάδα.

Η θερμή ανταπόκριση που είχε ως σήμερα η καμπάνια, μας γέμισε διάθεση για περισσότερη επικοινωνία, διάδραση και νέες ενέργειες Social Recruiting. Και φυσικά, πέρα από την επικοινωνία, εκπληρώνονται για εμάς σημαντικοί στόχοι: Να ενημερώνονται άμεσα οι ενδιαφερόμενοι για τα προγράμματα νεανικής απασχολησιμότητας που πραγματοποιούμε, για τα κέντρα αξιολόγησης στην επιλογή προσωπικού και τις δυνατότητες που παρέχουμε για γρήγορη εξέλιξη, ακόμη και για junior στελέχη. Ευρύτερα, στόχος μας είναι να διατηρούμε την ποιότητα και αξιοκρατία στην επιλογή προσωπικού, με τα πιο σύγχρονα εργαλεία, σχεδιάζοντας κάθε φορά το επόμενο βήμα που θα μας κάνει πιο «Social» αποτελεσματικούς.

CASE STUDY
Ιωάννα Ψωματάκη, HR Executive, Public &
Denisa Lavdari, Network Recruiter, Public
«PUBLIC RECRUITMENT EXPERIENCE»

Δεδομένης της παρουσίας της Public σε Ελλάδα και Κύπρο με 53 καταστήματα και 2 Κεντρικές Διευθύνσεις, αλλά και της δραστηριοποίησής της στον ιδιαίτερα δυναμικό κλάδο του λιανικού εμπορίου, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων έχει εισάγει μια ξεκάθαρη στρατηγική στελέχωσης δίνοντας έμφαση στο proactive recruitment, στην αναγνώριση των pick periods αλλά και στη σκιαγράφηση του ιδανικού υποψηφίου (soft skills και attitude) πέραν των hard skills που απαιτούνται για την κάθε θέση.

Τα τελευταία χρόνια η εταιρεία ήρθε αντιμέτωπη με μεγάλες προκλήσεις σε επίπεδο στελέχωσης, λόγω των αυξημένων αναγκών που δημιούργησε η σημαντική ανάπτυξη του δικτύου καταστημάτων της με 30 νέα καταστήματα σε περίοδο 4 ετών. Δεδομένων των αυξημένων αναγκών, η Public επιδιώκοντας την αποτελεσματικότερη κάλυψη αυτών, κάνει χρήση πολλαπλών μέσων προσέλκυσης υποψηφίων.

Συγκεκριμένα:

  • Proactive Talents Pool: Χτίζουμε pools ταλέντων για τις συνήθεις θέσεις που εμφανίζονται νέες ευκαιρίες, αξιοποιώντας όλα τα κανάλια αναζήτησης.
  • Social Media Excellence: Επικοινωνούμε δυναμικά κάνοντας χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, παρουσιάζοντας στο ευρύ κοινό προοπτικές απασχόλησης εποχικού αλλά και μόνιμου προσωπικού.
  • Career Days Participation: Συμμετέχουμε σε πλήθος εκδηλώσεων καριέρας, με στόχο την προσέλκυση αποφοίτων και νέων ταλέντων, επιτυγχάνοντας παράλληλα εξωστρέφεια του brand.
  • Internal Promotion: Ανακοινώνουμε στο προσωπικό μας τις ανοιχτές θέσεις απασχόλησης, προωθώντας ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης για κάθε εργαζόμενο.
  • Best Interns/Temps promo path: Αξιοποιούμε τα καλύτερα προφίλ εποχικού προσωπικού, αλλά και νέων που πραγματοποίησαν την πρακτική τους άσκηση, για την κάλυψη μόνιμων θέσεων του οργανισμού.
  • Employer Branding Orientation: Χαράσσουμε ξεκάθαρη στρατηγική Employer Branding, με focus groups τόσο το σημερινό εργατικό δυναμικό του οργανισμού (εσωτερικό κοινό) ως πρεσβευτές μας στην κοινωνία, στοχεύοντας σε Employee Empowerment και Talents Retention, όσο και τους δυνητικά μελλοντικούς μας συναδέλφους (εξωτερικό κοινό), στοχεύοντας σε αποτελεσματική προσέγγιση των Best Talents της αγοράς εργασίας.

Ανεξάρτητα από το κανάλι προσέλκυσης ταλέντων, η εμπειρία που βιώνει ο υποψήφιος σε κάθε επαφή του με την PUBLIC, αποτελεί το πρώτο μας μέλημα, καθιστώντας μας το ελληνικό Retail φυτώριο ταλέντων, με σύμμαχο τους Ανθρώπους μας και τη Διοίκηση της εταιρείας μας!

HR Technology: Πόσο High tech είναι το HR;

Posted on by

Οι διαφορετικές μορφές τεχνολογίας και τεχνολογικών αλλαγών βρίσκονται στο επίκεντρο πολλών θεμάτων που αφορούν στη διαχείριση των ανθρώπων και το έργο των επαγγελματιών του ανθρώπινου δυναμικού εδώ και χρόνια. Ωστόσο, πρόσφατα, αυτά τα ζητήματα προέκυψαν και από το ρόλο των νεώτερων τεχνολογιών στο μετασχηματισμό των κοινωνιών, στη μετατροπή της οικονομικής προόδου και στον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε σε τέτοιες κοινωνίες.

Με την πρόοδο των νέων τεχνολογιών που βασίζονται στη γνώση και την κοινωνική δικτύωση, η διαχείριση των ανθρώπων γίνεται ένας σημαντικός μηχανισμός που προκαλεί τις «δυνάμεις του συντηρητισμού», που βρίσκονται είτε στη διοίκηση είτε στο ανθρώπινο δυναμικό και έτσι επιτρέπεται στους οργανισμούς να μεταφράζουν ταχύτερα τις επενδύσεις σε καλύτερες επιδόσεις. Ωστόσο, οι επενδύσεις σε τεχνολογία HR δεν επαρκούν από μόνες τους για να κάνουν ένα βήμα μπροστά ως προς την αλλαγή της απόδοσης. Για να «δουλέψουν» πρέπει να ενσωματωθούν σε ένα πραγματικά ανθρωποκεντρικό επιχειρηματικό μοντέλο, το οποίο λειτουργεί ως σύστημα μάθησης και βελτίωσης της προσφοράς στους «πελάτες»-εργαζόμενους.

«Αδιαμφισβήτητα, η τεχνολογία έχει πλέον εισβάλλει σε όλες τις εκφάνσεις λειτουργίας μιας επιχείρησης και το HR είναι ένας τομέας που απολαμβάνει μέγιστα οφέλη από την ενσωμάτωση αυτή» επισημαίνει ο Άκης Πρωτοπαπάς, Διευθυντής Πωλήσεων, Epsilon HR και συνεχίζει: «Οι κυριότερες υπηρεσίες που μπορούν να προσφέρουν τα συστήματα HRM είναι:
α. μείωση του λειτουργικού κόστους μέσω της αυτοματοποίησης,
β. ελαχιστοποίηση της γραφειοκρατίας,
γ. υψηλού επιπέδου reporting που καθοδηγεί τη λήψη αποφάσεων,
δ. παροχή εργαλείων Αυτοεξυπηρέτησης (Employee Self Service) για τους εργαζόμενους και
ε. ενοποίηση των λειτουργιών HR σε κοινή πλατφόρμα.

Είναι σημαντικό, επίσης, να τονιστεί ότι τα τελευταία χρόνια αυξάνονται γεωμετρικά τα περιστατικά στην αγορά σχετικά με παραβάσεις και πρόστιμα που συνδέονται με τη νομοθεσία και τη μισθοδοσία. Σε αυτές τις περιπτώσεις, το εκάστοτε HRMS δεν μπορεί a priori να παρέχει τέτοια υποστήριξη, αλλά ο πάροχος του λογισμικού θα πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρει υπηρεσίες, όπως ασφάλεια στις αλλαγές της νομοθεσίας, επιστημονική υποστήριξη και καθοδήγηση».

Πλεονεκτήματα
Η τεχνολογία προσφέρει τη δυνατότητα μετασχηματισμού του ρόλου του HR με τους ακόλουθους τρόπους:

  • Αυξάνοντας την επιρροή της λειτουργίας του HR ως σύμβουλοι που επικεντρώνονται στις ανάγκες των managers αλλά και των εργαζομένων (μεταβαίνουν από τη διοικητική υποστήριξη στην παροχή υπηρεσιών προστιθέμενης αξίας για ολόκληρο τον οργανισμό).
  • Ενεργοποίηση νέων ευέλικτων και με ανταπόκριση μεθόδων παροχής υπηρεσιών HR, όπως η αυτοεξυπηρέτηση μέσω του Διαδικτύου ή του intranet (μειώνοντας έτσι αφενός το κόστος της διαδικασίας και αφετέρου οι line managers αναλαμβάνουν μεγαλύτερη ευθύνη για τη διαχείριση των ατόμων).
  • Διεύρυνση της προσβασιμότητας της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ως εμπειρογνώμονες σε ό,τι αφορά τις διαδικασίες των εργαζομένων αλλά και ως φορείς και κοινωνούς προτάσεων που προσδίδουν αξία σε διαφορετικές ομάδες ανθρώπινου δυναμικού.

Για την αναβάθμιση του ρόλου του HR μέσω της τεχνολογίας ο Α. Πρωτοπαπάς εξηγεί: «Το πεδίο του HRM παραδοσιακά είναι συνυφασμένο με την εξέλιξη των πληροφοριακών συστημάτων. Η εξέλιξη των συστημάτων μέσα από τις τεχνολογίες cloud και mobile έχει επιφέρει μια νέα μικρή επανάσταση στα συστήματα HRM, προσφέροντας μια σειρά από σημαντικά πλεονεκτήματα, όπως η αποκεντροποιημένη λειτουργία των ομάδων HR, αλλά και η ενίσχυση της ομαδικής λειτουργίας του, που μέχρι χθες έβρισκε εμπόδια για γεωγραφικούς λόγους. Ειδικότερα, οι λύσεις Αυτοεξυπηρέτησης (Employee Self Service) λειτουργούν θετικά στο “brand perception” των εργαζομένων για το τμήμα HR, όπως και στο Employee Experience. Παρέχουν δυνατότητες στον εργαζόμενο ώστε να γίνει πιο αποδοτικός, αλλά και να συνδεθεί πιο ουσιαστικά με την εταιρεία και τους συναδέλφους του, κάτι που σαφέστατα αποτελεί στόχο της Δ/νσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Τέλος, σημαντικό αίτημα των ΔΑΔ αποτελούν πλέον οι τεχνολογίες παραγωγής People Αnalytics που καθιστούν δυνατή τη χαρτογράφηση σημαντικών ποιοτικών δεδομένων για τους ανθρώπους στον οργανισμό και την ανάδειξη τάσεων (π.χ. ποιος είναι ο βέλτιστος συνδυασμός στοιχείων που παρακινούν κάθε δημογραφική ομάδα εργαζομένων;)».

Facts & Figures
Σύμφωνα με την έρευνα «The Sierra-Cedar 2016–2017 HR Systems Survey White Paper», χωρίς μια επιχειρηματική στρατηγική για την τεχνολογία του HR, οι οργανισμοί ανακαλύπτουν ότι όχι μόνο δαπανούν περισσότερα για το συνολικό κόστος τεχνολογίας HR ανά εργαζόμενο, αλλά επίσης μειώνουν συνολικά τον αριθμό των ανθρώπων που μπορούν να εξυπηρετήσουν. Η στρατηγική είναι ταυτόχρονα μια βασική συνιστώσα όταν πρόκειται για ένα τεχνολογικό περιβάλλον και μια σημαντική ευκαιρία για πολλούς οργανισμούς. Περισσότερο από το 40% των οργανισμών εξετάζει τη βελτίωση ή την ανάπτυξη μιας νέας Στρατηγικής Επιχειρησιακών Συστημάτων HR. Αυτό είναι ένα βασικό ζήτημα για τις κορυφαίες εταιρείες, καθώς και για εκείνες που αξιολογούν το περιβάλλον τεχνολογίας του ανθρώπινου δυναμικού.

Μέρος της ανάπτυξης μιας Στρατηγικής Επιχειρησιακών Πληροφοριακών Συστημάτων HR λειτουργεί μέσω των τρεχόντων αλλά και των μελλοντικών πλάνων της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Για τους μεγάλους οργανισμούς, ο στόχος είναι συνήθως η μετατροπή του τεχνολογικού περιβάλλοντος, δημιουργώντας μια πιο σύγχρονη αρχιτεκτονική που μπορεί να υποστηρίξει νέες εμπειρίες χρηστών, κινητή πρόσβαση και απαιτήσεις πλήρους ανάλυσης δεδομένων. Μόλις ολοκληρωθεί αυτό, οι οργανισμοί πρέπει να ορίσουν μια πορεία προς το μέλλον. Παράλληλα, η έρευνα έχει δείξει ότι οι εταιρείες ακολουθούν πολλαπλές πορείες προς τα εμπρός και αξιοποιούν αυτή την ευκαιρία ώστε να επανεξετάσουν την επιχειρηματική τους άποψη για την τεχνολογία HR.

Στον ανταγωνιστικό χώρο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων η υιοθέτηση τεχνολογίας HR έχει γίνει σημαντικός διαφοροποιητικός παράγοντας για τους οργανισμούς που ξεπερνούν τον ανταγωνισμό. Οι εταιρείες με υψηλότερη από το μέσο όρο υιοθέτηση τεχνολογίας HR διαπιστώνουν σχεδόν το διπλάσιο των εσόδων ανά εργαζόμενο και αύξηση κατά 12% στις συνολικές μετρήσεις που αφορούν τα τμήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, τη διακράτηση των ταλέντων και τα εταιρικά αποτελέσματα. Επίσης, αυτές οι εταιρείες είναι κατά 75% περισσότερο πιθανό να θεωρηθούν ως στρατηγικοί εταίροι από τους επιχειρηματικούς ηγέτες του κλάδου και 10 φορές πιο πιθανό να ανήκουν στο κορυφαίο 10% των οργανισμών σε ό,τι αφορά πρωτοβουλίες κοινωνικής ευθύνης.

Κουλτούρα
Από άποψη κουλτούρας, στην ίδια έρευνα, διαπιστώνεται ότι οι οργανισμοί ξοδεύουν πολύ χρόνο εστιάζοντας στα αποτελέσματα που προσπαθούν να επιτύχουν με τις διαδικασίες και την τεχνολογία των ανθρωπίνων πόρων. Έχουν εντοπιστεί τρία συγκεκριμένα μοντέλα έκβασης του HR: μοντέλο καθοδηγούμενο από το ταλέντο, καθοδηγούμενο από τα δεδομένα και καθοδηγούμενο από τους οργανισμούς με κορυφαίες επιδόσεις –έτσι ώστε να δοθεί μια εικόνα για το πώς η εστίαση στα αποτελέσματα μπορεί να αλλάξει τις αποφάσεις μιας επιχείρησης σχετικά με τις διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού, τους ανθρώπους και την τεχνολογία.

Σε έναν κόσμο συνεχούς ψηφιακής αλλαγής, οι οργανισμοί πρέπει να επανεξετάσουν πλήρως την αντίληψή τους για τις τεχνολογικές επενδύσεις. Ιστορικά, η τεχνολογία θεωρήθηκε ως μια επένδυση κεφαλαίου που θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα και θα μειώσει το συνολικό κόστος του ανθρώπινου δυναμικού, με τις υλοποιήσεις να αντιμετωπίζονται ως προσωρινές αποτυχίες με καθορισμένα χρονοδιαγράμματα. Σήμερα, σε cloud περιβάλλοντα, οι οργανισμοί έχουν καταργήσει τις συνολικές επενδύσεις κεφαλαίου και έχουν μεταβεί από τα πεπερασμένα έργα σε μοντέλα διαχείρισης συνεχών αλλαγών. Το πιο σημαντικό, οι εταιρείες πληρώνουν περισσότερα για τις νέες Cloud based τεχνολογίες. Ωστόσο έτσι, προσελκύουν περσσότερα ταλέντα και έχουν καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα από τη βελτίωση της λήψης αποφάσεων στο σύνολο του οργανισμού.

Οι τεχνολογίες που βασίζονται στο «σύννεφο» επιτρέπουν στους οργανισμούς να αναπτύσσουν πιο πολύτιμες σχέσεις με το ανθρώπινο δυναμικό τους, προσδιορίζοντας με σαφήνεια τις προσδοκίες τους. Οι σύγχρονοι εργαζόμενοι αναζητούν ολοένα και περισσότερες εταιρείες που είναι αξιόπιστες και κινούνται με διαφανείς διαδικασίες. Υπάρχει αυξημένη εστίαση τόσο στους κανονισμούς όσο και στα νέα που αφορούν ζητήματα, τα οποία παλαιότερα θεωρούνταν περισσότερο πρωτοβουλίες κοινωνικής ευθύνης και όχι δεδομένα, όπως η ποικιλομορφία, η ισότητα των αμοιβών, η δέσμευση των εργαζομένων και οι πολιτικές απόρριψης. Τόσο οι εργαζόμενοι όσο και οι υποψήφιοι σε όλο τον κόσμο έχουν υψηλότερες προσδοκίες από τους εργοδότες τους και επιθυμούν συνεχή πρόσβαση στα δικά τους στοιχεία και στα οφέλη του ανθρώπινου δυναμικού που παρέχει ο οργανισμός. Η τεχνολογία και οι διαδικασίες HR διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο βοηθώντας τους οργανισμούς να ακολουθήσουν αυτές τις νέες προσδοκίες κοινωνικής ευθύνης.

Τεχνολογία
Τα ευρήματα της συγκεκριμένης έρευνας υπαγορεύουν ότι με δεδομένη την στροφή τόσο των παρόχων όσο και των αγοραστών σε λύσεις Cloud / SaaS HR, θεμελιώδεις τεχνολογικές ερωτήσεις επανέρχονται αναφορικά με το Enterprise Cloud. Οι κοινότητες των προμηθευτών αύξησαν τις επενδύσεις στην αρχιτεκτονική Cloud και επιθυμούν να αυξηθούν οι χώροι αποθήκευσης δεδομένων για να υποστηριχθεί η συγκριτική αξιολόγησή τους. Τα στοιχεία της έρευνας δείχνουν αύξηση κατά 25% στους οργανισμούς που αξιολογούν τις λύσεις Cloud για τεχνολογία που δεν αφορά το HR και την αύξηση των πρωτοβουλιών των μεγάλων οργανισμών για την ενσωμάτωση τεχνολογιών ανθρώπινου δυναμικού και μη. Οι βασικές ερωτήσεις για πολλές εταιρείες καταλήγουν στο κόστος, την ασφάλεια και τις προτάσεις μακροπρόθεσμης αξίας για μια πλήρη λύση Cloud μέσα στο επόμενο έτος.

Οι αγοραστές τεχνολογίας ανθρωπίνων πόρων βλέπουν πέρα από τα χαρακτηριστικά και τις λειτουργίες, ενώ οι νέες «κόκκινες γραμμές» προσανατολίζονται στην εμπειρία του χρήστη, τις στρατηγικές και τις αγαστές σχέσεις. Φέτος, υπήρξε αύξηση κατά 40% στο 66% των οργανισμών που εντόπισαν την κακή εμπειρία του χρήστη ως τον πρωταρχικό λόγο για χαμηλό βαθμό ικανοποίησης από τον πάροχο της υπηρεσίας. Αυτές οι αλλαγές αποτελούν πρόδρομο για τις εξελισσόμενες σχέσεις μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού και των εργοδοτών. Οι εργαζόμενοι γίνονται καταναλωτές των υπηρεσιών HR και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού βλέπει μια μετατόπιση του ρόλου της από διαχειριστή σε πάροχο υπηρεσιών. Για οργανισμούς που επιθυμούν να βελτιώσουν την εμπειρία των χρηστών, να αυξήσουν τους εργαζόμενους που εξυπηρετούνται και να προσθέσουν αξία στις επενδύσεις τεχνολογίας ανθρώπινου δυναμικού τους, η υιοθέτηση της τεχνολογίας HR είναι καθοριστική.

«Το βασικότερο κριτήριο αποτελεί το brand του παρόχου που πρέπει να διαθέτει την εμπειρία και “προϋπηρεσία” στις HR λύσεις» τονίζει ο Α. Πρωτοπαπάς αναφορικά με τα κριτήρια επιλογής του κατάλληλου συνεργάτη HR systems και συνεχίζει: «Σημαντικό κριτήριο επίσης είναι το κατά πόσον ο πάροχος εξειδικεύεται στα HR systems ή αν αποτελούν ένα παρακλάδι του γενικότερου business του.

Ωστόσο, θα πρέπει παράλληλα να αξιολογούνται και τα ακόλουθα δεδομένα:
α. πληρότητα, αξιοπιστία, φιλικότητα συστήματος,
β. αυτοματοποίηση σε Μισθοδοσία & Ωρομέτρηση,
γ. επένδυση στη λειτουργικότητα HR (performance appraisals, training and development, recruiting, κ.ά.),
δ. έμφαση στην άρτια εκπαίδευση των χρηστών του συστήματος, συνεχή υποστήριξη από έμπειρους και καταρτισμένους συμβούλους, καθώς και επιστημονική εργατική υποστήριξη για την άμεση προσαρμογή στις αλλαγές της νομοθεσίας
ε. εξωστρέφεια και αλληλεπίδραση προς τους εργαζόμενους με παροχή εργαλείων Αυτοεξυπηρέτησής τους (Employee Self Service).

Αν όλα αυτά συνδυαστούν και με ισορροπημένο κόστος υποστήριξης και συντήρησης, τότε θα πρόκειται σίγουρα για μία βέλτιστη λύση». Η καινοτομία έρχεται σε πολλές μορφές και η πιο απλή μορφή της είναι νέα και «μεγαλύτερη» τεχνολογία. Η επόμενη γενιά της τεχνολογίας σχεδιάζεται για να συμβάλει στις αποφάσεις μας και να απλοποιεί τις δραστηριότητές μας.

Αυτό πρέπει να είναι αόρατο και πανταχού παρόν στη ζωή μας και αναμένεται να λειτουργήσει ως «έξυπνο» σύστημα. Πάνω από το 5% των οργανισμών ήδη χρησιμοποιούν κάποια μορφή εκπαίδευσης μέσω τεχνολογίας αλλά και εργαλεία ανάλυσης συναισθημάτων ως βασικά μέρη της στρατηγικής των συστημάτων HR. Οι οργανισμοί που υιοθετούν νέες και διαφορετικές προσεγγίσεις στον τομέα των ανθρώπινων πόρων δημιουργούν το δικό τους επίπεδο καινοτομίας. Οι βασικές έννοιες που καθορίζουν αυτές οι τεχνολογίες – κοινωνικός ατομικισμός και αντιληπτική τεχνολογία που μπορεί να προσφέρει κάποιο επίπεδο έξυπνης υποστήριξη στη λήψη αποφάσεων – είναι εδώ για να μείνουν.

Case Study
Ευάγγελος Σιαρλής
Group Human Resources Director, Sarantis Group
Το HR στην digital εποχή

Η Digital εποχή στην οποία έχουμε εισέλθει είναι «all inclusive», δηλαδή δεν εξαιρεί καμία από τις δραστηριότητες των εταιρειών, συμπεριλαμβάνοντας και το HR. Σχεδόν στο σύνολο των ερευνών που πραγματοποιούνται παγκοσμίως την τελευταία πενταετία, αρχίζουν πλέον να εμφανίζονται ολοένα εντονότερες οι τάσεις για “Digital HR” και “HR Analytics,” αλλά και να δημιουργούνται νέοι ρόλοι γύρω από αυτές όπως των HR Analytics Professionals. Αυτό που έχει ισχυροποιήσει τις εν λόγω τάσεις, είναι η ανάγκη των επιχειρήσεων για άμεση και ακριβή πληροφόρηση σε στοιχεία σχετικά με το ανθρώπινο δυναμικό τους, που θα πρέπει να συνδυάζουν πληροφορίες από διάφορες πηγές ώστε να βοηθηθούν στην ορθολογικότερη λήψη αποφάσεων.

Παράλληλα, το HR καλείται να βελτιστοποιήσει τα resources που έχει στη διάθεσή του, επικεντρώνοντας την προσοχή του σε transformational δραστηριότητες που είναι added value για τους οργανισμούς, όπως για παράδειγμα το Talent Management. Για να συμβεί κάτι τέτοιο όμως θα πρέπει να μειωθούν όσο το δυνατόν περισσότερο οι transactional δραστηριότητες και η γραφειοκρατία των διαδικασιών, που απαιτούν χρόνο τόσο από το HR όσο και από τους ίδιους τους εργαζόμενους. Αυτές τις ανάγκες έρχονται να καλύψουν τα HR Softwares, δρώντας σαν βάσεις δεδομένων οι οποίες μπορούν να συνδυάζουν δεδομένα, να τα επεξεργάζονται και να δίνουν την πληροφορία με το πάτημα ενός κουμπιού σε όποιον την χρειάζεται, όπου την χρειάζεται (pc, tablet, κινητό) και όταν την χρειάζεται. Επίσης, μέσω διάφορων εφαρμογών που διαθέτουν, μειώνουν δραστικά τη γραφειοκρατία και χαρίζουν ένα αισθητά καλύτερο επίπεδο εξυπηρέτησης στους εργαζομένους, απελευθερώνοντας χρόνο και πόρους από το HR ώστε να ασχοληθεί με τα ουσιώδη.

Ο Όμιλος μας αυτή τη στιγμή διαθέτει παρουσία σε 10 ευρωπαϊκές χώρες και απασχολεί περίπου 1.800 εργαζόμενους. Για να καλύψουμε τις ανάγκες μας, έχουμε επενδύσει σε αρκετά Συστήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού τα οποία όμως επικεντρώνονται αποκλειστικά είτε στο να καλύψουν αποσπασματικά μια λειτουργία του HR, όπως το payroll και το recruiting, είτε τις ανάγκες της εκάστοτε θυγατρικής μας. Η αλήθεια είναι ότι βρισκόμαστε ακριβώς στη χρονική περίοδο που έχουμε μπει στη διαδικασία επιλογής για μια κοινή HR πλατφόρμα που θα έρθει να καλύψει τις ανάγκες του Ομίλου συνολικά, αλλά και να αγκαλιάσει τις επιμέρους ανάγκες των θυγατρικών μας. Βασικά μας κριτήρια για την επιλογή λοιπόν, πέραν του κόστους, είναι:

  1. Breadth: Το εύρος HR δραστηριοτήτων και αναγκών που μπορεί να εξυπηρετήσει συνολικά μια κοινή HR πλατφόρμα.
  2. Depth: Η εξειδίκευση του συνεργάτη μας τόσο σε τεχνολογία όσο και σε διαδικασίες HR και HR Analytics.
  3. Investment: Η επένδυση που πραγματοποιεί ώστε να αναβαθμίζει συχνά το προϊόν ακολουθώντας τις τάσεις που επικρατούν στο HR.
  4. International Presence: Η διεθνής παρουσία και εμπειρία που διαθέτει καθώς και το επίπεδο Customer Service που προσφέρει.

Viewpoint
Παναγιώτης Κατσούλας
HR Business Partner, SABO Group
Oι τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης στο πλευρό της ΔΑΔ

Η τεχνολογία δημιουργήθηκε με βασικό σκοπό να διευκολύνει την ζωή μας αλλά η ανάγκη χρήσης νέων τεχνολογιών συχνά δημιουργεί το αντίθετο αποτέλεσμα. Από ψυχολογικής άποψης, η αντιμετώπιση των προβλημάτων στην εργασία που δημιουργούνται από την χρήση πολύπλοκων τεχνολογιών μπορεί να είναι κάτι περισσότερο από ενοχλητική και σίγουρα συμβάλλει στη ραγδαία αύξηση του εργασιακού άγχους και με την πάροδο του χρόνου μπορεί να έχει αρνητικές επιπτώσεις στην υγεία, τις επιδόσεις και την ικανοποίηση των εργαζομένων.

Με τον όρο Τεχνητή Νοημοσύνη ορίζουμε μία «έξυπνη» μηχανή που αντιλαμβάνεται το περιβάλλον της και λαμβάνει δράσεις που μεγιστοποιεί την πιθανότητα επιτυχίας σε κάποιο στόχο που ο ανθρώπινος παράγοντας έχει θέσει. Οι τεχνολογίες Τεχνητής Νοημοσύνης χρησιμοποιούν αλγορίθμους μηχανικής μάθησης καθιστώντας τις «μηχανές» πιο ανθρώπινες.

Στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού χρησιμοποιούνται κυρίως 3 κύριες τεχνολογίες Τεχνητής Νοημοσύνης, η αναγνώριση φωνής, αυτοματισμός robot (bot), αλγόριθμοι. Οι λειτουργίες Τεχνητής Νοημοσύνης, κυρίως σε προγραμματιστικό περιβάλλον SWI-Prolog είναι ιδανικές για την υλοποίηση εφαρμογών που σχετίζονται με τις διαδικασίες ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού όπως:

Εξέταση Υποψηφίων: Φανταστείτε μία επιχείρηση να μπορεί να εξετάσει τους υποψηφίους με τη χρήση εργαλείων Τεχνητής Νοημοσύνης θέτοντάς τους κοινές ερωτήσεις σχετικά με το ρόλο που πρόκειται να αναλάβουν ενώ ταυτόχρονα να αντλεί πληροφορίες σχετικά με τον υποψήφιο. Αυτό θα μπορούσε να βοηθήσει τον HR Manager να αξιολογήσει αποτελεσματικά τον εκάστοτε υποψήφιο με τον ταχύτερο δυνατό τρόπο.

Εξέλιξη, Ανάπτυξη Εργαζομένων: Οι εργαζόμενοι στις επιχειρήσεις χρειάζονται συνεχώς πληροφορίες για την επαγγελματική τους εξέλιξη και την εκπαίδευση τις οποίες δεν μπορεί ή δεν επιθυμεί να τις παρέχει ο εκάστοτε διευθυντής- προϊστάμενος. Η χρήση ενός μηχανικού αλγορίθμου σε περιβάλλον Prolog θα μπορεί να προσφέρει ένα πλήρες και αναλυτικό πρόγραμμα ανάπτυξης και καθοδήγησης εργαζομένου εντός της επιχείρησης.

Εργασιακές Σχέσεις: Οι εργαζόμενοι έχουν ερωτήσεις. Άλλοτε είναι εύκολες όπως για παράδειγμα σχετικά με τον μισθό τους, τις δικαιούμενες ημέρες αδείας ή τις παροχές τους. Μερικές φορές όμως είναι πιο περίπλοκες και μπορούν να απαιτούν μία εις βάθος συζήτηση με τον Διευθυντή ή το αρμόδιο HR στέλεχος. Οι τεχνολογίες Τεχνητής Νοημοσύνης μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε μορφή συνομιλίας με robot (bot) , ηλεκτρονικού ταχυδρομείου ή και ακόμα να κλείσει μία συνάντηση μεταξύ του Διευθυντή HR και του εργαζόμενου αντλώντας πληροφορίες πριν από ένα δομημένο ερωτηματολόγιο που θα έχει απαραίτητα συμπληρώσει ο εργαζόμενος.

Ορισμένοι επικριτές της Τεχνητής Νοημοσύνης θέτουν το εξής ερώτημα « η μηχανή θα αντικαταστήσει τον άνθρωπο;». Ευτυχώς η Τεχνητή Νοημοσύνη χρησιμεύει τελικά ως εργαλείο για την επίτευξη της μέγιστης αποδοτικότητας των οργανισμών. Ο σκοπός είναι να αυξήσει τις ανθρώπινες ικανότητες και όχι να τις αντικαταστήσει. Τα εργαλεία Τεχνητής Νοημοσύνης συμπληρώνουν τις δυνατότητες του ανθρώπινου δυναμικού αλλά δεν μπορούν να σχεδιάσουν τη δομή, καθώς αυτό απαιτεί ανθρώπινο στρατηγικό σχεδιασμό και όραμα. Αυτό κάνει άλλωστε τη διαφορά, ότι ο άνθρωπος είναι πλασμένος «κατ’εικόνα και καθ’ομοίωσιν Θεού».

Psychometric Tools: Σύμμαχος προσλήψεων και ανάπτυξης των ανθρώπων

Posted on by

Οι εργοδότες χρησιμοποιούν τις πληροφορίες που συλλέγονται από την ψυχομετρική δοκιμασία για να εντοπίσουν τις κρυφές πτυχές των υποψηφίων που είναι δύσκολο να τις εκμαιεύσουν από μια προσωπική συνέντευξη. Ορισμένοι υποψήφιοι πιστεύουν ότι η ψυχομετρική δοκιμασία δεν είναι ένα καλό μέσο για να αξιολογηθούν οι πραγματικές ικανότητές τους, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και η καταλληλότητα για τη δουλειά. Ωστόσο, τα ψυχομετρικά τεστ εξετάζονται στατιστικά και κατασκευάζονται κατά τρόπο αντικειμενικό και αμερόληπτο. Αυτό γίνεται με τη χρήση τυποποιημένων μεθόδων αξιολόγησης, έτσι ώστε όλοι να έχουν τις ίδιες ερωτήσεις και οδηγίες για την ολοκλήρωσή τους. Η εμπειρία δείχνει ότι οι ψυχομετρικές δοκιμές είναι πολύ αξιόπιστες όσον αφορά την πρόβλεψη της απόδοσης των υποψηφίων και στις περισσότερες περιπτώσεις η έκθεση της ψυχομετρικής διαδικασίας παρέχει μια ακριβή αξιολόγηση του υποψηφίου. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι με μια καλή προετοιμασία δεν μπορεί κάποιος να βελτιώσει την καταλληλότητά του για μια θέση εργασίας.

Ψυχομετρικά και προσλήψεις
Η διαδικασία των προσλήψεων αντιπροσωπεύει τη μεγαλύτερη επένδυση που κάνουν οι οργανισμοί σήμερα. Και όμως, σύμφωνα με μελέτη που διεξήγαγε το Ινστιτούτο IQ Leadership, σχεδόν το 50% αυτών που προσλαμβάνονται θα αποτύχουν εντός 18 μηνών, ενώ μόνο το 19% θα επιτύχει.

Σε 89% των περιπτώσεων, αυτό οφείλεται στη συνήθη συμπεριφορά των προσληφθέντων. Είναι είτε ασύμβατοι με την ομάδα ή τον μάνατζερ είτε τους λείπει το ενδιαφέρον ή το κίνητρο. Μόνο το 11% των νεοπροσληφθέντων αποτυγχάνει εξαιτίας της έλλειψης τεχνικών δεξιοτήτων.

Επομένως, προκειμένου να περιοριστεί ο κίνδυνος μιας αποτυχημένης πρόσληψης, είναι σημαντικό να εξακριβωθεί πώς συμπεριφέρεται ένα άτομο σε διαφορετικές καταστάσεις, πώς ολοκληρώνει τις εργασίες, πώς αλληλεπιδρά μέσα σε μια ομάδα, πώς αντιδρά στην εξουσία, αν ανέχεται την πίεση, αν μπορεί να λαμβάνει αποφάσεις, αν διατυπώνει προτάσεις και ούτω καθεξής. Όλα αυτά πρέπει να αναλυθούν σύμφωνα με τις απαιτήσεις των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας. Για αυτό το λόγο, η ανάλυση της προσωπικότητας μπορεί να παρέχει πληροφορίες που έχουν πρωτεύουσα σημασία. Δίνει τη δυνατότητα να φανούν στοιχεία πέρα από το βιογραφικό σημείωμα, την εμπειρία και την παρουσίαση ενός υποψηφίου και να προβλεφθεί η προσαρμοστικότητα, οι επιδόσεις και συνεπώς η επιτυχία σε ένα ρόλο.

Οι εξετάσεις προσωπικότητας είναι τυποποιημένα εργαλεία μέτρησης που φέρνουν μια επιστημονική προοπτική σε μια πολύ ανθρώπινη διάσταση. Επίσης, καθιστούν δυνατή τη μελέτη των διαφορών μεταξύ πολλών ατόμων με βάση τα κοινά χαρακτηριστικά. Όταν χρησιμοποιούνται σε συνδυασμό με τις συνεντεύξεις, αυτές οι αξιολογήσεις μειώνουν τα λάθη στην επιλογή καθιστώντας ταυτόχρονα ευκολότερη τη λήψη αποφάσεων χωρίς διακρίσεις.

Ψυχομετρικά εργαλεία και ανάπτυξη
Τα ψυχομετρικά εργαλεία, εκτός από τη χρησιμότητά τους σε θέματα προσλήψεων, παρέχουν και βασικές πληροφορίες για τους υπάρχοντες εργαζόμενους. Δεν είναι λίγες οι εταιρείες που χρησιμοποιούν τα εργαλεία αυτά για να αξιολογήσουν τους ανθρώπους τους προκειμένου να εξετάσουν μια προαγωγή, μια άλλη θέση ή το χτίσιμο καλύτερων ομάδων. Τα αποτελέσματα αποτελούν χρήσιμο πλοηγό για τους μάνατζερ και τους προϊσταμένους γιατί μέσα από τα στοιχεία που εξάγονται γνωρίζουν καλύτερα τους εργαζόμενους, ανακαλύπτουν πτυχές και ταλέντα που μπορεί να αξιοποιηθούν στη δουλειά αλλά και βελτιώνουν τις σχέσεις των ανθρώπων. Και για το ίδιο το άτομο όμως είναι σημαντικά και ουσιαστικά εργαλεία για την αυτογνωσία και την αυτοβελτίωση.

Είδη ψυχομετρικών εργαλείων
Στην αγορά υπάρχουν διαθέσιμα πολλά ψυχομετρικά εργαλεία που εξετάζουν, μεταξύ άλλων, τις δεξιότητες, τις γνώσεις, τις ικανότητες, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και τις στάσεις των υποψηφίων εργαζόμενων αλλά και του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού.

  • Τεστ ικανοτήτων: Ο κύριος στόχος αυτών των δοκιμασιών είναι η εκτίμηση των διαφόρων γνωστικών ικανοτήτων. Κανονικά, τα τεστ ικανοτήτων περιλαμβάνουν δύο κύριες ενότητες: μια ενότητα αριθμητικής και μια ενότητα δεξιοτήτων γραμματικής. Αυτά μπορεί να συνοδεύονται από ενότητες σχετικές με τη συνειδητοποίηση του χώρου, την αφηρημένη συλλογιστική, τον επαγωγικό συλλογισμό και πολλά άλλα. Η ενότητα της αριθμητικής αποτελείται από δύο τύπους ερωτήσεων – την αριθμητική παιδεία και την αριθμητική συλλογιστική. Ενώ οι ερωτήσεις αριθμητικής παιδείας εξετάζουν τις βασικές δεξιότητες υπολογισμού, τα ερωτήματα αριθμητικής αιτιολογίας απαιτούν υψηλότερο επίπεδο εφαρμογής της ερμηνείας και της ανάλυσης. Το λεκτικό τμήμα αποτελείται επίσης από δύο κύριους τύπους ερωτήσεων – την ανάλυση κειμένου και τις ερωτήσεις που βασίζονται στη γλωσσολογία. Οι ερωτήσεις ανάλυσης κειμένου απαιτούν βασικές δεξιότητες κατανόησης της ανάγνωσης και την ικανότητα να αντλούνται λογικά συμπεράσματα από μια σύντομη ανάγνωση. Τα ερωτήματα που βασίζονται στη γλωσσολογία περιλαμβάνουν αναλογίες λέξεων και κάποιες ιδιόμορφες ερωτήσεις. Επιπλέον, απαιτούν και ένα εκτεταμένο λεξιλόγιο.
  • Τεστ Συμπεριφοράς: Καθώς διαφορετικές θέσεις εργασίας απαιτούν διαφορετικούς τύπους προσωπικοτήτων, οι συμπεριφορικές δοκιμασίες επιδιώκουν να επισημάνουν τα ειδικά χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που απαιτούν συγκεκριμένες θέσεις. Κάθε εργοδότης επιλέγει μια διαφορετική μέθοδο για να εξετάσει αυτά τα χαρακτηριστικά: ερωτηματολόγια προσωπικότητας, τεστ ηγεσίας, τεστ κινήτρων, ή/και δοκιμασίες κρίσης κ.ά. Ένας από τους πιο συνηθισμένους τύπους τεστ συμπεριφοράς είναι οι δοκιμασίες προσωπικότητας. Τα τεστ προσωπικότητας χρησιμοποιούνται για να δημιουργήσουν ένα ψυχολογικό προφίλ ενός υποψηφίου και έχουν σχεδιαστεί ειδικά για να αξιολογήσουν τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του. Συνήθως, τα τεστ αποσκοπούν στην εξέταση του επιπέδου αυτοπεποίθησης ενός ατόμου, των κοινωνικών δεξιοτήτων, της τάσης κυριαρχίας κ.λπ. Οι δοκιμασίες κρίσης, από την άλλη πλευρά, συνίστανται σε μια σειρά ερωτήσεων που εξετάζουν πώς ένας υποψήφιος αντιδρά σε διαφορετικές καταστάσεις/συνθήκες/περιστατικά εργασίας.
  • Ασκήσεις μιας μέρας αξιολόγησης: Αυτές οι ασκήσεις βασίζονται σε αξιολογήσεις της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης. Σε αντίθεση με τις δοκιμασίες που αφορούν τις ικανότητες και τις συμπεριφορές, αυτές οι ασκήσεις δεν έρχονται με τη μορφή γραπτού ελέγχου, αλλά εκτελούνται από αξιολογητές και ψυχολόγους. Οι χρονικοί περιορισμοί που αντιμετωπίζει ένας υποψήφιος κατά τη διάρκεια των ασκήσεων της μέρας αξιολόγησης αποσκοπούν στην αύξηση της πίεσης και στην εξέταση της ικανότητας του υποψήφιου να αντιμετωπίσει στρεσογόνες καταστάσεις. Οι δύο πιο συνηθισμένες ασκήσεις είναι η προσομοίωση ρόλων και οι ομαδικές ασκήσεις.

Εγκυρότητα
Μια ψυχομετρική δοκιμασία θεωρείται καλό εργαλείο μέτρησης εάν μπορεί να επιδείξει ευαισθησία, αξιοπιστία και εγκυρότητα. Αυτά είναι τα τρία βασικά κριτήρια επικύρωσης που χρησιμοποιούνται γενικά για την εξασφάλιση της αποτελεσματικότητας των ψυχομετρικών εργαλείων. Προκειμένου να δικαιολογηθεί η χρησιμότητα και η αποτελεσματικότητά τους, ένα τέτοιο εργαλείο πρέπει να επικαιροποιείται τακτικά.

Σημεία προσοχής
Παρόλο που τα ψυχομετρικά εργαλεία χρησιμοποιούνται ευρέως σε αρκετούς επαγγελματικούς κλάδους, υπάρχουν ορισμένα θέματα που ο εργοδότης πρέπει να εξετάσει κατά τη λήψη της απόφασης σχετικά με την εφαρμογή τους στον εργασιακό χώρο.

Ορισμένες από τις πιθανές ανησυχίες είναι πρακτικές. Για παράδειγμα, υπάρχουν πολλοί τύποι ψυχομετρικών εργαλείων που είναι διαθέσιμοι στην αγορά και ο εργοδότης θα πρέπει να αφιερώσει σημαντικό χρόνο και πόρους για να επιλέξει αυτά που ανταποκρίνονται καλύτερα στις ιδιαίτερες ανάγκες του. Μόλις επιλεγεί ένα συγκεκριμένο σύνολο εργαλείων, πρέπει να ληφθεί μέριμνα ώστε να εξασφαλιστεί ότι τα ψυχομετρικά τεστ θα εκτελεστούν σωστά. Τέλος, η υπερβολική εξάρτηση από τις ψυχομετρικές δοκιμασίες εις βάρος άλλων μεθόδων αξιολόγησης μπορεί να οδηγήσει σε ακούσια απόρριψη κατάλληλων υποψηφίων.

Εκτός από τις πρακτικές ανησυχίες, υπάρχουν επίσης νομικά ζητήματα που ο εργοδότης πρέπει να λάβει υπόψη:

1. Ανθρώπινα δικαιώματα: Η νομοθεσία για τα ανθρώπινα δικαιώματα απαγορεύει στους εργοδότες να λαμβάνουν αποφάσεις σχετικά με τους εργαζόμενους ή τους υποψήφιους εργαζομένους που βασίζονται σε λόγους διακρίσεων, όπως ο τόπος καταγωγής, η θρησκευτική πεποίθηση, η οικογενειακή κατάσταση ή η αναπηρία. Οι εργοδότες γνωρίζουν γενικά ότι πρέπει, για παράδειγμα, να μην κρίνουν υποψήφιους σχετικά με τις θρησκευτικές τους πεποιθήσεις ή την ψυχική υγεία τους. Ωστόσο, ορισμένοι τύποι ψυχομετρικών εργαλείων μπορούν να οδηγήσουν σε καταγγελία σχετικά με τα ανθρώπινα δικαιώματα αν καταλήγουν σε κατάταξη ή «αποκλεισμό» ενός ατόμου ή ομάδας ατόμων λόγω διάκρισης. Για παράδειγμα:

(Α) Άμεση διάκριση: Μια ψυχομετρική διαδικασία μπορεί να περιλαμβάνει άμεσες ερωτήσεις σχετικά με την ψυχική υγεία, τις οικογενειακές σχέσεις ή τις θρησκευτικές πεποιθήσεις ενός ατόμου ή να αποκαλύψει έμμεσα πληροφορίες σχετικές με αυτό. Αυτό εγείρει δύο ανησυχίες. Καταρχάς, ένας υποψήφιος στον οποίο στερείται το δικαίωμα της απασχόλησης μπορεί να παραπονεθεί ότι η απόφαση σχετίζεται, τουλάχιστον εν μέρει, με ένα ζήτημα ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Δεύτερον, ένας εργοδότης που αντιλαμβάνεται ότι ένα άτομο έχει ανάγκες που σχετίζονται με τα ανθρώπινα δικαιώματα, όπως μια αναπηρία, έχει ενδεχόμενη υποχρέωση να υποστηρίξει αυτή την αναπηρία και όχι να αποτελέσει αιτία απόρριψης.

Β) Έμμεση διάκριση: Σε άλλες περιπτώσεις, μια ψυχομετρική διαδικασία που χρησιμοποιείται από έναν εργοδότη μπορεί να κριθεί ότι έχει ως αποτέλεσμα να αποκλείεται μια ομάδα προσώπων βάσει διακρίσεων, όπως η φυλετική ή εθνοτική καταγωγή. Αυτό μπορεί να είναι ιδιαίτερα προβληματικό με ψυχομετρικά εργαλεία που έχουν ως στόχο να μετρήσουν το κατά πόσο ένα άτομο έχει τη δυναμική που απαιτείται από έναν ηγέτη ή ταιριάζει στην κουλτούρα ενός οργανισμού.

2. Απόρρητο: Από την ίδια τη φύση τους, τα ψυχομετρικά εργαλεία περιλαμβάνουν τη συλλογή προσωπικών πληροφοριών για ένα άτομο. Ιδιαίτερα στην περίπτωση ψυχολογικών τεστ ή τεστ προσωπικότητας, οι προσωπικές πληροφορίες που αποκτώνται μπορούν να θεωρηθούν ιδιαίτερα ευαίσθητες. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη τα δικαιώματα της ιδιωτικής ζωής των εργαζομένων ή των μελλοντικών εργαζομένων που περνούν αυτές τις δοκιμασίες. Συνεπώς, ο εργοδότης πρέπει να προσδιορίζει με σαφήνεια τους σκοπούς συλλογής των πληροφοριών και να εξασφαλίζει ότι αυτές οι πληροφορίες αφορούν συγκεκριμένους σκοπούς που σχετίζονται με την καταλληλότητα του ατόμου για μια θέση εργασίας.

Η συγκατάθεση των συμμετεχόντων πρέπει να λαμβάνεται πριν από τη διεξαγωγή των δοκιμασιών και οι πληροφορίες που λαμβάνονται πρέπει να χρησιμοποιούνται μόνο σύμφωνα με αυτή τη συγκατάθεση. Θα ήταν, για παράδειγμα, μη επιτρεπτό για έναν εργοδότη να αποκτήσει τη συγκατάθεση ενός εργαζόμενου για τη διαχείριση ενός ψυχομετρικού τεστ υπό τη μορφή μιας άσκησης για το «χτίσιμο» της ομάδας και στη συνέχεια, χωρίς να γνωρίζει ο συμμετέχων, να χρησιμοποιήσει τα αποτελέσματα αυτού του τεστ για να αποφασίσει ποιοι από τους εργαζόμενους είναι κατάλληλοι για μια προαγωγή ή για αλλαγή θέσης. Τέλος, οι πληροφορίες που συλλέγονται πρέπει να διασφαλίζεται ότι δεν είναι προσπελάσιμες ή καταχρηστικές. Είναι σημαντικό οι εργοδότες που εξετάζουν το ενδεχόμενο χρήσης ψυχομετρικών εργαλείων να το κάνουν με τη δέουσα επιμέλεια.

Κάθε τεστ που χρησιμοποιείται οφείλει να βασίζεται σε αξιόπιστη έρευνα και πρέπει να είναι σε θέση να βγαίνει αλώβητο από ενδεχόμενο έλεγχο από την άποψη του σεβασμού των ανθρωπίνων δικαιωμάτων. Η εφαρμογή των ψυχομετρικών εργαλείων θα πρέπει να γίνεται δίκαια και εύλογα και θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τις ανησυχίες για την προστασία της ιδιωτικής ζωής.

Αξιοπιστία
Η Αξιοπιστία αναφέρεται στον τρόπο με τον οποίο μια δοκιμασία μετρά μια δεδομένη διάσταση (όταν εξετάζεται η σταθερότητα του αποτελέσματος ή η συνέπεια της μέτρησης).

Ένα τεστ που παρέχει παρόμοιες βαθμολογίες όταν ένα άτομο το επαναλαμβάνει αρκετές φορές θεωρείται αξιόπιστη δοκιμασία.

Υπάρχουν δύο τύποι αξιοπιστίας που είναι ιδιαίτερα σημαντικοί:

  • εσωτερική συνοχή, η οποία δείχνει σε ποιο βαθμό διαφορετικά στοιχεία καταμετρούν την ίδια διάσταση.
  • δοκιμή-επαναδοκιμή της αξιοπιστίας, η οποία δείχνει τη χρονική σταθερότητα των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται από τα ίδια άτομα για κάθε χαρακτηριστικό.

Εγκυρότητα
Η εγκυρότητα υποδεικνύει σε ποιο βαθμό η δοκιμασία είναι αξιόπιστη και σταθερή για την αξιολόγηση μιας συγκεκριμένης κατάστασης.Υπάρχουν τρεις κύριοι τύποι εγκυρότητας:

  • η εγκυρότητα του περιεχομένου, το οποίο διαπιστώνει το πόσο καλά μια δοκιμασία μετρά το χαρακτηριστικό το οποίο προορίζεται να καταμετρήσει.
  • η εγκυρότητα των κριτηρίων, η οποία εξετάζει τη συσχέτιση μεταξύ της απόδοσης του υποψηφίου σε μια δοκιμασία και την απόδοση σύμφωνα με ένα εξωτερικό κριτήριο.
  • η εννοιολογική ή θεωρητική εγκυρότητα, κατά την οποία κάθε μέσο μέτρησης βασίζεται σε μια θεωρητική έννοια ή ένα μοντέλο και αυτό μπορεί να επαληθευτεί όταν τα αποτελέσματα είναι σύμφωνα με τα αποτελέσματα του μοντέλου.

Ευαισθησία
Η ευαισθησία ενός τεστ αναφέρεται στη δυνατότητα να διακρίνει τα διαφορετικά άτομα.

Business Education: Απαραίτητη επένδυση αξίας

Posted on by

Σήμερα, οι προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν τόσο οι επιχειρήσεις όσο και οι εργαζόμενοι είναι μεγαλύτερες και πιο πολύπλοκες από ποτέ. Αν σε αυτό προστεθεί και η εντατικοποίηση του παγκόσμιου ανταγωνισμού, η γνώση, η όσο το δυνατόν πιο ολοκληρωμένη κατάρτιση και η εξειδίκευση των εργαζομένων, αναδεικνύεται σε κρίσιμης σημασίας τόσο για την επαγγελματική επιβίωση και ανάπτυξη των ίδιων όσο και για την επιβίωση και ευημερία των εταιρειών.

Οι εποχές όπου οι άνθρωποι ολοκλήρωναν σε νεαρή ηλικία τις σπουδές τους ή την όποια κατάρτισή τους και έμπαιναν στον εργασιακό στίβο, βασιζόμενοι από εκεί και πέρα αποκλειστικά στις αποκτηθείσες γνώσεις και στην εμπειρία έχουν περάσει ανεπιστρεπτί – αν τελικά υπήρξαν πραγματικά ποτέ. Σήμερα, οι εργαζόμενοι ολοένα και περισσότερο αναζητούν ευκαιρίες για διεύρυνση των γνώσεών τους ή και για την απόκτηση νέων και επιδιώκουν την περαιτέρω εκπαίδευσή τους, είτε με τη μορφή απόκτησης ενός μεταπτυχιακού τίτλου σπουδών είτε μέσα από την παρακολούθηση σχετικών σεμιναρίων και εκπαιδευτικών προγραμμάτων.

Την ίδια στιγμή, οι εταιρείες επιδιώκουν και επιλέγουν όχι απλώς να εντάσσουν στο δυναμικό τους τέτοιους εργαζόμενους, αλλά και ενθαρρύνουν και βοηθούν το προσωπικό τους στην απόκτηση νέων γνώσεων, προκειμένου να μπορούν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις των καιρών αλλά και να αξιοποιήσουν τις νέες ευκαιρίες που αναδύονται. Και αυτό γιατί οι επιχειρηματικές σπουδές αλλά και κάθε είδους επιχειρηματική κατάρτιση είναι ο δρόμος όχι μόνο για απόκτηση γνώσης και εξειδίκευσης, αλλά και για την επίτευξη της ευθυγράμμισης των εργαζομένων και κατά συνέπεια των εταιρειών με τις ραγδαίες εξελίξεις σε διάφορους τομείς, όπως για παράδειγμα αυτούς της διοίκησης και της τεχνολογίας.

Μεταπτυχιακά προγράμματα
Ολοένα και περισσότεροι άνθρωποι επιλέγουν να συνεχίζουν τις σπουδές τους σε μεταπτυχιακό επίπεδο, με τους ήδη εργαζόμενους να δείχνουν σαφή προτίμηση σε επιχειρηματικές σπουδές. Διάφορες έρευνες επιβεβαιώνουν αυτό που οι περισσότεροι διαπιστώνουν και στην πράξη: η ζήτηση για εργαζόμενους κατόχους μεταπτυχιακού τίτλου σχετικού με τη διοίκηση επιχειρήσεων είναι μεγαλύτερη, ενώ μεγαλύτερες είναι και οι απολαβές τους. Ενδεικτικά αναφέρεται η περυσινή έρευνα της GMAC (Graduate Management Admission Counsil), σύμφωνα με την οποία οι εταιρείες δείχνουν σαφή προτίμηση αλλά και αναζητούν υποψήφιους οι οποίοι κατέχουν μεταπτυχιακό τίτλο σχετικό με την ειδικότητά τους. Τα MBA και γενικότερα τα Masters in Administration φαίνεται ότι κατέχουν την πρωτιά τόσο σε ό,τι αφορά τις προτιμήσεις των εργαζομένων όσο και στη ζήτηση από πλευράς των εταιρειών. Ανοδικές τάσεις, σύμφωνα με τις έρευνες, δείχνουν να έχουν και προγράμματα σπουδών που εστιάζουν στις τεχνολογικές εξελίξεις, όπως για παράδειγμα τα Data Analytics, και σε άλλους τομείς στους οποίους οι απαιτήσεις είναι ολοένα και μεγαλύτερες εξαιτίας των εξελίξεων στην αγορά, όπως για παράδειγμα το marketing αλλά και η λογιστική.

Τις διεθνείς τάσεις φαίνεται ότι ακολουθεί και η χώρα μας, παρά τις επιπλέον δυσκολίες που δημιουργεί η συνεχιζόμενη οικονομική κρίση. Όπως επισημαίνει ο Δρ. Παύλος Βλάχος, Επίκουρος Καθηγητής Μάρκετινγκ και Ακαδημαϊκός Διευθυντής του προγράμματος The ALBA MBA στο ALBA Graduate Business School at Τhe American College of Greece: «Η ζήτηση μεταπτυχιακών προγραμμάτων στην Ελλάδα επιδεικνύει μικρή αυξητική τάση. Αυτή θα διευκολυνθεί σημαντικά από περισσότερη σταθερότητα στο πολιτικό περιβάλλον. Περιμένουμε να δούμε πώς το Brexit θα επηρεάσει την ζήτηση. Γενικά, μετά από 8 χρόνια ύφεσης και αναμονής, οι υποψήφιοι αρχίζουν να αντιλαμβάνονται ότι πρέπει να προετοιμαστούν για ένα οικονομικό περιβάλλον που θα αρχίσει να αναπτύσσεται. Επίσης, η αγορά εργασίας αν και δεν είναι δυναμική, προσφέρει ευκαιρίες για εξειδικευμένα στελέχη με καλή εκπαίδευση». Ταυτόχρονα, φαίνεται ότι η οικονομική συγκυρία οδηγεί αρκετούς εργαζομένους στην αναζήτηση νέων επαγγελματικών δρόμων μέσω της απόκτησης ενός μεταπτυχιακού τίτλου, διαφορετικού αντικειμένου από το πτυχίο τους.

«Πολλοί πλέον υποψήφιοι ζητούν να κάνουν μεταπτυχιακό προκειμένου να κάνουν στροφή στην καριέρα τους, κάτι που δεν είναι συνηθισμένο στην ελληνική αγορά. Προβλέπω μεγαλύτερη ζήτηση στο μέλλον να δημιουργείται από αυτήν την ανάγκη», εξηγεί ο Δρ. Π. Βλάχος. Σε ό,τι αφορά τα είδη των μεταπτυχιακών προγραμμάτων που φαίνεται ότι προτιμούν οι Έλληνες, αλλά και τη μορφή που αυτά έχουν, ο ίδιος υποστηρίζει ότι: «Το ΜΒΑ εξακολουθεί να είναι το περισσότερο δημοφιλές μεταπτυχιακό. Τα executive MBAs (αφορούν σε εργαζόμενους/στελέχη με περισσότερα από 10+ χρόνια εργασιακής εμπειρίας) παρουσιάζουν οριακή αύξηση. Η μειούμενη τάση για σπουδές πλήρους φοίτησης επιμηκύνεται. Συνεχίζει η αυξητική τάση / ζήτηση για εξειδικευμένα μεταπτυχιακά σε τομείς σημαντικούς για την Ελλάδα, όπως ο Τουρισμός και η Ναυτιλία».

Για την υψηλή προτίμηση των Ελλήνων στα MBA κάνει λόγο και ο Κώστας Στάμκος, Business Development Director του City Unity College, ο οποίος επίσης επισημαίνει ότι το τελευταίο διάστημα παρατηρείται μία διεύρυνση των σχετικών με το επιχειρείν μεταπτυχιακών προγραμμάτων που προσφέρονται και επιλέγονται: «Τα τελευταία χρόνια, η γκάμα των μεταπτυχιακών προγραμμάτων στην Ελλάδα έχει διευρυνθεί αρκετά, με σχεδόν τα περισσότερα ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα και τα κολέγια να προσφέρουν πολλές εξειδικεύσεις. Το ΜΒΑ παραμένει η ελίτ των μεταπτυχιακών προγραμμάτων και πρώτο στην επιλογή των υποψηφίων, καθότι συνδυάζει εξειδικευμένες γνώσεις με ανάπτυξη δεξιοτήτων που είναι πλέον πολύτιμες στην σύγχρονη αγορά εργασίας. Αμέσως μετά, τα δημοφιλέστερα μεταπτυχιακά σε επίπεδο ζήτησης αφορούν την ψυχολογία, τον τουρισμό, καθώς και τις τεχνολογίες αιχμής όπως είναι η πληροφορική».

Άλλες μορφές επιχειρηματικής εκπαίδευσης
Ένα μεταπτυχιακό πρόγραμμα είναι ένας δρόμος εμπλουτισμού των γνώσεων ή απόκτησης νέων, ωστόσο προφανώς και δεν είναι ο μοναδικός, ενώ δεν ενδείκνυται και για όλες τις περιπτώσεις και στόχους.

Τα εκπαιδευτικά σεμινάρια είναι μία ακόμη πολύ δημοφιλής, παγκοσμίως, μέθοδος μέσα από την οποία ένα στέλεχος μπορεί να αποκτήσει νέες γνώσεις και δεξιότητες που θα συμβάλλουν τόσο στη βελτίωση της αποδοτικότητάς του όσο και στην προαγωγή της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας συνολικά. Πολύ συχνά δε, τα επιχειρηματικά εκπαιδευτικά σεμινάρια προσφέρουν πρόσβαση στο είδος της γνώσης που δεν μπορεί, εκ φύσεως, να παράσχει ένα ακαδημαϊκό περιβάλλον, όπως για παράδειγμα πιο πρακτικά γνωστικά πεδία ή soft skills. Σε ό,τι αφορά αυτό που αποκαλείται επιχειρηματικές σπουδές, με την ευρεία έννοια την οποία άλλωστε επιτάσσει η εποχή μας, δεν τίθεται κανενός είδους δίλημμα ανάμεσα στα ακαδημαϊκά προγράμματα και τις άλλες μορφές κατάρτισης όπως είναι τα εκπαιδευτικά σεμινάρια. Με άλλα λόγια, δεν τίθεται θέμα επιλογής ανάμεσα στα δύο, καθώς και οι δυο επιλογές αποτελούν σημαντικές ευκαιρίες μόρφωσης και εκπαίδευσης και, ειδικά για τους εργαζόμενους και τις εταιρείες, σε διαφορετικούς τομείς και με διαφορετικούς τρόπους.

Πιο συγκεκριμένα, τα εκπαιδευτικά σεμινάρια αποτελούν ίσως την καλύτερη επιλογή για την ανάπτυξη πολύ συγκεκριμένων δεξιοτήτων ή την απόκτηση περισσότερο εξειδικευμένων ικανοτήτων. Για αυτό άλλωστε, σε διεθνές επίπεδο φαίνεται ότι πολλές εταιρείες επιλέγουν να χρηματοδοτήσουν οι ίδιες τη συμμετοχή των στελεχών τους σε εκπαιδευτικά σεμινάρια, και μάλιστα στοχευμένα ανάλογα με τις τρέχουσες ανάγκες τους αλλά και τις ανάγκες του εκάστοτε εργαζόμενου. Σε ό,τι αφορά την χώρα μας, ενώ εργοδότες και εργαζόμενοι συνειδητοποιούν την αξία και τα πολλαπλά οφέλη που μπορεί να προσφέρει ένα εξειδικευμένο στον επιχειρηματικό κλάδο εκπαιδευτικό σεμινάριο, φαίνεται ότι η οικονομική κρίση, καθώς και οι συνεπαγόμενες αυτής πολιτικές επιλογές, έχουν επιφέρει σημαντικές επιπτώσεις.

Σύμφωνα με τον Σπύρο Τριβόλη, Managing Partner της STA: «Η ζήτηση των εκπαιδευτικών σεμιναρίων τη στιγμή αυτή είναι στο πιο χαμηλό της σημείο από το 2008. Λόγοι για αυτό είναι η πιστωτική και ταμειακή ασφυξία των περισσότερων επιχειρήσεων και ιδίως των μικρομεσαίων και η μείωση της επιδότησης του ΛΑΕΚ από 48% σε 24%, καθώς και η καθυστέρηση της απόδοσης στις επιχειρήσεις των οφειλομένων από τον ΛΑΕΚ. Μεσοπρόθεσμα προστίθεται στα παραπάνω η όλο και μεγαλύτερη προσβασιμότητα των θυγατρικών ξένων εταιρειών σε εσωτερικά εκπαιδευτικά προγράμματα e-learning». Παρόλο, όμως, τις όποιες αντικειμενικές δυσκολίες και τη μείωση της ζήτησης, τα εκπαιδευτικά σεμινάρια βρίσκονται πάντα στο ραντάρ εταιρειών και εργαζομένων με στόχο την ενίσχυση συγκεκριμένων ικανοτήτων που καλύπτουν ανάγκες όπως είναι η επικοινωνία, οι πωλήσεις κ.ά. Όπως επισημαίνει ο Σπ. Τριβόλης: «Πιο δημοφιλή προγράμματα αυτή τη στιγμή σύμφωνα με τα δικά μας στοιχεία είναι προγράμματα Τεχνικών Παρουσίασης, Διαχείρισης Χρόνου, Feedback καθώς και προγράμματα Πωλήσεων και Τεχνικών Διαπραγμάτευσης».

Οφέλη και πλεονεκτήματα
Κανείς ποτέ δεν έχασε επενδύοντας στη γνώση και αυτό αποτελεί μία αυταπόδεικτη αλήθεια που πιθανότητα δεν χρειάζεται περαιτέρω επιχειρηματολογία. Πολλαπλές έρευνες έρχονται να επιβεβαιώσουν αυτό που διαπιστώνεται καθημερινά και στην πράξη: οι μορφωμένοι, καταρτισμένοι και εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι έχουν πάντα περισσότερες επαγγελματικές ευκαιρίες και δυνατότητες εξέλιξης τόσο σε οικονομικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο σταδιοδρομίας, καθώς κρίνονται ως περισσότερο αποδοτικοί και αποτελεσματικοί. Η διεύρυνση των γνώσεων, άλλωστε, ενός στελέχους είναι πάντα απαραίτητη, καθώς οι εξελίξεις στα σχετικά με το επιχειρείν γνωστικά αντικείμενα είναι διαρκείς, ενώ και οι απαιτήσεις για εξειδικευμένη κατάρτιση ή ενίσχυση των λεγόμενων soft skills επίσης αυξάνονται με γεωμετρική πρόοδο.

Τα οφέλη των επιχειρηματικών σπουδών -είτε μιλάμε για μεταπτυχιακούς τίτλους είτε για άλλες μορφές κατάρτισης, όπως οι γνώσεις και οι δεξιότητες που προσφέρουν τα εκπαιδευτικά σεμινάρια- είναι πολλαπλά και ξεκινούν από την προώθηση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των στελεχών και τις καλύτερες οικονομικές απολαβές και φτάνουν μέχρι την αλλαγή επαγγελματικής κατεύθυνσης και τη δυνατότητα πρόσβασης στην αγορά, καθώς και πολύτιμων επαφών.

Ειδικότερα, σε ό,τι αφορά τα business μεταπτυχιακά προγράμματα, ο Κ. Στάμκος εξηγεί ότι: «Τα πλεονεκτήματα που θα αποκομίσει ο απόφοιτος ενός μεταπτυχιακού στην Διοίκηση Επιχειρήσεων είναι σημαντικά τόσο για τον ίδιο όσο και για την εταιρεία στην οποία εργάζεται, η οποία και θα επωφεληθεί από τις γνώσεις που έχει αποκτήσει ο εργαζόμενος. Τα μεταπτυχιακά στη Διοίκηση Επιχειρήσεων παρέχουν ένα ευρύ φάσμα γνώσεων, ενισχύουν το ομαδικό πνεύμα και συντελούν στην ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, οργάνωσης και επικοινωνίας. Παράλληλα, ανάλογα με την εξειδίκευση που επιλέγει ο φοιτητής λαμβάνει ειδικές γνώσεις πάνω σε συγκεκριμένους τομείς που στη συνέχεια θα αποτελέσουν το συγκριτικό πλεονέκτημά του στον εργασιακό στίβο».

Το ζήτημα της ενίσχυσης της αυτοπεποίθησης των εργαζομένων επισημαίνει από την πλευρά του ο Δρ. Π. Βλάχος, εξηγώντας ότι: «Τα μεταπτυχιακά αυξάνουν θεμελιωδώς την αυτοπεποίθηση των υποψηφίων. Ίσως να είναι και το πιο σημαντικό όφελος που παρέχουν». Ο ίδιος προσθέτει ότι: «Ένα μεταπτυχιακό αποτελεί τον πιο αποδοτικό τρόπο για αλλαγή πορείας καριέρας, ενώ επίσης επιτρέπει την ευκολότερη μετάβαση σε θέσεις ευθύνης. Παράλληλα, συντελεί σημαντικά στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας του υποψηφίου αλλά και της επιχείρησης στην οποία θα απασχοληθεί. Ακόμα, επιτρέπει στους υποψηφίους να αναπτύξουν σημαντικό επαγγελματικό δίκτυο».

Αναφορικά με τα οφέλη που προσφέρουν τα εκπαιδευτικά σεμινάρια σε στελέχη και επιχειρήσεις, ο Σπ. Τριβόλης διευκρινίζει ότι: «Η ανάπτυξη δεξιοτήτων και η γνωριμία γνωστικών αντικειμένων που δεν προσφέρονται in-house και η συνεπακόλουθη ενίσχυση των προοπτικών εξέλιξής τους είναι το κύριο όφελος για τα στελέχη. Για τις επιχειρήσεις το κύριο όφελος είναι ότι μπορούν με αυτό τον τρόπο να αναβαθμίσουν τις δεξιότητες των στελεχών τους σε περιοχές που δεν είναι εφικτή η δημιουργία in-house εκπαιδευτών ή αντίστοιχων εκπαιδευτικών προγραμμάτων».

Κριτήρια επιλογής
Αν η απόφαση για επένδυση στην περαιτέρω ενίσχυση γνώσεων και δεξιοτήτων μέσω ακαδημαϊκών ή άλλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων είναι το πρώτο βήμα, η επιλογή του είδους του προγράμματος, του περιεχομένου αυτού καθώς και του φορέα παροχής τους είναι το επόμενο, και ίσως το πιο αποφασιστικό και καθοριστικό.

Αν και τα κριτήρια επιλογής ποικίλουν ανάλογα με τον υποψήφιο, τις ανάγκες τους και τις επιδιώξεις του αλλά και τις ανάγκες και τα ζητούμενα της εταιρείας -ειδικά σε ό,τι αφορά τα εκπαιδευτικά σεμινάρια-, υπάρχουν και κάποιοι αντικειμενικοί και καθολικοί παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη – όπως είναι η ευθυγράμμιση του εκπαιδευτικού περιεχομένου με τις ανάγκες της αγοράς αλλά και η επιστημονική επάρκεια και αναγνωρισιμότητα του φορέα παροχής.

Αν πρόκειται για εκπαιδευτικά σεμινάρια, στα οποία συνήθως τον πρώτο λόγο έχει η ίδια η εταιρεία, η επιλογή καθορίζεται κυρίως από τις τρέχουσες ανάγκες της σε συνδυασμό με την ευρύτερη στρατηγική. Όπως υπογραμμίζει ο Σπ. Τριβόλης: «Κριτήρια είναι οι ανάγκες που προκύπτουν από τις ετήσιες και άλλες εσωτερικές αξιολογήσεις σε συνδυασμό με τους στόχους/ στρατηγική των εταιρειών, η ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών και στην περίπτωση των θυγατρικών πολυεθνικών οι κεντρικές συμφωνίες μεταξύ της μητρικής και του εκπαιδευτικού φορέα». Ο ίδιος επισημαίνει επίσης και τον παράγοντα του κόστους του προγράμματος, υποστηρίζοντας χαρακτηριστικά ότι: «Το κριτήριο του κόστους μετράει όλο και πιο πολύ τα τελευταία χρόνια λόγω της μείωσης των εκπαιδευτικών προϋπολογισμών των περισσότερων εταιρειών».

Στον τομέα των ακαδημαϊκών επιχειρηματικών σπουδών, τα κριτήρια διαφοροποιούνται ελαφρώς, καθώς πρόκειται για πιο μακροχρόνια προγράμματα, το βάρος της επιλογής των οποίων καθώς και το κόστος πέφτει, κατά κύριο λόγο, στον εργαζόμενο, αφού είναι πρωτίστως -αν όχι αποκλειστικά- δική του η απόφαση. Φυσικά το κύρος του ιδρύματος διαδραματίζει συνήθως το βασικότερο ρόλο, χωρίς ωστόσο να υπολείπονται σε βαρύτητα άλλοι παράγοντες όπως είναι το περιεχόμενο της διδασκαλίας, η ευθυγράμμιση του με τις ανάγκες της αγοράς, η μέθοδος φοίτησης και φυσικά το κόστος.

«Οι απόφοιτοι είναι ιδιαίτερα απαιτητικοί στην επιλογή τους» επισημαίνει ο Δρ. Π. Βλάχος και εξηγεί ότι: «Το κύρος του ιδρύματος είναι ο πλέον σημαντικός παράγοντας. Ένας άλλος παράγοντας είναι οι πιστοποιήσεις ποιότητας από διεθνείς οργανισμούς. Βεβαίως, το πλέον σημαντικό είναι η παροχή οικονομικής βοήθειας, η προσωπική ανάπτυξη (π.χ. Ικανότητες) και η βοήθεια στην ανεύρεση εργασίας (career fairs, career coaching). Παρατηρείται επίσης να αναβαίνει συστηματικά η απαίτηση των υποψηφίων για καινοτομία στο περιεχόμενο της διδασκαλίας, η οποία πηγάζει κυρίως από το κατά πόσο το ίδρυμα είναι προσανατολισμένο σε βασική έρευνα».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Κ. Στάμκος, επισημαίνει ότι: «Βασικά κριτήρια των υποψηφίων σπουδαστών αποτελούν η μέθοδος φοίτησης με τα περισσότερα στελέχη να προτιμούν την part time, ώστε να προλαβαίνουν να αντεπεξέλθουν και στα εργασιακά τους καθήκοντα, η αμεσότητα και η ποιότητα ανταπόκρισης της σχολής στις ιδιαίτερες ανάγκες και τα αιτήματα των εργαζομένων/σπουδαστών, η χρήση σύγχρονων ηλεκτρονικών βιβλιοθηκών και αντίστοιχων μεθόδων επικοινωνίας με τη σχολή, καθώς και η κατάρτιση και εμπειρία των διδασκόντων». Ο ίδιος υπογραμμίζει και τον παράγοντα κόστους, εξηγώντας ότι: «Απόρροια της περιόδου που διανύουμε είναι πως εκτός από τα ακαδημαϊκά χαρακτηριστικά ενός προγράμματος, το οικονομικό σκέλος, οι δυνατότητες εκπτώσεων και οι διευκολύνσεις που παρέχονται αποτελούν επίσης σημαντικά κριτήρια επιλογής».

Επαγγελματικές σπουδές και εκπαίδευση στην Ελλάδα της κρίσης
Η παρατεταμένη ύφεση της ελληνικής οικονομίας δεν έχει αφήσει κανέναν τομέα ανεπηρέαστο, με την επαγγελματική εκπαίδευση να μην αποτελεί εξαίρεση. Και βέβαια στα προβλήματα της ελληνικής οικονομίας θα πρέπει να συνυπολογιστεί και η παγκόσμια οικονομική αστάθεια αλλά και η ένταση του παγκόσμιου ανταγωνισμού.

Τα ερωτήματα που προκύπτουν είναι πολλά. Καταρχήν πόσο έχει επηρεαστεί η ζήτηση από εργαζόμενους αλλά και εταιρείες για επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση εξαιτίας της περιόδου των ισχνών αγελάδων που διανύουμε. Από την άλλη, ποιος ο ρόλος της εκπαίδευσης -της ακαδημαϊκής και όχι μόνο- στην προσπάθεια για αντιμετώπιση των τρεχουσών δυσκολιών και ανταπόκρισης στις προκλήσεις που αναδύονται; Με άλλα λόγια, μήπως είναι η επαγγελματική εκπαίδευση ένα από τα όπλα που έχουν εργαζόμενοι και εταιρείες στη φαρέτρα τους για να υπερπηδήσουν τα προβλήματα, να βρουν λύσεις και να λειτουργήσουν ακόμα πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά;

Στο πρώτο ερώτημα, δηλαδή στο κατά πόσο έχει επηρεάσει η οικονομική κρίση την αγορά μεταπτυχιακών και άλλων επαγγελματικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων στη χώρα μας, η απάντηση είναι ότι σαφώς και έχει επηρεαστεί, ωστόσο παρατηρούνται και πολύ θετικές διαστάσεις στο θέμα. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Δρ. Π. Βλάχος: «Η κρίση επέδρασε σημαντικά στις μεταπτυχιακές σπουδές, αλλά παρατηρούμε ότι πλέον βρισκόμαστε προς το τέλος αυτής της αρνητικής επίδρασης».

Αντίστοιχη είναι και η επίδραση της οικονομικής κρίσης στα εκπαιδευτικά σεμινάρια που απευθύνονται σε στελέχη και εταιρείες, αφού όπως υποστηρίζει ο Σπ. Τριβόλης, «το παγκόσμιο φαινόμενο της οικονομικής κρίσης επέδρασε καταλυτικά με την περιστολή των δαπανών για εκπαίδευση, μειώνοντας τη ζήτηση για εξωτερικούς παρόχους και ευνοώντας την ανάπτυξη εσωτερικών προγραμμάτων και κυρίως webinars και e-learning». Ο ίδιος εξηγεί ότι: «Η αρνητική πλευρά του φαινομένου αυτού είναι η συνήθως χαμηλή ποιότητα και αμφίβολη αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων αυτών λόγω, ενδεικτικά, προβλημάτων διάδρασης, νοοτροπίας και γλώσσας. Η θετική πλευρά είναι ο εξορθολογισμός της λειτουργίας των εκπαιδευτικών φορέων και των προσφερομένων εκπαιδευτικών υπηρεσιών όπου τα τελευταία χρόνια πριν την κρίση είχε δημιουργηθεί μια τεχνητά φουσκωμένη ζήτηση και αντίστοιχη προσφορά χαμηλού επιπέδου υπηρεσιών».

Φαίνεται, ωστόσο, ότι η οικονομική κρίση έχει και μία θετική επίδραση, αφού συνέβαλε ακόμα περισσότερο στη συνειδητοποίηση της αξίας της εκπαίδευσης και ειδικά των μεταπτυχιακών τίτλων σπουδών για την αγορά εργασίας.

«Η ύφεση και τα επακόλουθα αυτής (όπως μείωση των διαθέσιμων θέσεων εργασίας και υπερπροσφορά υποψηφίων στελεχών) καθιστούν απαραίτητη πλέον την ύπαρξη ενός μεταπτυχιακού, το οποίο ενισχύει ένα βιογραφικό σημείωμα και αυξάνει τις πιθανότητες πρόσληψης ή ιεραρχικής και μισθολογικής εξέλιξης, ενώ τα -όλο και λιγότερα σε ποσοστό- ενεργά στελέχη που δεν διαθέτουν κάποιο μεταπτυχιακό βλέπουν πως δυσκολεύονται να διεκδικήσουν τις όποιες ευκαιρίες που παρουσιάζονται είτε εντός της επιχείρησης στην οποία εργάζονται είτε στην αγορά γενικότερα», υποστηρίζει ο Κ. Στάμκος.

Στην άποψη αυτή συνηγορεί και ο Δρ. Π. Βλάχος, επισημαίνοντας ότι: «Οι υποψήφιοι αναγνωρίζουν τα σημαντικά οφέλη από ένα μεταπτυχιακό και προσπαθούν να βελτιώσουν το βιογραφικό τους μέσα από αυτό. Το να είσαι κάτοχος μεταπτυχιακού είναι πλέον σημείο ομοιότητας (point-of-parity) και όχι σημείο διαφοροποίησης (point-of-differentiation). Για το λόγο αυτό οι υποψήφιοι θα πρέπει να επιλέγουν μεταπτυχιακά προγράμματα τα οποία είναι υψηλού κύρους και τα οποία δεν προσφέρουν εκπαιδευτική “κονσέρβα”. Τα προγράμματα αυτά είναι πιο ακριβά φαινομενικά, αλλά όπως λέει και ο λαός μας: “το φθηνό το πληρώνεις δύο φορές”».

Team Building: Η δύναμη της ομάδας!

Posted on by

Οι δραστηριότητες οικοδόμησης μιας ομάδας είναι ένας τρόπος για την παροχή εκπαίδευσης με αποτελέσματα, για την αύξηση των δεξιοτήτων και της επικοινωνίας των μελών αυτής, ενώ την ίδια ώρα βελτιώνεται το ηθικό και η παραγωγικότητα. Οι εργαζόμενοι επωφελούνται καθώς βιώνουν μια αίσθηση ολοκλήρωσης της εργασίας ως ομάδα για την επίτευξη ενός δύσκολου έργου και μαθαίνουν τρόπους που οξύνουν τις επικοινωνιακές τους δεξιότητες. Η ομαδική εργασία επιτρέπει στους εργαζόμενους να επιστρέψουν στο γραφείο σαφώς αναζωογονημένοι και με ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων που τους βοηθούν στην επίλυση των προβλημάτων.

«Οι υπηρεσίες team building μπορούν να προσαρμοστούν με βάση τις ανάγκες της κάθε εταιρείας και να σχεδιαστούν, είτε εξ ολοκλήρου για ένα συγκεκριμένο σκοπό εκπαίδευσης είτε ως επιπρόσθετο περιεχόμενο για εμπλουτισμό συνεδρίων ή άλλων εταιρικών εκδηλώσεων» επισημαίνει η Κωνσταντίνα Σαρδίνη, Developer & Trainer, Visible LTD και ότι «οι υπηρεσίες Team Building είναι ιδανικές για:

  • Ενδυνάμωση μιας ομάδας
  • Δημιουργία οράματος και αποστολής
  • Καθορισμός ρόλων μεταξύ των μελών μιας ομάδας ή ενός τμήματος
  • Τη διαχείριση συγκρούσεων ή αλλαγών σε μία ομάδα ή ευρύτερα σε μία επιχείρηση
  • Τη διαχείριση πόρων μίας εταιρείας
  • Την ενίσχυση και το σεβασμό της εταιρικής κουλτούρας και των αξιών μίας επιχείρησης».

Παρακάτω αναφέρονται 11 οφέλη που οι εταιρείες μπορούν να αποκομίσουν από αυτά τα προγράμματα.

#1. Αυξημένο Ηθικό
Τίποτα δεν «διαταράζει» ευχάριστα τη μονοτονία της καθημερινής εργασίας πιο πολύ από μια ημέρα με δραστηριότητες team building. Κάτι τέτοιο δεν δίνει απλά τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να βγουν από το γραφείο αλλά αποτελεί και μια διασκέδαση για την οποία οι περισσότεροι άνθρωποι θα ανυπομονούν. Μετά τις σχετικές δραστηριότητες/εκδηλώσεις, το ανθρώπινο δυναμικό θα έχει αυξημένη διάθεση και το εργασιακό ηθικό θα λάβει μια πραγματική ώθηση.

#2. Βελτιωμένες Σχέσεις
Πρόκειται για σημαντικές παραμέτρους: η οικοδόμηση νέων σχέσεων και η ενίσχυση των ήδη υπαρχόντων. Οι δραστηριότητες team building που έχουν σχεδιαστεί με αυτό το πνεύμα μπορούν να οικοδομήσουν ισχυρές, σχέσεις σε όλη την εταιρεία. Οι καλύτερες σχέσεις οδηγούν σε αύξηση της ικανότητας συνεργασίας, καθιστώντας την καθημερινότητα πολύ πιο εύκολη και ομαλή.

#3. Ενοποίηση του οργανισμού
Με τη βελτίωση των σχέσεων, θα ανακαλύψετε επίσης ότι οι άνθρωποι που συνήθως δεν αλληλεπιδρούν στο γραφείο δουλεύουν αρμονικά στις δραστηριότητες οικοδόμησης της ομάδας. Αν και μπορεί σε μια πρώτη ανάγνωση αυτού να μην διακρίνονται οφέλη, ωστόσο η αυξημένη ενοποίηση μπορεί να οδηγήσει σε καινοτόμο σκέψη και την επίλυση προβλημάτων, με τρόπους που πριν από το team building δεν θα ήταν εφικτοί.

#4. Μεγαλύτερη Παραγωγικότητα
Ως άμεσο αποτέλεσμα της ενίσχυσης του ηθικού, θα εμφανιστεί μια αύξηση της παραγωγικότητας, ωστόσο αυτό δεν αποτελεί μόνο ένα βραχυπρόθεσμο όφελος. Η ίδια η διαδικασία του team building θα βοηθήσει τους εργαζόμενους να αλληλεπιδρούν καλύτερα μεταξύ τους, που ως εκ τούτου προάγει την αποτελεσματικότητα κάθε ομάδας – ένα τεράστιο όφελος για κάθε επιχείρηση.

#5. Μεγαλύτερη απόδοση
Αναμφισβήτητα, μια προσθήκη στη βελτίωση της παραγωγικότητας, είναι η αποδοτικότητα που αυξάνεται. Με τις βελτιωμένες σχέσεις, τη σαφέστερη κατανόηση των ρόλων και τη βελτίωση των ικανοτήτων που αποκτώνται μέσω του team building, θα υπάρξει πολύ λιγότερη σπατάλη χρόνου και πόρων.

#6. Καλύτερο Περιβάλλον Εργασίας
Κανείς δεν θέλει να εργάζεται σε ένα θλιβερό και βαρετό εργασιακό περιβάλλον. Οι τακτικές δραστηριότητες team building, η ενθάρρυνση της ανοικτής επικοινωνίας και οι φιλικές σχέσεις ελαχιστοποιούν το αρνητικό κλίμα. Η διεξαγωγή τέτοιων δραστηριοτήτων δεν είναι απαραίτητο, ούτε φυσικά και εφικτό, να λαμβάνει χώρα σε μηνιαία βάση. Ωστόσο, καλό είναι να γίνονται τουλάχιστον μία ή δύο φορές το χρόνο.

#7. Ανάπτυξη και καθορισμός ρόλων
Πιστεύετε ότι μερικοί άνθρωποι δεν είναι σίγουροι για το ποιος ακριβώς είναι ο ρόλος τους στην ομάδα; Παλεύουν για να καταλάβουν ποια είναι η αξία που φέρνουν σε αυτήν; Οι δραστηριότητες team building ενθαρρύνoυν τους ανθρώπους να εφαρμόσουν οι ίδιοι με τον καλύτερο τρόπο όσα γνωρίζουν. Αυτό βοηθάει να βρουν το ρόλο τους μέσα στην ομάδα, βοηθώντας να αναδειχθούν τα διάφορα χαρακτηριστικά τους που μπορεί να αφορούν ηγετικές δεξιότητες αλλά και οργανωτικές ικανότητες.

#8. Αύξηση της αυτοπεποίθησης
Η αυτοπεποίθηση βρίσκει εφαρμογή σε κάθε εργασία που κάποιος αναλαμβάνει και με αυτήν παράγει σημαντικά κέρδη στα αποτελέσματα. Η συμμετοχή σε δραστηριότητες team building σε ένα άνετο, μη-απειλητικό περιβάλλον βοηθάει στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης, στην ανάπτυξη ικανοτήτων του κάθε ατόμου ξεχωριστά αλλά και στην εκτίμηση και εμπιστοσύνη που δείχνει ο ένας στον άλλον.

#9. Οικοδόμηση καλύτερων ομάδων
Με την ανάπτυξη και τον καθορισμό των ρόλων μεταξύ των εργαζομένων δημιουργείται μια πιο ισχυρή ομάδα, με την τοποθέτηση ατόμων με αντίθετες ή συμπληρωματικές δυνάμεις σε ομάδες. Ως εκ τούτου, αυτό θα δημιουργήσει πιο αποτελεσματική και «δεμένη» ομάδα που λειτουργεί καλά και παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα.

#10. Καλύτερη Επικοινωνία
Η επικοινωνία είναι το κλειδί και η ανάπτυξη των σχέσεων μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στο να λειτουργούν τα πάντα αρκετά πιο ομαλά. Οι δραστηριότητες team building ωθούν το ανθρώπινο δυναμικό να επικοινωνεί με σαφήνεια και αποτελεσματικότητα, καλλιεργώντας ένα σετ δεξιοτήτων που μπορούν εύκολα να μεταφερθούν στο χώρο εργασίας και να παρέχουν ένα τεράστιο όφελος για τις καθημερινές εργασίες.

#11. Δημιουργία Εταιρικής Κουλτούρας
Θέλετε να υπάρχει ένας ζωντανός και δημιουργικός χώρος εργασίας; Οι ομαδικές δραστηριότητες μπορούν να βοηθήσουν να εισέλθει μια τέτοια κουλτούρα στο γραφείο, καθιστώντας το ένα πολύ καλύτερο μέρος εργασίας που προσελκύει τόσο μελλοντικούς εργαζόμενους όσο και δυνητικούς πελάτες.

Αναφορικά με τα πλεονεκτήματα του team building, η Κ. Σαρδίνη αναφέρει σχετικά: «Αυτό που διαφοροποιεί τις δράσεις team building από τις άλλες μορφές εκπαίδευσης είναι η βιωματική προσέγγιση. Στη βιωματική εκπαίδευση ο συμμετέχων «βιώνει», αισθάνεται, αφουγκράζεται τις έννοιες της ομαδικότητας και της καλής συνεργασίας και επικοινωνίας. Παράλληλα, μετά το τέλος της κάθε δράσης γίνεται η ανάλυση των συμπεριφορών των μελών της ομάδας, όπου οι εκπαιδευόμενοι καλούνται να συνειδητοποιήσουν και να πραγματοποιήσουν οι ίδιοι προβολή των δικών τους συμπεριφορών στην καθημερινότητά τους και στην εργασία τους. Οπότε, στη συνέχεια, η επιτυχία του κάθε προγράμματος κρίνεται στο κατά πόσο ενισχύει αυτή την προβολή, ώστε οι εκπαιδευόμενοι να μπορέσουν να επιλέξουν ποιες συμπεριφορές θα ενισχύσουν και ποιες θα αλλάξουν.

Μιλώντας με ιατρικούς όρους, μέσα από τα βιωματικά παιχνίδια, η κυκλοφορία του αίματος γίνεται ταχύτερη, ενδυναμώνεται το νευρικό σύστημα και οξυγονώνεται ο οργανισμός. Την ίδια στιγμή που συντελούνται όλα αυτά στο σώμα μας, αναπτύσσεται και η πνευματική λειτουργία μέσα από την αναπαράσταση, το συμβολισμό, τη μίμηση και τη φαντασία, όπου οι ασυνείδητες συμπεριφορές από πράξη-λόγος-σκέψη περνούν σε συνειδητό επίπεδο και γίνονται σκέψη-λόγος-πράξη. Τέλος, η συναισθηματική μας συμμετοχή στις βιωματικές δράσεις βοηθούν στην αναγνώριση και κατανόηση των συναισθημάτων, στην καταπολέμηση των αναστολών, στην αύξηση της αυτοπεποίθησης όπως και στη δυνατότητα εκτόνωσης και μείωσης του στρες».

Ερωτήσεις για σωστές αποφάσεις
Η «τέλεια» ομάδα δεν υπάρχει. Αλλά είναι σημαντικό να βρεθούν αυτά τα συστατικά, τα σωστά εργαλεία, που θα βοηθήσουν την ομάδα να «δεθεί». Παρακάτω υπάρχουν μερικές ερωτήσεις που θα οδηγήσουν στην ανεύρεση του κατάλληλου πλάνου για το «χτίσιμο» της ομάδας.

1. Πώς θα αξιολογούσατε τους στόχους του team building σε μια σχέση διασκέδαση vs ανάπτυξη;

Η οικοδόμηση της ομάδας μπορεί να σημαίνει διαφορετικά πράγματα σε διαφορετικούς ανθρώπους. Για κάποιους, η οικοδόμηση της ομάδας σημαίνει διασκέδαση, διαδραστικές δραστηριότητες. Για άλλους, το «χτίσιμο» της ομάδας υποδηλώνει μια διαδικασία κατά την οποία οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν τα ζητήματα που συνθέτουν ένα θετικό και παραγωγικό περιβάλλον εργασίας. Οι διασκεδαστικές team building δραστηριότητες ενισχύουν τη συντροφικότητα και ανεβάζουν το ηθικό. Οι αναπτυξιακές διαδικασίες team building ωθούν την ομάδα ώστε να καλλιεργήσει τη συνέργεια, την εστίαση, τη συνοχή και την αποτελεσματικότητα στο bottom-line. Θα πρέπει να καθοριστούν οι προσδοκίες από το team building ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι.

2. Σας ενδιαφέρει μια διαδικασία ή μια εκδήλωση;

Οι εκδηλώσεις μπορούν να σχεδιαστούν ώστε να περιλαμβάνουν δραστηριότητες για το «δέσιμο» ή τη γνωριμία της ομάδας ή για να αντιμετωπίσουν τα σχετικά ζητήματα. Οι διαδικασίες αποσκοπούν στην μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της ομάδας, κάτι το οποίο βοηθά να ενισχυθεί η γνώση που αποκόμισαν οι συμμετέχοντες. Οι διεργασίες αναγνωρίζουν ότι η οικοδόμηση της ομάδας είναι ένα ταξίδι, όχι ένας προορισμός. Οι εκδηλώσεις διαρκούν συνήθως μια μέρα ή και λιγότερο, ενώ οι διαδικασίες λαμβάνουν χώρα κατά τη διάρκεια αρκετών μηνών, με πολλαπλές συνεδρίες που καλύπτουν όλο αυτό το χρονικό πλαίσιο.

3. Ποιες είναι οι προσδοκίες από το team building;

Πριν από κάθε παρέμβαση σε επίπεδο team building, θα πρέπει να έχετε κατανοήσει με σαφήνεια τις προσδοκίες σας. Μπορεί να πρέπει να εξετάσετε αυτές τις συμπεριφορές που πιστεύετε ότι η ομάδα πρέπει να σταματήσει, να αρχίσει ή και να συνεχίσει. Ο σχεδιασμός του προγράμματος και των δραστηριοτήτων που επιλέγονται είναι σε θέση να βοηθήσουν στην αντιμετώπιση αυτών των βασικών συμπεριφορών, ενισχύοντας τα δυνατά σημεία και τονίζοντας βασικούς τομείς για την ανάπτυξη.

4. Αναζητάτε ένα «off-the-shelf» ή ένα customized πρόγραμμα;

Τα «off the shelf» προγράμματα είναι λιγότερο ακριβά, γιατί δεν περιλαμβάνουν το κόστος για το σχεδιασμό ενός νέου προγράμματος. Ένα πρόγραμμα προσαρμοσμένο στις ανάγκες της ομάδας σας είναι προσανατολισμένο σε συγκεκριμένους στόχους. Οι στόχοι σε off the shelf προϊόντα δεν ακολουθούν κάποιο πρότυπο και μπορεί να μην απαντούν σε συγκεκριμένες ανάγκες. Ωστόσο, ένας έμπειρος πάροχος υπηρεσιών team building θα είναι σε θέση να προσαρμόσει ένα πρόγραμμα χωρίς να υποστεί η εκάστοτε εταιρεία, σημαντικά έξοδα σχεδιασμού.

5. Πιστεύετε ότι τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η ομάδα σας αφορούν τις δεξιότητες ή τη δυναμική της;

Οι άνθρωποι οφείλουν να διαθέτουν ορισμένες δεξιότητες για να αποτελούν ένα αποτελεσματικό μέλος της ομάδας. Οι δεξιότητες της επικοινωνίας, η ικανότητα για την οικοδόμηση της εμπιστοσύνης, η διαπροσωπική τεχνογνωσία για τη δημιουργία ισχυρών σχέσεων με τους άλλους και οι ικανότητες διαχείρισης συγκρούσεων είναι βασικές για όλα τα μέλη μιας ομάδας. Οι ικανότητες του κάθε ατόμου διαφέρουν ανάλογα με τις εμπειρίες του και το στυλ συμπεριφοράς του. Μερικές φορές τα ζητήματα που προκύπτουν στην ομάδα οφείλονται σε έλλειψη δεξιοτήτων. Άλλες φορές, τα μέλη της ομάδας μπορεί να έχουν αυτές τις ικανότητες, αλλά η ομάδα να παρουσιάζει προβλήματα σχετικά με το ηθικό, τη χαμηλή εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών, τις συγκρούσεις των προσωπικοτήτων ή τα κενά σε επίπεδο επικοινωνίας. Θα πρέπει να καθοριστεί αν η ομάδα δεν διαθέτει τις δεξιότητες ή αν η ομάδα έχει εγκλωβιστεί σε ένα περιβάλλον στο οποίο δεν συνεργάζεται καλά. Αυτό θα οδηγήσει στο είδος του team building που απαιτείται.

6. Πιστεύετε ότι το κάθε μέλος της ομάδας θα εντοπίσει τις ίδιες βασικές προκλήσεις στην ομάδα;

Ενώ όλα τα μέλη της ομάδας θα μπορούσαν να περιγράψουν τα θέματά της με διαφορετικό τρόπο, ο ηγέτης αυτής πρέπει να αναγνωρίσει ότι η προοπτική του για τη δυναμική της ομάδας δεν είναι η μόνη εξήγηση των προκλήσεων που αντιμετωπίζει. Θα πρέπει να διεξαχθεί μια έρευνα για την ομάδα ώστε να διασφαλιστεί ότι οι όποιες παρεμβάσεις team building θα στοχεύουν στις συνολικές ανάγκες της.

7. Υπάρχει κάποια προ-εργασία που απαιτείται πριν από το team building;

Εξαρτάται. Αν επιλέξετε μια διασκεδαστική δραστηριότητα για την οικοδόμηση της ομάδας που βασίζεται γύρω από διαδραστικές ασκήσεις, μπορείτε να δημιουργήσετε ένα «θόρυβο» γύρω από την εκδήλωση αποκαλύπτοντας στην ομάδα πολύ λίγα στοιχεία για την ομαδική περιπέτεια που πρόκειται να βιώσουν. Αν σχεδιάζετε να αντιμετωπίσετε απτά και ρεαλιστικά ζητήματα, θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι έχετε στοχεύσει σωστά. Μπορεί να χρειαστεί και μια έρευνα ώστε να αναγνωριστούν αυτά τα ζητήματα αλλά και οι γενεσιουργές αιτίες τους.

8. Είναι χρήσιμο να μιλήσετε με τον πάροχο του προγράμματος πριν από αυτό;

Μιλώντας με τον πάροχο πριν από το πρόγραμμα είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματικότητα του team building. Ο πάροχος μπορεί να ανακαλύψει γενικές πληροφορίες σχετικά με την ομάδα και να ενημερωθεί σχετικά με τους στόχους και τις προσδοκίες για το πρόγραμμα και την ομάδα. Αυτό θα εξασφαλίσει ότι το πρόγραμμα έχει σχεδιαστεί για να καλύψει τις ανάγκες της ομάδας.

9. Πώς μπορείτε να αποκτήσετε την υποστήριξη της ομάδας;

Να θυμάστε ότι οι άνθρωποι υποστηρίζουν αυτά στα οποία συνεισφέρουν δημιουργικά… Κατά επέκταση, είναι σημαντικό να δοθεί η δυνατότητα να δημιουργήσουν οι ίδιοι τη διαδικασία. Τα μέλη της ομάδας πρέπει να γνωρίζουν ότι η διαδικασία του team building θα βασίζεται στα συνολικά αποτελέσματα της έρευνας που έχει διεξαχθεί και στην οποία συμμετέχουν και τους αφορά.

10. Πού θα πρέπει να διεξάγεται το πρόγραμμα;

Η διεξαγωγή σε κάποιον χώρο εντός του οργανισμού εξοικονομεί χρήματα. Ωστόσο, υπάρχουν και κάποιες άλλες παράμετροι που πρέπει να ληφθούν υπόψη. Οι δραστηριότητες που πραγματοποιούνται εκτός εργασιακού περιβάλλοντος είναι αρκετά πιο αποτελεσματικές, επειδή οι συμμετέχοντες είναι πιο χαλαροί. Περαιτέρω, η ομάδα παραμένει μαζί κατά τη διάρκεια του γεύματος και των διαλλειμάτων, αντί τα μέλη της να επιστρέψουν πίσω στο γραφείο τους για να ελέγξουν την αλληλογραφία και να απαντήσουν σε e-mails. Η επένδυση στην ομάδα πρέπει να περιλαμβάνει μια επένδυση στην επιλογή της σωστής τοποθεσίας. Ο κατάλληλος πάροχος είναι σε θέση να προτείνει μια τοποθεσία που ανταποκρίνεται στις ανάγκες του οργανισμού.

11. Ποιο είναι το budget για το πρόγραμμα team building;

Ο προϋπολογισμός σας θα καθορίσει αν μπορείτε να διεξάγετε ένα μεμονωμένο event ή μια διαδικασία, ένα “off the shelf” πρόγραμμα ή μια προσαρμοσμένη στις δικές σας ανάγκες διαδικασία και θα καθοδηγήσει τους επικεφαλής αυτών των προγραμμάτων είτε πρόκειται για εξωτερικό πάροχο είτε για εσωτερικούς πόρους. Ο προϋπολογισμός θα βοηθήσει, επίσης, να καθοριστούν ρεαλιστικές προσδοκίες για την οικοδόμηση της ομάδας. Μπορεί από την αρχή να δοθεί ένα συγκεκριμένο budget στον πάροχο του team building, ώστε να σχεδιάσει μια τέτοια διαδικασία μέσα στα όρια κόστους έχουν τεθεί.

12. Πώς μπορείτε να μετρήσετε την επιτυχία του team building;

Με τη διεξαγωγή μιας έρευνας πριν και μίας μετά το team building, μπορείτε να μετρήσετε την πρόοδο. Η ομάδα θα είναι σε θέση να διαπιστώσει πώς αλληλεπιδρούσαν και εργάζονταν ως ομάδα πριν από την πρώτη τους συνεδρία/δραστηριότητα και στη συνέχεια, για παράδειγμα έξι μήνες αργότερα, πώς διαμορφώθηκαν οι σχέσεις μετά από την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων και πώς εφάρμοσαν τις νέες γνώσεις τους. Τα αποτελέσματα που είναι προφανή μετά το πρόγραμμα επιτρέπουν στην ομάδα να γιορτάσει τις επιτυχίες της θέτοντας στόχους για το επόμενο επίπεδο συνεργασίας.

«Όταν μια εταιρεία αποφασίζει να εκθέσει το ανθρώπινο δυναμικό της σε υπηρεσίες team building, καλό είναι να θέσει μετρήσιμα κριτήρια» τονίζει η Κ. Σαρδίνη και συνεχίζει «Τέτοια μπορεί να είναι:

  • Η εμπειρία της εταιρείας παρόχου, σε ανάλογες υπηρεσίες.
  • Τα χρόνια δραστηριοποίησης.
  • Οι συνεργασίες της εταιρείας (ποιες εταιρείες την έχουν εμπιστευτεί).
  • Η εμπειρία των συνεργατών της σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα και διεθνείς συνεργασίες που προσφέρει κ.ά.
  • Η καινοτομία, η ευελιξία προγραμμάτων και η δυνατότητα προσαρμογής τους στις ανάγκες της εταιρείας.

Σε κάθε περίπτωση, οι εταιρείες πρέπει να έχουν ένα στόχο και ένα όραμα που θέλουν να επικοινωνήσουν. Μόνο σε αυτή την περίπτωση κάνουμε λόγο για team building. Οι ερωτήσεις που πρέπει να αναρωτηθούν σε επίπεδο management είναι:

  • Τι θέλετε να πετύχετε στην ομάδα σας ή στην εταιρεία σας;
  • Ποια είναι η προστιθεμένη αξία που επιδιώκετε;

Όπως είπε και ο Henry Ford: «To να σχηματίσουμε μία ομάδα είναι μια αρχή, το να διατηρήσουμε μία ομάδα είναι πρόοδος, το να δουλεύουμε σαν ομάδα είναι επιτυχία» (”Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success”-Henry Ford)».

Προσωρινή Απασχόληση: Ευελιξία και ευκαιρίες καριέρας

Posted on by

Αρχικά, από την πλευρά των εργαζομένων, η προσωρινή απασχόληση είναι το τέλειο όχημα για ένα άτομο που θέλει να «φορέσει διαφορετικά καπέλα», να δοκιμάσει το ρόλο του σε ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών επιχειρήσεων και ενδεχομένως, ακόμη και να καλλιεργήσει νέες δεξιότητες και εμπειρίες.

Τύποι προσωρινά εργαζομένων
Η προσωρινή απασχόληση μπορεί να είναι μια πολύτιμη εμπειρία για πληθώρα υποψηφίων, για διάφορους λόγους. Αν κάποιος αναζητά εργασία, η διαδρομή της προσωρινής απασχόλησης μπορεί να είναι ένας τρόπος για να εμπλουτίσει το βιογραφικό του και να αποκτήσει μια βάση στην αγορά εργασίας. Μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμη προσφέροντας μια εικόνα για διαφορετικούς οργανισμούς και εξαιρετικά ωφέλιμη αν κάποιος είναι προβληματισμένος/αναποφάσιστος σχετικά με την επιλογή της σταδιοδρομίας του. Μπορεί, επίσης, να είναι ιδιαίτερα ευεργετική διαδικασία αν κάποιος επιστρέφει στον εργασιακό στίβο μετά από απουσία για προσωπικούς λόγους ή αν έχει μια δέσμευση στον ορίζοντα που θα ερχόταν σε αντίθεση με κάποια μόνιμη θέση. Η προσωρινή απασχόληση είναι ένας χρήσιμος τρόπος για να αναπτύξουν οι υποψήφιοι-εργαζόμενοι νέες δεξιότητες και να έχουν την ευκαιρία να δοκιμαστούν σε κάποια θέση που ο εργοδότης είναι πρόθυμος να τους δώσει καθώς πρόκειται για ρίσκο που αφορά μικρό χρονικό διάστημα. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί λόγοι για να αναζητήσει κάποιος την προσωρινή απασχόληση, και τα άτομα που την επιλέγουν σε γενικές γραμμές κατατάσσονται στις εξής τέσσερις διαφορετικές κατηγορίες:

1. Εκείνος που αναζητά εργασία
Οι προσωρινές θέσεις εργασίας είναι σημαντικές για τα άτομα που σήμερα ψάχνουν για μια μόνιμη θέση εργασίας. Αυτή η εργασία προσφέρει μεγάλη εμπειρία και είναι μια εξαιρετική προσθήκη σε ένα βιογραφικό σημείωμα – δείχνει ότι ο εργαζόμενος διαθέτει ένα ευρύ σύνολο ικανοτήτων και μπορεί εύκολα να προσαρμοστεί σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Επιπλέον, η ευελιξία της προσωρινής εργασίας επιτρέπει την αναζήτηση μιας μόνιμης θέσης . Ο υποψήφιος μπορεί να λαμβάνει μέρος σε συνεντεύξεις αλλά ταυτόχρονα, να κερδίζει χρήματα και εμπειρία.

2. Εκείνος που αναζητά να ανελιχθεί επαγγελματικά
Οι προσωρινά απασχολούμενοι που έχουν ως στόχο να κάνουν καριέρα, ελπίζουν ότι θα προωθήσουν τη σταδιοδρομία τους μέσω της προσωρινής απασχόλησης. Αυτοί οι άνθρωποι μπορούν να αναζητήσουν προσωρινές θέσεις εργασίας, προκειμένου να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, να μάθουν για τα νέα πεδία στον κλάδο τους και να αποκτήσουν εμπειρία που μπορεί να τους βοηθήσει σε μια μελλοντική δουλειά. Η προσωρινή απασχόληση δεν προσφέρει απλά νέες εμπειρίες, επιτρέπει ταυτόχρονα την εξερεύνηση διαφορετικών σταδιοδρομιών και τη δυνατότητα να εξερευνήσει το άτομο τι είδους εργασιακή πορεία θέλει να ακολουθήσει.

3. Εκείνος που ελπίζει σε μια μόνιμη θέση εργασίας
Αυτός ο τύπος εργαζόμενου ελπίζει ότι αλλάζοντας προσωρινές θέσεις κάποια στιγμή θα καταλήξει στην επιθυμητή μόνιμη. Μια θέση προσωρινής απασχόλησης μπορεί να σημαίνει ότι υπάρχει μια ευκαιρία να αναδειχθεί σε κάτι μόνιμο αν ο εργαζόμενος κάνει σωστά τη δουλειά και ταιριάζει στην κουλτούρα της εταιρείας. Από την άλλη μεριά, είναι ένας τρόπος για μια εταιρεία να ελέγξει αν ο εργαζόμενος ταιριάζει στη θέση εργασίας, τι μπορεί να προσφέρει, πώς αλληλεπιδρά με το περιβάλλον και αν προσαρμόζεται στην εταιρική κουλτούρα. Αν ο προσωρινά απασχολούμενος δημιουργήσει μια καλή εντύπωση σε έναν εργοδότη, ο εργοδότης μπορεί να τον έχει υπόψη του για μελλοντικές θέσεις εργασίας ή ακόμα και να δημιουργήσει μια νέα θέση προκειμένου να τον κρατήσει στο ανθρώπινο δυναμικό του.

4. Ο μόνιμα… προσωρινά απασχολούμενος
Αν και η προσωρινή εργασία δεν «ακούγεται» ως πλήρους απασχόλησης ή μόνιμη, μπορεί στην πραγματικότητα να είναι και τα δύο. Η προσωρινή εργασία δεν αφορά μόνο άτομα που ψάχνουν για μια θέση εργασίας ή που επιθυμούν να αποκτήσουν εμπειρία, μπορεί και να μην είναι κάτι μεταβατικό. Μερικοί άνθρωποι επιλέγουν να κάνουν μια καριέρα που δεν περιλαμβάνει την απασχόληση σε έναν μόνο εργοδότη. Από ανάθεση day to day καθηκόντων μέχρι ειδικών projects αλλά και αναθέσεις που διαρκούν ακόμα και ένα – δύο χρόνια, η προσωρινή εργασία παρέχει στα άτομα που την επιλέγουν, την ευκαιρία να αποκτήσουν εργασιακή εμπειρία σε διαφορετικές συνθήκες. Η προσωρινή εργασία είναι κατάλληλη για άτομα που αγαπούν τις εναλλαγές και θέλουν να έρχονται σε επαφή με νέες συνθήκες/καταστάσεις/ανθρώπους.

«Tο προφίλ ενός εργαζόμενου σε θέση προσωρινής απασχόλησης είναι κάθε εργαζόμενος που είναι διαθέσιμος να εργαστεί τώρα. Εργαζόμενοι σε προσωρινή απασχόληση μπορεί να είναι επαγγελματίες υψηλού επιπέδου ή εξειδικευμένοι εργαζόμενοι σε διάφορους τομείς όπως η λογιστική, η διοίκηση, το marketing, η τεχνική υποστήριξη, ειδικότητες στον κλάδο υγείας, στην τεχνολογία και την πληροφορική, καθώς και εργαζόμενοι entry level και υπάλληλοι γραφείου» επισημαίνει η Άρτεμις Θεοδώρου, Client Relationship Manager, ICAP Employment Solutions.

Είναι σαφές ότι δεν υπάρχει μόνο ένα είδος ατόμου που αποφασίζει να απασχοληθεί σε προσωρινή βάση. Μικρή σημασία φέρει ποιο είναι το επαγγελματικό του στάτους. Δίχως αμφιβολία, οι προσωρινές θέσεις εργασίας επιτρέπουν μεγαλύτερη ευελιξία από τις περισσότερες μόνιμες θέσεις.

Υπέρ και κατά
Στην προσωρινή απασχόληση υπάρχουν οι δύο όψεις του νομίσματος. Σε κάθε περίπτωση υπάρχουν θετικά και αρνητικά που συνοψίζονται στα παρακάτω:

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

Επιτρέπει στην επιχείρηση να προσαρμοστεί πιο εύκολα και γρήγορα στη διακύμανση του φόρτου εργασίας. Οι εταιρείες προσωρινής απασχόλησης μπορούν να τροφοδοτήσουν σε σύντομο χρονικό διάστημα μια επιχείρηση με εξειδικευμένο προσωπικό. Κάποιοι βασικοί λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις καταφεύγουν σε μια τέτοια πρόσληψη είναι:

  1. Οι απουσίες των μόνιμα εργαζομένων: ασθένεια, διακοπές, άδεια μητρότητας ή αναπηρίας, ξαφνική αποχώρηση.
  2. Απροσδόκητη ή προσωρινή αύξηση απαιτήσεων: ειδικά έργα, εποχιακή εργασία, περίοδος αιχμής, ελλείψεις σε ανθρώπινο δυναμικό.
  • Διατηρείται η ευελιξία της στελέχωσης

Με τη δημοτικότητα των ευέλικτων ρυθμίσεων εργασίας, οι εργοδότες πρέπει να παραμείνουν ενημερωμένοι αναφορικά με τις ανάγκες του σύγχρονου εργατικού δυναμικού. Η προσωρινή εργασία είναι μόνο ένας από τους τρόπους που οι επιχειρήσεις μπορούν να προσφέρουν ευελιξία και ταυτόχρονα την καλύτερη κάλυψη των δικών τους αναγκών. Οι τάσεις που επικρατούν στην αγορά εργασίας δείχνουν ότι οι επιχειρήσεις τείνουν να διαθέτουν ένα μείγμα προσωρινής και πλήρους απασχόλησης. Το αποτέλεσμα είναι ένας πιο αποτελεσματικός χώρος εργασίας, μια πιο ευέλικτη αγορά εργασίας, καθώς και περισσότερες ευκαιρίες τόσο για τους εργοδότες όσο και τους εργαζόμενους. Επιπλέον, η βελτίωση της παραγωγικότητας ενισχύει το bottom line των οργανισμών και την ασφάλεια των θέσεων εργασίας των εργαζομένων.

  • Αξιολόγηση εργαζομένων

Με βάση την αξιολόγηση ή τις προτιμήσεις ενός οργανισμού, μπορεί να απασχολεί έναν εργαζόμενο για μια καθορισμένη βραχυπρόθεσμη περίοδο ή αν θέλει μπορεί να προσφέρει μια θέση πλήρους απασχόλησης σε έναν εργαζόμενο που ταιριάζει στην επιχείρηση. Ορισμένες επιχειρήσεις απασχολούν προσωρινά εργαζόμενους ως έναν αποτελεσματικό και οικονομικά αποδοτικό τρόπο για να δοκιμάσουν τις ικανότητες των νέων εργαζομένων πριν προχωρήσουν στην υπογραφή μιας σύμβασης για πλήρη απασχόληση. Άλλες εταιρείες επανειλημμένα χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ενός προσωρινά εργαζόμενου, ο οποίος έχει αποδείξει ότι συνδράμει αποτελεσματικά.

Η αξιοποίηση ενός προσωρινά εργαζόμενου μπορεί επίσης να είναι ένας καλός τρόπος για να συνεχίσουν οι οργανισμοί να καλύπτουν τις τρέχουσες ανάγκες τους, ενώ παράλληλα κάνουν αναζήτηση για τον τέλειο υποψήφιο για μια συγκεκριμένη εργασία. Αν μία εταιρεία δεν είναι ευχαριστημένη με την απόδοση ενός προσωρινά εργαζόμενου, το μόνο που χρειάζεται να κάνει είναι να επικοινωνήσει με το γραφείο προσωρινής απασχόλησης και ο πάροχος θα αναλάβει ό,τι χρειάζεται.

  • Εξοικονόμηση χρόνου και χρήματος

Το κόστος της «ενοικίασης» εργαζομένων είναι συχνά φθηνότερα από ότι το κόστος της πρόσληψης μόνιμου ανθρώπινου δυναμικού. Σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο, είναι γενικά πιο αποδοτικό από πλευράς κόστους να προσλάβει κάποιος έναν άνθρωπο σε προσωρινή βάση. Ωστόσο, για τις θέσεις εργασίας που αναμένεται να διαρκέσουν περισσότερους από έξι μήνες μπορεί να είναι συμφέρον να προσληφθεί κάποιος με σύμβαση αορίστου χρόνο.

Μια εταιρεία που παρέχει υπηρεσίες προσωρινής απασχόληση είναι ο εργοδότης των εργαζομένων και όχι ο οργανισμός που αξιοποιεί τους προσωρινά απασχολούμενους. Έτσι, αυτή η εταιρεία φέρει το βάρος της πρόσληψης, της αξιολόγησης, της μισθοδοσίας, της όποιας γραφειοκρατίας, της ασφάλισης κ.ά. Μάλιστα, ορισμένοι, τέτοιου είδους, πάροχοι προσφέρουν και εκπαίδευση.

  • Μπορεί να οδηγήσει σε μια μακροπρόθεσμη θετική σχέση με το γραφείο στελέχωσης

Οι προσωρινά εργαζόμενοι μπορούν να παρέχουν εξειδικευμένες δεξιότητες σε όλους τους εργασιακούς τομείς και σήμερα απασχολούνται σε όλους τους κλάδους. Παραδοσιακά, οι εταιρείες αναζητούσαν προσωρινούς εργαζόμενους για θέσεις με χαμηλό επίπεδο ειδίκευσης. Σήμερα, οι προσωρινά απασχολούμενοι περιλαμβάνουν όλο και πιο υψηλής ειδίκευσης άτομα με ένα ευρύ φάσμα εκπαιδευτικών προελεύσεων και εργασιακής εμπειρίας. Αυτά τα άτομα μπορούν να αντιμετωπίσουν κρίσιμα έργα που περιορίζονται σε χρόνο και σε πεδίο εφαρμογής. Είναι σημαντική η συνεργασία με ένα γραφείο προσωρινής απασχόλησης που παρέχει έγκαιρη και ποιοτική εξυπηρέτηση. Μια καλή σχέση με έναν τέτοιο πάροχο βοηθάει σε μεγάλο βαθμό την ικανοποίηση των αναγκών μιας επιχείρησης.

ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

  • Ανάγκες εκπαίδευσης

Κάθε φορά που ένας προσωρινά απασχολούμενος ξεκινά μια νέα ανάθεση έργου – δεν έχει σημασία πόσο ειδικευμένος ή ανειδίκευτος είναι – μια κάποιου είδους εκπαίδευση είναι απαραίτητη για να μπορέσει να εκτελέσει τα καθήκοντά του και να ανταποκριθεί στις ειδικές ανάγκες της εν λόγω εταιρείας. Φυσικά, αν ο ίδιος εργαζόμενος ξαναζητηθεί από την εταιρεία, τότε αυτό απαιτείται να έχει συμβεί.

  • Θέματα ηθικής τάξης

Το ηθικό και κάποια προβλήματα στις σχέσεις των εργαζομένων μπορεί να προκύψουν όταν οι προσωρινά απασχολούμενοι εργάζονται μαζί με το μόνιμο ανθρώπινο δυναμικό για μήνες, κάνουν την ίδια εργασία και αφιερώνουν τις ίδιες ώρες, αλλά δεν απολαμβάνουν τα ίδια οφέλη που προσφέρει η μόνιμη εργασία.

  • Ζητήματα ασφαλείας

Ορισμένοι τύποι θέσεων εργασίας είναι εγγενώς επικίνδυνοι και απαιτούν προσεκτική κατάρτιση σε θέματα ασφαλείας. Οι μελέτες δείχνουν ότι τα ποσοστά και η συχνότητα των τραυματισμών εν ώρα εργασίας είναι σημαντικά υψηλότερα για τους προσωρινά απασχολούμενους. Δεν έχει σημασία η εμπειρία ενός τέτοιου ανθρώπου.

Είναι απαραίτητο να ληφθεί μέριμνα ώστε τα επικίνδυνα καθήκοντα να εκτελούνται με τους δέοντες κανόνες ασφαλείας. Σε καμιά περίπτωση δεν θα πρέπει να θεωρηθεί δεδομένο ότι οι προσωρινά απασχολούμενοι είναι πλήρως προετοιμασμένοι να εργαστούν χωρίς επίβλεψη μέχρι να τους αφιερωθεί ο απαιτούμενος χρόνος και να διασφαλιστεί ότι έχουν κατανοήσει και συμμορφώνονται πλήρως με τα μέτρα ασφαλείας.

  • Το ζήτημα της αξιοπιστίας

Οι απόψεις αλλά και τα ευρήματα ως προς την αξιοπιστία φαίνονται διχασμένα. Ορισμένες έρευνες δείχνουν ότι οι προσωρινά εργαζόμενοι είναι λιγότερο αξιόπιστοι ενώ δεν λείπουν και αυτές που καταδεικνύουν ότι αυτή η κατηγορία εργαζομένων έχει καλύτερες αποδόσεις αναφορικά με στόχους και τελικά αποτελέσματα. Το ρίσκο της αξιοπιστίας μπορεί να περιοριστεί με τη σωστή επιλογή συνεργάτη παροχής τέτοιων υπηρεσιών. «Τα οφέλη είναι πολλαπλά και για τους εργαζόμενους» τονίζει ο Δημήτρης Μερσύνης, Client Relationship Manager, ICAP Employment Solutions και συνεχίζει: «Πιο συγκεκριμένα, οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας αποκτούν την ‘’πολύτιμη’’ εργασιακή εμπειρία και επεκτείνουν το επαγγελματικό τους δίκτυο που μπορεί να αξιοποιηθεί στο μέλλον. Φυσικά, και για τους μακροχρόνια άνεργους η προσωρινή απασχόληση αποτελεί διαβατήριο για την επανένταξή τους στον επαγγελματικό στίβο. Η ανάγκη των εργοδοτών για μείωση του λειτουργικού κόστους έχει οδηγήσει στη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών με τις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης. Οι εργοδότες που προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω των ΕΠΑ επωφελούνται καθότι δεν επιβαρύνονται από το κόστος της αναζήτησης και αξιολόγησης προσωπικού, συνεργάζονται με αξιολογημένο και δοκιμασμένο προσωπικό για τις δεξιότητες τους και τέλος, απαλλάσσονται από τις μισθολογικές και ασφαλιστικές υποχρεώσεις».

Έρευνα
Ο Θεόδωρος Τόλλης, Εκτελεστικός Διευθυντής, ICAP Employment Solutions, εξηγεί: «Στο εξωτερικό, η χρήση της Προσωρινής Απασχόλησης εμφανίζεται ιδιαίτερα αναπτυγμένη, αφού υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην ενασχόληση με αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται core business (κύρια δραστηριότητα) και οι περιφερειακές εργασίες ανατίθενται, πλέον, σε εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες. Η τάση για εξωτερική ανάθεση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού αυξάνεται σημαντικά χρόνο με το χρόνο και στη χώρα μας. Για παράδειγμα, ομάδες ανθρώπων με δεξιότητες σε συγκεκριμένους τομείς απασχολούνται αποκλειστικά στο αντικείμενο εργασίας τους π.χ. υποστήριξη τμήματος πωλήσεων, υποστήριξη τμήματος προμηθειών, τηλεφωνική εξυπηρέτηση, εισαγωγή δεδομένων. Η υπηρεσία έχει ποσοστό διείσδυσης στην αγορά 0,1%-0,2%, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ευρώπη είναι 1,8%, διαφορά που εξηγείται λόγω θεσμικών, κοινωνικών παραγόντων και λόγω περιορισμών που έχουν τεθεί για την παροχή της υπηρεσίας και της ανελαστικότητας του εργασιακού πλαισίου στην Ελλάδα». Αναφορικά με τους κλάδους που επιλέγουν την Προσωρινή Απασχόληση ο Θ. Τόλλης αναφέρει: «Όλο και συχνότερα εταιρείες από όλους τους κλάδους, ανεξαρτήτως αντικειμένου δραστηριοποίησης, επιλέγουν την προσωρινή απασχόληση λόγω της ευελιξίας που προσφέρει ως υπηρεσία. Οι κλάδοι στους οποίους η διάθεση προσωπικού αποτελεί σταθερή ανάγκη είναι ο χρηματοοικονομικός, οι τηλεπικοινωνίες, η πληροφορική, οι υπηρεσίες υγείας, η βιομηχανία και ο τουρισμός».

Σύμφωνα με την έρευνα “Report on temporary employment agencies and temporary agency work” που δημοσιεύτηκε από το International Labour Office το 2016, ο διαχωρισμός των δεδομένων της προσωρινής εργασίας ανάλογα με την ηλικία, το επάγγελμα και το επίπεδο των δεξιοτήτων δείχνει ότι δεν αφορά όλες τις κατηγορίες του ανθρώπινου δυναμικού. Οι νεότεροι σε ηλικία και όσοι έχουν λιγότερες δεξιότητες είναι πιο πιθανό να βρεθούν σε θέσεις προσωρινής απασχόλησης σε σχέση με τους πιο μεγάλους σε ηλικία και με περισσότερες δεξιότητες.

Το 2012, οι νέοι εργαζόμενοι (2,9%), στο ηλικιακό γκρουπ 15-24, είχαν ποσοστό προσωρινής απασχόλησης διπλάσιο από τους μεγαλύτερους (1,3%), στην ηλικιακή κατηγορία 25-54. Το ποσοστό προσωρινής απασχόλησης κυριάρχησε στις εργασίες μικρότερης εξειδίκευσης με 3,3 συγκριτικά με το 0,4 που σημείωσαν οι εργαζόμενοι σε εξειδικευμένες εργασίες. Αντίστοιχα ευρήματα αφορούν και το εκπαιδευτικό υπόβαθρο: σε ποσοστό 1,8% εργαζόμενοι με λιγότερες γνώσεις απασχολήθηκαν προσωρινά, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για αυτούς που είχαν ακαδημαϊκές γνώσεις ήταν 0,8%.

Coaching & Mentoring: Δύο διαφορετικοί δρόμοι ανάπτυξης των ανθρώπων

Posted on by

Στον τομέα της ανάπτυξης των εργαζομένων, δημιουργείται μεγάλη σύγχυση αναφορικά με τις διαφορές μεταξύ του coaching και του mentoring. Αυτή η σύγχυση οδηγεί συχνά τις εταιρείες να επιλέξουν ανάμεσα σε αυτά τα δύο, χωρίς την κατανόηση ότι εξυπηρετούν διαφορετικούς σκοπούς και ακολουθούν διαφορετικές διαδρομές για την ανάπτυξη των εργαζομένων. Η αποτυχία στην κατανόηση αυτών των διαφορών συχνά οδηγεί σε απογοητευτικά αποτελέσματα και οι κατηγορίες στρέφονται στο σύστημα, αντί να συνειδητοποιήσει η εταιρεία ότι έκανε λάθος επιλογή.

Αναφορικά με το πώς λειτουργούν τα συστήματα coaching & mentoring, o Βασίλης Αντωνάς, Managing Director της Impact εξηγεί: «Ο εκάστοτε HR Director, CEO ή Line Manager, εντοπίζει τα στελέχη τα οποία έχουν ταλέντο, ή ακόμα και μια συγκεκριμένη ομάδα που επιθυμεί να ενισχύσει (για παράδειγμα το διοικητικό συμβούλιο). Κατόπιν τούτου, εντοπίζει έναν coach με γνώσεις, πορεία και εμπειρία που να ταιριάζουν στις απαιτήσεις του οργανισμού. Επικοινωνεί και κανονίζουν μία αρχική συνάντηση. Ο coach που γνωρίζει τι του γίνεται, θα καθορίσει και τις προϋποθέσεις αυτής, όπως το ποιοι πρέπει να παρευρίσκονται εκεί, τι πληροφορίες χρειάζονται κ.ά. Κυριότερες προϋποθέσεις επιτυχίας της συνεργασίας είναι το να τεθούν με σαφήνεια και διαφάνεια οι προσδοκίες, οι στόχοι και οι ενδείξεις αξιολόγησης επιτυχίας και να είναι εθελοντική η συμμετοχή των coachees. Στη συνέχεια, είναι δουλειά του coach να μάθει περισσότερα για την κουλτούρα και την στρατηγική της εταιρείας και να εναρμονίσει την επίδοση και τη συμπεριφορά των στελεχών με αυτήν ενώ ταυτόχρονα ενισχύει και τις ατομικές τους δεξιότητες».

Ορισμοί και διαφορές Τα συστήματα mentoring έχουν στόχο την προώθηση της επαγγελματικής ανάπτυξης, συνδέοντας έναν εργαζόμενο με ένα μέντορα, ο οποίος θα επικεντρωθεί στη συνολική ανάπτυξη του ατόμου. Πρόκειται για συστήματα που μεταμορφώνουν και περιλαμβάνουν πολύ περισσότερα από την απλή απόκτηση ενός σετ δεξιοτήτων ή γνώσεων. Το mentoring αφορά τη σχέση και περιλαμβάνει τόσο την επαγγελματική όσο και την προσωπική. Με πολλούς τρόπους, το mentoring προσομοιάζει στην παροχή συμβουλών. Τα συστήματα coaching έχουν σχεδιαστεί για να συνδέουν έναν εργαζόμενο με κάποιον επαγγελματία coach, ο οποίος πρέπει να διασφαλίσει ότι ο coachee μαθαίνει μια συγκεκριμένη δεξιότητα ή αποκτά κάποιες συγκεκριμένες γνώσεις. Το coaching αφορά την απόκτηση δεξιότητων και γνώσεων. Αν και μπορεί να περιλαμβάνει και την προσωπική ανάπτυξη, ο πρωταρχικός στόχος του είναι η επαγγελματική. Με αρκετούς τρόπους, το coaching προσομοιάζει στη διδασκαλία. «Στην Ελλάδα, στην προσπάθεια να πουλήσουμε όσο περισσότερα κιλά consulting γίνεται, τα χρησιμοποιούμε το coaching και το mentoring ως συνώνυμα» σχολιάζει ο Β. Αντωνάς και συνεχίζει: Θα αρκεστώ μόνο στο να πω πως, αν μια εταιρεία πρέπει να προσλάβει εξωτερικό συνεργάτη για mentoring junior στελεχών, θα πρέπει να ανησυχεί πολύ για την ποιότητα των C-level executives».

Ορισμένες από τις διαφορές αυτών των δύο συστημάτων έχουν ως εξής:

#1
Το coaching είναι προσανατολισμένο στο έργο. Επιδιώκει να φέρει τον coachee σε ένα διαφορετικό επίπεδο ικανότητας όσον αφορά την εκμάθηση νέων δεξιοτήτων ή γνώσεων. Η εστίαση είναι σε συγκεκριμένα θέματα, όπως η αποτελεσματική διαχείριση, η μεγαλύτερη ευγλωττία ή η ανάπτυξη της στρατηγικής σκέψης. Αυτό απαιτεί έναν coach, ο οποίος να είναι ικανός να διδάξει τον coachee πώς να αναπτύξει αυτές τις δεξιότητες. Για το σκοπό αυτό είναι απαραίτητο ο coach να διαθέτει αξιοπιστία και να είναι σε θέση να επικοινωνεί αποτελεσματικά με τον coachee. Η ανάπτυξη μιας προσωπικής σχέσης δεν αποτελεί έναν κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία.

Το mentoring είναι προσανατολισμένο στη σχέση. Επιδιώκει να παρέχει ένα ασφαλές περιβάλλον όπου ο mentoree μπορεί να μοιραστεί τα κρίσιμα ζητήματα που επηρεάζουν την επαγγελματική και προσωπική του επιτυχία. Αν και συγκεκριμένοι στόχοι μάθησης ή η απόκτηση κάποιων ικανοτήτων μπορεί να χρησιμοποιηθούν ως βάση για τη δημιουργία της σχέσης, η εστίαση του mentoring εκτείνεται πέρα από τις περιοχές αυτές και περιλαμβάνει ζητήματα όπως η ισορροπία εργασίας / ζωής, η αυτοπεποίθηση, η αυτο-αντίληψη και πώς τα προσωπικά χαρακτηριστικά επηρεάζουν την επαγγελματική ζωή. Η εμπειρογνωμοσύνη σε κάποιο συγκεκριμένο πεδίο δεν είναι τόσο κρίσιμο στοιχείο για τον μέντορα αφού ο ίδιος διαδραματίζει ένα ρόλο υποστήριξης και όχι εκπαίδευσης.

#2
Το coaching είναι βραχυπρόθεσμο. Ένας coach μπορεί επιτυχώς να εμπλέκεται με έναν coachee για ένα μικρό χρονικό διάστημα. Το coaching διαρκεί για όσο χρονικό διάστημα απαιτείται ανάλογα με το σκοπό του.

Το mentoring είναι πάντα μακροπρόθεσμο. Προκειμένου να είναι επιτυχημένο, απαιτεί χρόνο, στη διάρκεια του οποίου οι δύο εταίροι μπορούν να μάθουν ο ένας για τον άλλο και να οικοδομήσουν ένα κλίμα εμπιστοσύνης που δημιουργεί ένα περιβάλλον στο οποίο ο mentoree μπορεί να αισθάνεται ασφαλής ώστε να μοιραστεί τα πραγματικά ζητήματα που επηρεάζουν την επιτυχία του. Στην αρχή μιας σχέσης mentoring, οι εμπλεκόμενοι είναι πιθανότερο να συζητήσουν πιο γενικά θέματα και όχι τα πιο στοχευμένα και ουσιαστικά μέχρι να φτάσουν σε κάποιο ορισμένο επίπεδο εμπιστοσύνης. Μόλις επιτευχθεί όμως η εμπιστοσύνη, το mentoring αρχίζει να λειτουργεί. Προκειμένου ένα τέτοιο πρόγραμμα να είναι επιτυχημένο πρέπει να έχει διάρκεια αρκετών μηνών.

#3
Το coaching είναι βασισμένο στις επιδόσεις. Ο σκοπός του coaching είναι να βελτιώσει τις επιδόσεις του ατόμου που αφορούν την εργασία του.

Αυτό περιλαμβάνει είτε την ενίσχυση των δεξιοτήτων που ήδη κατέχει ή την απόκτηση νέων. Μόλις οι δεξιότητες αποκτηθούν με επιτυχία, το coaching δεν είναι πλέον απαραίτητο.

Το mentoring είναι βασισμένο στην ανάπτυξη. Σκοπός του είναι να αναπτύξει το άτομο όχι μόνο σε ό,τι αφορά την τρέχουσα εργασία αλλά και για μελλοντικές δραστηριότητες. Η διάκριση αυτή συμβάλλει στη διαφοροποίηση του ρόλου που έχει ένας άμεσα προϊστάμενος και ένας μέντορας. Επίσης, μειώνει την πιθανότητα δημιουργίας συγκρούσεων ανάμεσα στον προϊστάμενο του εργαζόμενου και τον μέντορά του.

#4
Το coaching δεν απαιτεί σχεδιασμό. Το coaching μπορεί να διεξαχθεί σχεδόν αμέσως και να αφορά σε οποιοδήποτε θέμα. Αν η εταιρεία επιδιώκει να παρέχει καθοδήγηση σε μια μεγάλη ομάδα ατόμων, τότε σίγουρα κάποιο είδους πλάνο coaching είναι απαραίτητο ώστε να καθοριστούν ποια στοιχεία χρειάζεται η ομάδα και τα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν. Ωστόσο, αυτό συνήθως δεν απαιτεί πολύ χρόνο για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή του.

Το mentoring απαιτεί μια φάση σχεδιασμού. Η φάση αυτή βοηθά στο να καθοριστεί ο στρατηγικός σκοπός του προγράμματος mentoring, οι τομείς της εστίασης, το μοντέλο καθοδήγησης και τα ειδικά στοιχεία που θα καθοδηγήσουν τη σχέση, ιδιαιτέρως η διαδικασία για το αν οι mentor και mentoree ταιριάζουν.

#5
Ο άμεσα προϊστάμενος του coachee είναι ένας κρίσιμος εταίρος στο coaching. Ο προϊστάμενος συχνά παρέχει στον coach ανατροφοδότηση σχετικά με τους τομείς στους οποίους ο εργαζόμενος έχει ανάγκη από καθοδήγηση. Ο coach χρησιμοποιεί αυτές τις πληροφορίες για να καθορίσει μια προσέγγιση και τους τομείς αρμοδιότητας στους οποίους πρέπει να επικεντρωθεί. Ο προϊστάμενος και ο coach είναι εταίροι στη διαδικασία.

Στο mentoring, ο άμεσος προϊστάμενος συμμετέχει έμμεσα. Ενώ ο manager μπορεί να προσφέρει προτάσεις στον εργαζόμενο για το πώς να αξιοποιήσετε καλύτερα την εμπειρία της καθοδήγησης, ωστόσο δεν έχει καμία σχέση με το μέντορα και δεν επικοινωνούν καθόλου κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Αυτό γίνεται κατά βάση για τη διατήρηση της ακεραιότητας της σχέσης που αναπτύσσεται μεταξύ mentor και mentoree.

#6
Το coaching είναι πιο εύκολο να αξιολογηθεί ως απόδοση της επένδυσης (ROI). Όταν o coachee έχει αποκτήσει περισσότερες δεξιότητες / γνώσεις, ο προϊστάμενος του εργαζομένου (καθώς και άλλοι ενδιαφερόμενοι) θα διαπιστώσουν τα αποτελέσματα με τη μορφή βελτιωμένης απόδοσης (π.χ. αύξηση της παραγωγής, την ολοκλήρωση των καθηκόντων ταχύτερη και πιο αποτελεσματικά, τη διαχείριση περισσότερων πελατών κ.ά.).

Το mentoring είναι πιο δύσκολο να ποσοτικοποιηθεί. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, το mentoring αφορά τις σχέσεις. Παρά το γεγονός ότι οι στόχοι είναι το επίκεντρο, κάποιοι στόχοι είναι προσωπικοί και δεν μπορούν να μετρηθούν. Ακόμη όμως και όταν οι στόχοι μπορεί να μετρηθούν, είναι συχνά δύσκολο να ληφθούν αντικειμενικά δεδομένα με βάση τον περιορισμένο ρόλο που έχει ο άμεσος προϊστάμενος και το γεγονός ότι το mentoring τείνει να επικεντρωθεί περισσότερο σε soft skills (π.χ. ηγεσία, κριτική σκέψη, ενεργητική ακρόαση, κ.ά). Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν μπορεί να υπάρξει καμία μέτρηση. Πάντως, σε κάθε περίπτωση, αξίζει να σημειωθεί ότι οι αξιολογήσεις που διεξάγονται στο τέλος των επίσημων προγραμμάτων coaching, είναι πολύ πιο εύκολο να καταγράψουν αποτελέσματα σε σχέση με την καταγραφή αποτελεσμάτων του mentoring.

#7
Το coaching, για να είναι αποτελεσματικό, βασίζεται σε συστήματα διαχείρισης της απόδοσης, όπως τα 360. Αυτού του τύπου οι πληροφορίες παρέχονται στον coach και τον βοηθούν να επικεντρωθεί σε τομείς που έχει ανάγκη ο coachee.

Το mentoring, για να είναι αποτελεσματικό, δεν πρέπει να χρησιμοποιεί τέτοια συστήματα διαχείρισης της απόδοσης. Τα συστήματα αυτά θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν μόνο για να καθορίσουν κάποιους τομείς ανάπτυξης για το πρόγραμμα καθοδήγησης και να καθορίσουν τι χρειάζεται ένας mentoree. Αν και οι τομείς ανάπτυξης είναι ένα σημαντικό συστατικό για το mentoring, δεν αποτελούν πρωταρχικό στόχο.

#8
Ο coach παρέχει ανατροφοδότηση στον manager του coachee του. Από τη στιγμή που το coaching στηρίζεται στα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης αυτό είναι ένα λογικό και απαραίτητο συστατικό. Αν ο στόχος είναι η ανάπτυξη των γνώσεων και ικανοτήτων του coachee του, τότε αυτή η ενημέρωση στον προϊστάμενο είναι απαραίτητη.

Το mentoring απαγορεύει την άμεση ανατροφοδότηση στον manager. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι διστάζουν να πουν στον άμεσο προϊστάμενό του κάποιες επαγγελματικές και προσωπικές προκλήσεις που τους εμποδίζει από το να είναι όσο επιτυχημένοι θα ήθελαν. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι ο προϊστάμενος διαχειρίζεται το εργασιακό του status που αφορά την αξιολόγηση, τις προαγωγές, τους μισθούς κ.ά. Το mentoring επιδιώκει τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος μέσα στο οποίο ο mentoree νιώθει ασφαλής για να μοιραστεί τα πραγματικά ζητήματα που τον τροχοπεδούν. Στην περίπτωση απευθείας σύνδεσης του προϊσταμένου με τον mentor κάτι τέτοιο δεν μπορεί να επιτευχθεί.

#9
Οι coaches πληρώνονται για τις υπηρεσίες τους. Ο coach πληρώνεται από την εταιρεία για την παροχή αυτής της υπηρεσίας. Ο ίδιος έχει έννομο συμφέρον να διασφαλίσει ότι ο coachee έχει επιτυχία αφού αυτή συνδέεται άμεσα με τη δική του (και άρα με την αμοιβή του). Αυτή η πραγματικότητα έχει επιπτώσεις ως προς το πώς γίνεται το coaching. Η επιτυχία ενός coach κρίνεται με βάση το πόσο βοηθάει ώστε οι coachees να έχουν περισσότερες επαγγελματικές επιτυχίες.

Οι mentors ποτέ δεν λαμβάνουν αποζημίωση για τις υπηρεσίες τους. Παρέχουν την υπηρεσία αυτή ορμόμενοι από ένα πνεύμα γενναιοδωρίας. Ο πιο συνηθισμένος λόγος για να αποφασίσουν να το κάνουν είναι επειδή θέλουν να προσφέρουν κάτι σε κάποιον αλλά και στην ίδια την εταιρεία. Και φυσικά με δεδομένο ότι δεν αποζημιώνονται για το mentoring, οι επιδόσεις τους δεν συνδέονται με αυτές του mentoree. Αυτό φέρνει μια κάποια αντικειμενικότητα που λείπει από το coaching.

#10
Στο coaching, ένας coachee δεν είναι απαραίτητο να εκπαιδευτεί για την κατανόηση της σχέσης του coaching. Εξυπακούεται ότι θα πρέπει να ενημερώνεται σχετικά με το σκοπό και το πώς το πρόγραμμα θα λειτουργήσει, αλλά δεν υπάρχει εκπαίδευση για την κατανόηση της δυναμικής του coaching.

To mentoring απαιτεί εκπαίδευση τόσο για τον μέντορα όσο και τον mentoree, έτσι ώστε να γίνει κατανοητή η δυναμική της επιχειρηματικής καθοδήγησης. Υπάρχουν πολλοί μύθοι και παρανοήσεις σχετικά με το mentoring. Μια αποτυχία στο να εξηγηθεί με σαφήνεια η έννοια της καθοδήγησης και η έλλειψη εκπαίδευσης των συμμετεχόντων σχετικά με τις τεχνικές του mentoring θα οδηγήσουν σε αποτυχημένες σχέσεις. Για να είναι η καθοδήγηση επιτυχής, οι δύο εταίροι πρέπει να κατανοήσουν τι είναι mentoring αλλά και τι δεν είναι.

#11
Οι coaches αποχωρούν από τον οργανισμό όταν η εργασία ολοκληρωθεί. Αν η εταιρεία χρειάζεται και πάλι την εμπειρία τους θα αναζητήσει ξανά τις υπηρεσίες τους.

Οι μέντορες βρίσκονται εντός του οργανισμού και είναι μέρος της συγκέντρωσης ταλέντων στην εταιρεία. Οι μέντορες μπορεί να συνεχίζουν να παίζουν αυτόν το ρόλο για χρόνια και να μεταδίδουν τη σοφία και τη γνώση τους.

#12
Οι coaches είναι ως επί το πλείστον εξωτερικοί συνεργάτες. Προσφέρουν τεχνογνωσία σε μια συγκεκριμένη περιοχή περιεχομένου. Και συνήθως δεν προσφέρουν τεχνογνωσία για συγκεκριμένη εταιρεία και την κουλτούρα αυτής. «Πέρα από τη χημεία (και με αυτό δεν εννοώ τις ανούσιες αβρότητες), ο πελάτης θα πρέπει να επιλέξει πρωτίστως βάσει της ιστορικής πορείας και του πελατολογίου του κάθε coach και δευτερευόντως έχοντας εντοπίσει πως ο σύμβουλος μπορεί να λάβει υπόψη την πορεία και την στρατηγική της εταιρείας και τις ιδιαιτερότητες του στελέχους» αναφέρει ο Β. Αντωνάς σχετικά με το κριτήρια επιλογής του εξωτερικού συνεργάτη και προσθέτει: «Έχουμε περάσει σε μια εποχή που το ‘’αρκετά καλά’’ δεν φτάνει. Η επιστροφή από την επένδυση στο coaching θα πρέπει να δίνει την πρέπουσα υπεραξία, με σεβασμό στο opportunity cost όλων. Χρειάζεται γενικότερα μια σοβαρότητα, μια μεθοδικότητα, εστίαση και αίσθηση κατεύθυνσης. Στην Ελλάδα δεν είναι δύσκολη η επιλογή coach».

Οι μέντορες είναι εσωτερικοί εμπειρογνώμονες. Αποτελούν μέρος της επιχείρησης και κατανοούν την εσωτερική λειτουργία της, την κουλτούρα και την ιστορία της. Οι mentorees επωφελούνται στο μέγιστο βαθμό λόγω αυτής της εμπειρίας.

#13
Το coaching αφορά στην αλλαγή της συμπεριφοράς. Με άλλα λόγια, το coaching εστιάζει στο να κάνει κάποιον να κάνει κάτι καλύτερο και να αποκτήσει νέες γνώσεις. Αν η ίδια η συμπεριφορά μεταφράζεται στο να αλλάξει και η εσωτερική προσωπική δυναμική του coachee δεν αποτελεί πρωταρχικό μέλημα. Το mentoring αφορά την προσωπική μεταμόρφωση. Αυτό μπορεί ή μπορεί και να μην συνδεθεί με μια συγκεκριμένη επιχειρηματική ικανότητα ή τομέα εμπειρογνωμοσύνης.

Το mentoring ασχολείται με παροχή βοήθειας σε ένα mentoree ώστε να διατηρήσει την αυθεντικότητα και τη γνήσια ταυτότητά του ως μέλος του οργανισμού. «Ένα από τα κυριότερα οφέλη είναι η αμοιβαία ανάληψη ευθυνών και από τις δύο πλευρές: η εταιρεία επενδύει στον άνθρωπο, του δίνει το μήνυμα πως πιστεύει σε αυτόν, την εξέλιξή του και τη δυνατότητά του να την επιταχύνει. Από την πλευρά του, το στέλεχος ενδυναμώνεται και συνειδητοποιεί πως είναι στο χέρι του να γίνει ο ίδιος η αλλαγή που θέλει να δει και να προοδεύσει πέρα από δικαιολογίες και διαμαρτυρίες. Περί Accountability λοιπόν, ο λόγος. Τα υπόλοιπα περί αύξησης επίδοσης κ.ά τα έχουμε πει.

Αυτή τη στιγμή πρέπει να ξεχωρίσουν οι ηγέτες. To coaching μπορεί να το πετύχει αυτό, το βλέπω καθημερινά» εξηγεί ο Β. Αντωνάς.

Outplacement: Βήματα προς μια νέα αρχή

Posted on by

Ο βασικός στόχος της επανατοποθέτησης είναι η μείωση των αρνητικών επιπτώσεων. Όσον αφορά το γεγονός ότι οι απολύσεις εκλαμβάνονται αρνητικά όχι μόνο από την άποψη εκείνων που απομακρύνονται αλλά και από την άποψη των υπόλοιπων εργαζομένων και από το κοινό και δεδομένου ότι, κατά κύριο λόγο, προκαλούν μια κακή εικόνα της επιχείρησης, υπάρχουν αρκετοί λόγοι που οι υπηρεσίες outplacement επιλέγονται ως παροχή.

1. Εσωτερικοί λόγοι: απέναντι σε αυτούς που υποχωρούν

  • Πρόκειται για ένα σαφές και θετικό μήνυμα προς τους ανθρώπους που φεύγουν από την εταιρεία.

Η εταιρεία κάνει κάτι για αυτούς αναγνωρίζοντας τη συνεισφορά τους.

  • Αυξημένη πιθανότητα ενδεχόμενης ανανέωσης της απασχόλησης (σε περίπτωση που αλλάξουν οι συνθήκες σε έναν οργανισμό, με αποτέλεσμα τη διεύρυνση του αριθμού των εργαζομένων).
  • Διατήρηση των πελατών (οι εργαζόμενοι που απομακρύνονται γίνονται πελάτες, καθώς γνωρίζουν την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών του οργανισμού τους).
  • Διατήρηση θετικών επαφών σε περίπτωση που ένας εργαζόμενος βρεθεί σε μια διαφορετική εταιρεία.

2. Εσωτερικοί λόγοι: προς τους υπόλοιπους εργαζόμενους

  • Κίνητρα και σταθεροποίηση των υπολοίπων εργαζομένων καθώς συνήθως οι απολύσεις επηρεάζουν σημαντικά τις επιδόσεις και την εργασιακή ηθική. Συνεπώς, είναι απαραίτητο η εταιρεία να επικεντρωθεί στη σταθεροποίηση του εργασιακού κλίματος. Επίσης, είναι ένα σαφές μήνυμα για το πώς ο οργανισμός αντιμετωπίζει τους ανθρώπους του (δηλαδή, εκτιμά τους εργαζόμενους και δεν τους απομακρύνει απλά).
  • Μείωση του άγχους όσων ανθρώπων διαχειρίζονται τις απολύσεις. Είναι απαραίτητη στη διαδικασία επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, η προετοιμασία των διαχειριστών για ένα τέτοιο απαιτητικό έργο – πώς να χειριστούν την ενημέρωση των ανθρώπων αναφορικά με την αποχώρησή τους.

3. Εξωτερικοί λόγοι: προς όλους τους ενδιαφερόμενους

  • Διατήρηση των πελατών και προμηθευτών.
  • Μέρος των δημοσίων σχέσεων του οργανισμού.
  • Μέρος του κοινωνικού πυλώνα της εταιρικής υπευθυνότητας της επιχείρησης.

Όλοι οι παραπάνω λόγοι έχουν κάτι κοινό: το θετικό μέλλον ενός οργανισμού. Προκειμένου η εταιρεία να επικεντρωθεί σε όλες τις απαιτήσεις του outplacement, είναι απαραίτητο να εστιάσει σε αυτό συνολικά και να το αντιλαμβάνονται όλοι ως μια διαδικασία.

Για τα οφέλη αυτών των προγραμμάτων ως προς τις εταιρείες αλλά και ως προς τους εργαζόμενους, η Έλενα Κατσίνα, Group Business Leader, PfB Group, δήλωσε τα εξής:

«Σήμερα, όταν μιλάμε για outplacement, στην πραγματικότητα, μιλάμε για υποστήριξη του εργαζόμενου στη μετάβαση που βιώνει στην εργασιακή του ζωή, από το σημείο που βρίσκεται σήμερα σε ένα επόμενο, ενδεχομένως διαφορετικό στάδιο. Μία επιχείρηση επιλέγει ένα τέτοιο πρόγραμμα για να αποδείξει την υπευθυνότητά της, υποστηρίζοντας τους εργαζόμενους που αποχωρούν, αλλά και για να καθησυχάσει αυτούς που παραμένουν, κάνοντας τη διαχείριση της αλλαγής ευκολότερη. Πιο συγκεκριμένα:

  • Ενισχύεται η εικόνα της εταιρείας στα μάτια των εργαζομένων που αποχωρούν, καθώς τους αποδεικνύει έμπρακτα ότι ενδιαφέρεται για τη διατήρηση της προσωπικής και επαγγελματικής σταθερότητάς τους, κάνοντας τη διαχείριση της αλλαγής ευκολότερη.
  • Ενισχύεται η εικόνα της εταιρείας και ως προς την κοινωνία, καθώς επίσης και η φήμη της έναντι του ανταγωνισμού.
  • Διευκολύνει την επιχείρηση να εφαρμόσει και να ενσωματώσει πιο ομαλά αλλαγές που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό, μέσα από μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση.
  • Μειώνεται το ρίσκο του να χαθούν «ταλέντα» και στελέχη που «μένουν πίσω» και βρίσκονται σε θέσεις «κλειδιά».

Ένα κατάλληλο πρόγραμμα δίνει στον εργαζόμενο την ευκαιρία να διαχειριστεί τις αλλαγές που συμβαίνουν στην επαγγελματική του πορεία, μέσα από μια στρατηγική προσέγγιση προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, παρέχοντας του τα κατάλληλα εργαλεία και τις τεχνικές, ώστε να πραγματοποιήσει με επιτυχία το επόμενό του βήμα.

Στόχος είναι κάθε συμμετέχων να επαναπροσδιορίσει το τι πραγματικά θέλει να κάνει στο επόμενο στάδιο της επαγγελματικής του ζωής και να τον εκπαιδεύσει στις σύγχρονες μεθόδους προσέγγισης της αγοράς εργασίας, ανάλογα με τις επιλογές του, ώστε να μπορεί να διαχειρίζεται πλέον ο ίδιος με επιτυχία την καριέρα του στο διηνεκές – να χειρίζεται αποτελεσματικά τόσο τις παρούσες όσο και τις μελλοντικές επαγγελματικές προκλήσεις».

Από την πλευρά της, η Αρετή Μυστηρούδη, Career Management Specialist, ManpowerGroup, αναφορικά με τα οφέλη του outplacement, τα συνοψίζει στα εξής:

  • Προστασία και υποστήριξη της θετικής εικόνας της εταιρείας ως Υπεύθυνου Εργοδότη, μέσα από ένα πρόγραμμα που προσεγγίζει κάθε συμμετέχοντα και τις ανάγκες του για διαχείριση της αλλαγής και επανατοποθέτησης ξεχωριστά.
  • Ελαχιστοποίηση του αντίκτυπου που επιφέρουν οι μειώσεις προσωπικού στο ηθικό, τη δέσμευση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων της εταιρείας που θα παραμείνουν στον οργανισμό.
  • Υποστήριξη της ομάδας στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, καθώς και της Διοίκησης της εταιρείας στη διαχείριση οποιουδήποτε ζητήματος σχετικό με το πρόγραμμα επανατοποθέτησης, εσωτερικά και εκτός οργανισμού.

Επίσης, η ίδια αναφέρεται και στα οφέλη που αφορούν τους εργαζόμενους:
1. Επιτυχής διαχείριση της αλλαγής,
2. Εξοπλισμός με όλα τα απαραίτητα εργαλεία, γνώσεις και τεχνικές, προκειμένου να:

  • Διερευνήσει τις εναλλακτικές του μετά την αποδέσμευσή του από τον οργανισμό.
  • Σχεδιάσει το προσωπικό του πλάνο επανατοποθέτησης.
  • Να προσεγγίσει την αγορά αποτελεσματικά, βάσει του πλάνου που έχει σχεδιάσει και των δεξιοτήτων που έχει αποκτήσει.

Ορισμός της διαδικασίας
Η διαδικασία της επανατοποθέτησης εργαζομένων έχει οριστεί από διάφορους συγγραφείς, ενώ διαιρείται σε διαφορετικό αριθμό απαραίτητων βημάτων. Πιο συχνά, ως διαδικασία περιλαμβάνει από τέσσερα έως οκτώ βήματα, ενώ οι περισσότερες από τις διαδικασίες επανατοποθέτησης αφορούν μόνο τους εργαζόμενους που απομακρύνονται, το οποίο όμως δεν είναι επαρκές.Τα πιο συνηθισμένα τέσσερα βήματα έχουν ως εξής:

Βήμα 1: Δημιουργία του έργου της επανατοποθέτησης των ανθρώπων (ποιος το διαχειρίζεται; Τι μορφή θα έχει; Ποιες είναι οι προδιαγραφές της ποιότητας, της ταχύτητας και ποια τα επίπεδα των τιμών; Περιλαμβάνει σχέδιο διακράτησης; Προσδιορισμός των κριτηρίων επιλογής).

Βήμα 2: Δημιουργία επικοινωνιακού σχεδίου που αφορά στο outplacement (η διαδικασία και το περιεχόμενο τόσο της εσωτερικής όσο και της εξωτερικής επικοινωνίας, η προετοιμασία των διαχειριστών για την αλλαγή, δηλαδή η κατανόηση, η αποδοχή, η έγκριση).

Βήμα 3: Υλοποίηση της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας (πρόγραμμα για τα βασικά στελέχη, προγράμματα για ανθρώπους που απολύονται).

Βήμα 4: Αξιολόγηση του έργου της επανατοποθέτησης (το κόστος και η αποτελεσματικότητα του outplacement, οι προτάσεις, οι τροποποιήσεις και οι αλλαγές).

Στο πλαίσιο του πρώτου βήματος, είναι απαραίτητο να επικεντρωθεί ο οργανισμός στη δημιουργία του έργου της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, η οποία απαιτεί έναν σαφή ορισμό για το ποιος θα διαχειριστεί το έργο. Τα έργα συνήθως δεν διοικούνται από ένα άτομο. Μια ομάδα ατόμων συμμετέχει στη διαδικασία και επιλέγεται για το σκοπό αυτό. Επίσης, οι οργανισμοί είτε στρατολογούν τους δικούς τους εργαζόμενους είτε επιστρατεύουν εξωτερικές πηγές. Και οι δύο παραλλαγές έχουν τα θετικά και αρνητικά χαρακτηριστικά τους (Πίνακας 1).

Πίνακας 1. Θετικά και αρνητικά από την αξιοποίηση εσωτερικών και εξωτε ρικώνπόρων στη διαδικασία του outplacement
Εσωτερικοί εργαζόμενοι Εξωτερικοί συνεργάτες
Θετικά Γνωρίζουν την εταιρεία και τους εργαζόμενους, έχουν χαμηλότερο κόστος Διαθέτουν εξειδίκευση, εμπειρία και ποιοτικές βάσεις δεδομένων
Αρνητικά Απαιτητικό από πλευράς χρόνου και γνώσεων Υψηλότερο κόστος

Ενδεχομένως, η πιο πλεονεκτική παραλλαγή είναι ένας συνδυασμός των πηγών, όταν τα θετικά χαρακτηριστικά και των δύο δυνατότητων υλοποιούνται. Είναι επωφελές αν οι εργαζόμενοι ενός εξωτερικού συνεργάτη εκπαιδεύουν τους εσωτερικούς διαχειριστές για το πώς να διεξάγεται μια απομάκρυνση και τα εσωτερικά στελέχη στη συνέχεια, να θέτουν σε εφαρμογή όλες αυτές τις διαδικασίες.

«Ένα δομημένο πρόγραμμα outplacement οφείλει να μπορεί να προσαρμόζεται ταυτόχρονα και στις εξατομικευμένες ανάγκες κάθε συμμετέχοντα» εξηγεί η Ε. Κατσίνα. Στο πρώτο στάδιο δίνεται έμφαση στη διαχείριση των συναισθημάτων και στην υποστήριξη. Στη συνέχεια, με τη χρήση εξειδικευμένων εργαλείων, πραγματοποιείται εις βάθος ανάλυση της επαγγελματικής προσωπικότητας του συμμετέχοντα, ώστε να κεφαλοποιηθούν τα δυνατά του σημεία και να εντοπιστούν τα σημεία προς ανάπτυξη. Με αυτά ως οδηγό και ανάλογα με την επιλογή του συμμετέχοντα, τα επόμενα βήματα διαφοροποιούνται. Έτσι, μπορεί να δημιουργηθούν εξατομικευμένα εργαλεία προσωπικής προώθησης -marketing tools – όπως personal branding, social profiles, τεχνικές δικτύωσης, προσομοίωση συνεντεύξεων και να σχεδιαστεί μία ολοκληρωμένη στρατηγική προσέγγισης της αγοράς εργασίας. Όμως, καθώς στο πλαίσιο της εξατομίκευσης, προσφέρονται κι εναλλακτικές μορφές προσέγγισης της αγοράς – όπως η επιχειρηματικότητα και ιδιαίτερα για υψηλόβαθμα στελέχη – το επόμενο βήμα μπορεί να περιλαμβάνει μεθόδους ανάπτυξης και δοκιμής της επιχειρηματικής ιδέας, χρηματοοικονομικά μοντέλα, μεθόδους προώθησης της επιχειρηματικής ιδέας, προσέλκυσης επενδυτών και πολλά ακόμα».

H Λίλιαν Τσέρτου, Talent & Career Management Practice Leader, ManpowerGroup αναφέρει χαρακτηριστικά: «Μέσα από ένα πολυεπίπεδο πρόγραμμα υπηρεσιών outplacement, οι δεξιότητες των συμμετεχόντων ενισχύονται ενώ η βοήθεια που τους παρέχεται για το επόμενο επαγγελματικό τους βήμα είναι σημαντική. Ανάμεσα στις υπηρεσίες συμπεριλαμβάνονται:

Ομαδικά Workshops που καλύπτουν τις εξής θεματικές ενότητες:

  1. Πώς να ξεκινήσεις,
  2. Αξιολόγηση Καριέρας,
  3. Ανάπτυξη Βιογραφικού,
  4. Προσεγγίζοντας την Αγορά Εργασίας,
  5. Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης και ο Ρόλος τους στην Αναζήτηση Εργασίας,
  6. Συνεντεύξεις και Διαπραγματεύσεις.

Ατομικές συμβουλευτικές συνεδρίες μέσα από τις οποίες οι συμμετέχοντες με την υποστήριξη του έμπειρου προσωπικού τους συμβούλου, ενεργοποιούνται, ενισχύουν την αυτοεπίγνωσή τους και την αυτοπεποίθησή τους και τις διοχετεύουν στην προσπάθειά τους για το νέο επαγγελματικό τους βήμα. Διαδραστικές και δυναμικές πλατφόρμες (ηλεκτρονικά βοηθήματα) αποκλειστικά σχεδιασμένες για χρήση σε προγράμματα επανατοποθέτησης οι οποίες προσφέρουν στα άτομα την απαραίτητη γνώση, διασύνδεση και εργαλεία, έτσι ώστε να κάνουν με επιτυχία την επαγγελματική τους μετάβαση».

Πίνακας 2. Σύγκριση του επιπέδου κινήτρων των εργαζομένων και του επιπέδου των γνώσεών τους.
Δυνητική Παρακίνηση/Χρήση Γνώσης Χαμηλά δυνητική παρακίνηση Μέτρια δυνητική παρακίνηση Υψηλά δυνητική παρακίνηση
Θέση κλειδί Πρόγραμμα παράδοσης γνώσεων (3 μήνες έως 1 χρόνο) Διακράτηση Διακράτηση
Βασικές γνώσεις και εμπειρία Άμεση απομάκρυνση Πρόγραμμα κινήτρων (περίπου 1 χρόνο) Διακράτηση
Εργασία ρουτίνας, εύκολα προσαρμόσιμη γνώση και εμπειρία Άμεση απομάκρυνση Άμεση απομάκρυνση Πρόταση μεταφοράς σε άλλη θέση στους κόλπους του οργανισμού

Βήμα 1
Το πρώτο καθήκον των εργαζομένων που είναι υπεύθυνοι για τη διαχείριση της διαδικασίας επανατοποθέτησης είναι να καθορίσουν ποιες θέσεις ακυρώνονται και αντικαθίστανται και στη συνέχεια, να καθορίσουν ποιοι εργαζόμενοι πρέπει να απομακρυνθούν. Κάποιες θέσεις-κλειδιά που είναι καθοριστικές για την εταιρική στρατηγική ορίζονται πρώτες και ακολουθούν οι θέσεις που θα ακυρωθούν καθώς και οι αντίστοιχες δραστηριότητες και γνώσεις, που είναι απαραίτητο να μεταφερθούν σε άλλες θέσεις. Στη συνέχεια, αφού προσδιορίζονται με σαφήνεια ποιοι εργαζόμενοι θα επηρεαστούν από τις αλλαγές, είναι απαραίτητο να τεθούν κριτήρια για τους λόγους για τους οποίους οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επιλεγούν. Με βάση τα κριτήρια αυτά, οι οργανισμοί θα πρέπει να είναι σε θέση να καθορίσουν με σαφήνεια τους εργαζόμενους που θέλουν να συμπεριλάβουν σε ένα πρόγραμμα διατήρησης, καθώς και τους εργαζόμενους που είναι υποχρεωμένοι να αποχωρήσουν. Σε περίπτωση που ένας οργανισμός έχει εργαζόμενους τους οποίους δεν είναι σε θέση να τοποθετήσει σαφώς σε ένα πρόγραμμα διατήρησης ή απομάκρυνσης, είναι δυνατή η παροχή ενός προσωρινού καθεστώτος παροχής κινήτρων ή ενός προγράμματος παροχής γνώσεων για τους ανθρώπους αυτούς. Είναι σκόπιμο σε αυτή τη σχέση η χρήση ενός πίνακα που συγκρίνει το επίπεδο των κινήτρων των εργαζομένων και των το επίπεδο των γνώσεών τους (Πίνακας 2).

Είναι επίσης απαραίτητο, κατά την πρώτη φάση της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, να καθοριστεί η μορφή, η οποία συνήθως εξαρτάται άμεσα από τον αριθμό των εργαζομένων που φεύγουν, τη θέση τους και τους οικονομικούς πόρους που προορίζονται για την επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας. Μια μορφή ομαδικής επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας εφαρμόζεται για τους εργαζόμενους σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα, ιδίως όταν ένας οργανισμός απομακρύνει έναν μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων και θα ήταν οικονομικά δυσβάσταχτο να εξασφαλίσει ατομικό outplacement στην αγορά εργασίας. Η ατομική επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας προορίζεται κυρίως για τα ανώτερα στελέχη.

Με βάση τα προαναφερθέντα, είναι επίσης αναγκαίο στο πρώτο βήμα να καθοριστεί ένα χρονικό διάστημα επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, δηλαδή να οριστεί μια προθεσμία εντός της οποίας οι οργανισμοί θα παρέχουν αυτές τις υπηρεσίες. Τα βραχυπρόθεσμα προγράμματα, έως τριών μηνών, εφαρμόζονται συνήθως για κατώτερες ιεραρχικά θέσεις. Αυτό το διάστημα συνήθως παρατείνεται σε –μέγιστο- έξι μήνες για μεσαίες θέσεις, ενώ η μακροπρόθεσμη επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας παρέχεται κατά κύριο λόγο για εννέα ή και περισσότερους μήνες στις θέσεις που αφορούν υψηλόβαθμα στελέχη.

Τελευταίο αλλά όχι λιγότερο σημαντικό, είναι απαραίτητο κατά το πρώτο βήμα της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας να καθοριστούν οι εκπαιδευτικές μέθοδοι και το περιεχόμενό τους. Οι εκπαιδευτικές μέθοδοι που εφαρμόζονται πιο συχνά για το σκοπό αυτό περιλαμβάνουν προσωπική αξιολόγηση, διαλέξεις, παιχνίδια ρόλων και e-learning. Μια προσωπική ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) συχνά πραγματοποιείται καθώς και ένα σχέδιο ανάπτυξης στο πλαίσιο της προσωπικής αξιολόγησης. Το περιεχόμενο στις προαναφερθείσες μεθόδους συνήθως εστιάζεται στις δυνατότητες να βρουν τα στελέχη μια νέα θέση εργασίας, στις δυνατότητες επαναπροσδιορισμού στόχων, στις νομικές και κοινωνικές συμβουλές και στην υποστήριξη.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να πούμε ότι είναι αναγκαίο σαν πρώτο βήμα της διαδικασίας επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας να καθοριστούν τα ακόλουθα:

  • Ποιος θα διαχειριστεί και θα εκτελέσει το έργο επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας;
  • Ποιους εργαζόμενους θα αφορά (ποιοι θα αποχωρήσουν, ποιοι θα πρέπει να περιλαμβάνονται σε ένα πρόγραμμα διατήρησης, σε ένα σύστημα παροχής κινήτρων και ποιοι σε ένα πρόγραμμα παράδοσης γνώσεων);
  • Διάρκεια προγράμματος επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας.
  • Μορφή επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας.
  • Μέθοδοι επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας.

Είναι απαραίτητο όλες οι μεταβλητές να συγκεντρωθούν στο κοινώς λεγόμενο μαγικό τρίγωνο, ενώ η ποιότητα της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας είναι σημαντική και δεν πρέπει να είναι εις βάρος της τιμής ή του χρόνου. Η ποιότητα του outplacement στην αγορά εργασίας θα πρέπει πάντα να είναι στην πρώτη θέση. Η τελική τιμή αυτών των προγραμμάτων εξαρτάται σημαντικά από το ποιος θα το πραγματοποιήσει.

Βήμα 2
Στο δεύτερο βήμα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα επικοινωνιακό σχέδιο της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Τα κρίσιμα στοιχεία της επικοινωνίας στο πλαίσιο αυτών των προγραμμάτων περιλαμβάνουν τη διαφάνεια και την εγκυρότητά τους, δηλαδή να λέγεται η αλήθεια ανοιχτά και να μην αποκρύπτεται τίποτα εκτός αν είναι απαραίτητο για κάποιους στρατηγικούς λόγους. Είναι ο μόνος τρόπος για να αποτραπούν οι φήμες, οι μισές αλήθειες και η παραπληροφόρηση, τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός. Η εσωτερική επικοινωνία, η οποία πρέπει να προηγηθεί της εξωτερικής, είναι πολύ σημαντική.

Απαιτεί έναν σαφή ορισμό των στρατηγικών στόχων ενός οργανισμού, την ανακοίνωση των απολύσεων ως ένα γεγονός, καθώς και μια παρουσίαση στους εργαζόμενους ότι οι απομακρύνσεις αυτές δεν θα απειλήσουν τους ίδιους και το μέλλον του οργανισμού. Επίσης, είναι απαραίτητο στο πλαίσιο της εσωτερικής επικοινωνίας να προετοιμαστούν οι διαχειριστές για την επικοινωνία με ανθρώπους που φεύγουν και με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, δεδομένου ότι πρέπει να παρακινήσουν αυτούς που παραμένουν να αντιμετωπίσουν την αβεβαιότητα και ενδεχομένως τη διαχείριση των νέων αρμοδιοτήτων και των καθηκόντων. Επιπλέον, η ατομική επικοινωνία και η προσέγγιση πρέπει να επικεντρωθεί σε βασικά στελέχη. Από την άλλη πλευρά, σε σχέση με τις εργαζομένους που απομακρύνονται, θα πρέπει να αντιμετωπιστούν οι αρνητικές αντιδράσεις μετά την ανακοίνωση των απολύσεων και να επικοινωνηθεί σωστά η προσφορά της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Η ανακοίνωση προς τα έξω, προς άλλα ενδιαφερόμενα μέρη είναι εξίσου σημαντική, διότι θα χρειαστεί να ενημερωθούν για να μπορέσουν να γνωρίσουν τη νέα οργανωσιακή στρατηγική και να μην αισθάνονται ότι απειλούνται με οποιαδήποτε τρόπο από τις ανακατατάξεις.

Βήμα 3
Το τρίτο στάδιο ενός προγράμματος outplacement είναι η φάση κατά την οποία οι οργανισμοί θα πρέπει να έχουν προετοιμάσει τα πάντα και θα μπορούν να ανακοινώσουν ότι ξεκινούν οι αλλαγές. Είναι σημαντικό να ανακοινωθεί ότι έχουν ξεκινήσει αλλαγές, ποιοι είναι οι στόχοι μιας τέτοιας αλλαγής και ότι περιλαμβάνουν επίσης και τις απολύσεις. Αυτό το βήμα χωρίζεται σε δύο βασικούς τομείς – την έναρξη τους προγράμματος για τους βασικούς εργαζόμενους και ένα πρόγραμμα για τους απολυθέντες εργαζόμενους.

Με τα παραπάνω δεδομένα, η επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας δεν θα πρέπει να επικεντρωθεί σε όλους τους εργαζόμενους ενός οργανισμού, ωστόσο, χρειάζεται να επικεντρωθεί σε δύο ομάδες που απειλούνται περισσότερο κατά τη διάρκεια των απολύσεων, οι οποίες είναι οι προαναφερθείσες.

Το πρόγραμμα για τα βασικά στελέχη διεξάγεται τυπικά και έχει κοινοποιηθεί εκ των προτέρων. Είναι σκόπιμο να παρουσιαστεί μια νέα οργανωτική δομή, τη θέση τους σε αυτή και τις νέες ευθύνες τους. Οι ιδανικές συνθήκες είναι όταν ένας οργανισμός μπορεί να εξασφαλίσει ότι περιλαμβάνονται στην εκπαίδευση, υπάρχει μια ξεκάθαρη πορεία ως προς το μέλλον τους στην εταιρεία και την εξέλιξή τους και περιλαμβάνονται στο σχέδιο διακράτησης. Το πρόγραμμα αυτό στοχεύει στην ελαχιστοποίηση του κινδύνου για τα βασικά στελέχη και την εξάλειψη της επιθυμίας να αποχωρήσουν από την εταιρεία, με βάση ότι η πιο συνηθισμένη αντίδραση στην αβεβαιότητα είναι η αναζήτηση μιας άλλης θέσης εργασίας. Η ανάγκη μιας εστιασμένης ατομικής προσέγγισης ξεχωρίζει σε αυτό το πρόγραμμα.

Ειδικότερα, περιλαμβάνει μια συνέντευξη απόλυσης, η οποία ορίζεται γενικά ως το πιο δύσκολο από συναισθηματικής άποψης, δεδομένου ότι συχνά αλλάζει σημαντικά τόσο την καριέρα όσο και την ιδιωτική ζωή των ανθρώπων. Η αντίδραση σε μια ανακοίνωση απόλυσης είναι πολύ παρόμοια, όσο ακραίο και αν ακούγεται αυτό, με την αντίδραση στην ανακοίνωση μιας απειλητικής για τη ζωή ασθένειας. Ο φόβος της απώλειας της θέσης εργασίας προκύπτει από το γεγονός ότι η εργασία διασφαλίζει την εκπλήρωση των ατομικών αναγκών, τη δομή της ημέρας, δημιουργεί δυνατότητες κοινωνικών επαφών, συμμετέχει στη δημιουργία της κατάστασης ενός ατόμου και επιτρέπει την αυτοπραγμάτωση. Η επιτυχής διεκπεραίωση μιας συνέντευξης απόλυσης μειώνει σημαντικά αρνητικές επιπτώσεις στον άνθρωπο που αποχωρεί αλλά και στο στέλεχος που τη διεξάγει. Εν τέλει, οι συνεντεύξεις απόλυσης περιλαμβάνουν την παροχή ολοκληρωμένων πληροφοριών για συγκεκριμένη βοήθεια που παρέχεται από έναν οργανισμό, δηλαδή των προγραμμάτων outplacement.

Βήμα 4
Το τελευταίο βήμα του outplacement πρέπει να είναι η αξιολόγηση του ίδιου του προγράμματος επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Όσον αφορά το γεγονός ότι ο κύριος στόχος της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας είναι η επιστροφή των χρημάτων που δαπανώνται από έναν οργανισμό, η οικονομική επιστροφή του outplacement πρέπει να μετρηθεί. Αποδεικνύεται από το γεγονός ότι η εικόνα του οργανισμού δεν θα αμαυρωθεί και ότι η εικόνα ενός υπεύθυνου εργοδότη θα «χτιστεί». Σε εσωτερικό επίπεδο, η οικονομική απόδοση μετριέται σε σχέση με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, δηλαδή ότι δεν διαταράσσονται οι σχέσεις σε οποιαδήποτε επίπεδο και ότι κυριαρχεί η άποψη μια δίκαιης προσέγγισης και αξιολόγησης. Αυτά τα δεδομένα μπορούν να μετρηθούν με διάφορες έρευνες που αφορούν το εργασιακό περιβάλλον.

Κριτήρια Επιλογής Συνεργάτη
«Δύο είναι τα κριτήρια επιλογής: ποιο είναι το περιεχόμενο -σημαντικό είναι να προσφέρονται εξατομικευμένες λύσεις, ανάλογα με το προφίλ των συμμετεχόντων και όχι μια λύση για όλους- και ποιος το υλοποιεί –ένα τέτοιο πρόγραμμα θα πρέπει να παρέχεται όχι απλά από εξειδικευμένους συμβούλους αλλά από συμβούλους που διαθέτουν την ανάλογη επαγγελματική εμπειρία» τονίζει η Ε. Κατσίνα και συνεχίζει: «Η πιστοποίηση σε αυτές τις περιπτώσεις δεν αποδεικνύει από μόνη της πολλά πράγματα αν δεν μπορεί να υποστηριχθεί από το κατάλληλο προφίλ συμβούλου. Και αυτό γιατί η επαγγελματική πορεία ενός σύγχρονου εργαζόμενου, που έχει παραπάνω από μία επιλογή και πολλές προκλήσεις να διαχειριστεί, είναι πολύ σημαντική υπόθεση για να αφήνεται στα χέρια οποιουδήποτε συμβούλου. Έτσι, είναι πραγματικά προτιμότερο, μια εταιρεία που δεν είναι διατεθειμένη να χειριστεί με την ανάλογη σοβαρότητα τους εργαζόμενους που αποχωρούν από τους κόλπους της, να μην επιλέξει καθόλου την παροχή ενός τέτοιου προγράμματος, γιατί όλα τα παραπάνω πλεονεκτήματα μπορούν εύκολα να γυρίσουν “μπούμερανγκ”». Η Λ. Τσέρτου, αναφέρει σχετικά:

  • Η εξειδίκευση των συμβούλων. Ο σύμβουλος παίζει καθοριστικό παράγοντα στην ενδυνάμωση του συμμετέχοντα τόσο ως προς την ενίσχυση των δεξιοτήτων που απαιτούνται όσο και ως προς την ενίσχυση της αυτοπεποίθησής του και τη συμβολή του στις δυνατότητες αξιοποίησης των προσόντων του.
  • Η δομή και μεθοδολογία του προγράμματος. Το πρόγραμμα επανατοποθέτησης είναι σημαντικό να εμπεριέχει όλους εκείνους τους παράγοντες που θα ισχυροποιήσουν τους συμμετέχοντες και να μην παραλείπεται κανένα κρίσιμο κριτήριο.
  • Τα διαθέσιμα εργαλεία ανάπτυξης χρήσιμων δεξιοτήτων. Όσα περισσότερα εργαλεία είναι διαθέσιμα στον συμμετέχοντα τόσο περισσότερο αυξάνεται η δράση και η μάθηση. Τα ηλεκτρονικά βοηθήματα όπως οι διάφορες πλατφόρμες και εργαλεία δίνουν την ευκαιρία ενός ευρέως φάσματος ανάπτυξης απαραίτητων δεξιοτήτων στον τόπο και στο χρόνο που θα επιλέξει ο κάθε συμμετέχοντας.