Ιούνιος 2008 - hrpro.gr

Η τέχνη της ειρήνης στον εργασιακό χώρο – Για υψηλές επιδόσεις και αρμονική συνεργασία | Βαρβάρα Ασημακοπούλου

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Γιάννης Παπαθεοδώρου

Μετά από μια πρώτη ματιά στα περιεχόμενα, αποφάσισα να πάω και στις επόμενες σελίδες, πράγμα που τελικά με οδήγησε στο διάβασμα ολόκληρου του βιβλίου μέσα σε ένα Σαββατοκύριακο.

Όπως ήδη ανάφερα, η συγγραφέας είναι «δικός μας» άνθρωπος. Είναι Επαγγελματίας του HR με πλούσια δράση στο χώρο, τόσο από «μέσα» όσο και από θέσεις εξωτερικού Συμβούλου. Η εμπειρία αυτή δε θα μπορούσε παρά να αποτυπωθεί και στο βιβλίο της, το οποίο αποτελεί πολύτιμο οδηγό για κάθε επαγγελματία του HR και όχι μόνο. Οποιαδήποτε και αν είναι η φύση της επιχείρησης, (πολυεθνική, τοπική κλπ), ο τομέας δραστηριότητας, η θέση εντός ή εκτός HR, στην οποία εργάζεστε, ή ακόμη και το επίπεδο των ευθυνών σας, θα βρείτε στο πρώτο μέρος του βιβλίου μια συνοπτική αλλά ουσιώδη παρουσίαση των βασικότερων πολιτικών και διαδικασιών που δεν πρέπει να λείπουν από καμία εταιρεία.

Αποφεύγοντας βαρύγδουπες αναλύσεις και ανώφελους νεωτερισμούς, το βιβλίο θυμίζει στους έμπειρους επαγγελματίες του χώρου, αλλά και παροτρύνει τους λιγότερο έμπειρους να δουν ή να ξαναδούν τις πολιτικές και τις διαδικασίες που είναι απαραίτητες για την αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης, αλλά και για την ικανοποίηση των εργαζομένων. Στο βιβλίο θα βρείτε τόσο τη θεωρητική προσέγγιση των θεμάτων, όσο και πρακτικές επισημάνσεις και συμβουλές. Στις βασικές πολιτικές, περιλαμβάνονται και αναλύονται τόσο αυτές που έχουν πιο τεχνοκρατικό περιεχόμενο, όπως είναι η οργάνωση και οι αμοιβές, όσο και οι πιο «soft» πολιτικές, όπως η ηγεσία, η ανάπτυξη προσωπικού κ.λπ.

Διαβάζοντας το βιβλίο, είμαι σίγουρος ότι θα βρείτε πολλές αφορμές να επανεξετάσετε τις πολιτικές και διαδικασίες που εφαρμόζετε και να προβληματιστείτε για βελτιώσεις, αλλαγές ή ακόμη και για εισαγωγή κάποιων που μέχρι σήμερα δεν είχατε δώσει την απαραίτητη σημασία.

Στο δεύτερο μέρος του βιβλίου, η συγγραφέας μας θυμίζει ότι εκτός από τις πολιτικές, που σε μεγάλο βαθμό είναι εσωτερική υπόθεση της κάθε επιχείρησης, υπάρχει και το νομοθετικό πλαίσιο της χώρας, που όλοι μας θα πρέπει να γνωρίζουμε και να τηρούμε. Η εκτενής παράθεση των νόμων της εργατικής νομοθεσίας της χώρας μας καλύπτει μεγάλο μέρος των αναγκών ενημέρωσης των αρμόδιων σε κάθε επιχείρηση και όχι μόνο. Το κάθε στέλεχος από όποιο τμήμα κι αν προέρχεται, θα βρει απαντήσεις σε συχνά ερωτήματα των συνεργατών του ή ακόμη και δικά του. Επιπλέον το βάθος της ανάλυσης κάθε επί μέρους νομοθετήματος είναι τέτοιο, που χωρίς να κουράζει τον αναγνώστη, του δίνει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες.

Τέλος, το τρίτο μέρος του βιβλίου μας εφοδιάζει με μια σειρά χρήσιμα εργαλεία και υποδείγματα για τη δουλειά μας, τόσο για τις εσωτερικές διαδικασίες της επιχείρησης, όπως η προτεινόμενη φόρμα αξιολόγησης απόδοσης, όσο και για τις σχέσεις μας και την επικοινωνία μας με το εξωτερικό περιβάλλον, όπως οι αναγγελίες προς τον ΟΑΕΔ ή τα υποδείγματα ερωτήσεων προς τους υποψήφιους για επιτυχημένες συνεντεύξεις πρόσληψης.

Είναι σίγουρο ότι, με την όσο το δυνατόν πιστότερη εφαρμογή όλων των παραπάνω πολιτικών που προτείνονται, εξασφαλίζεται σε μεγάλο βαθμό η «ειρήνη» στον εργασιακό χώρο, όπως μας δηλώνει και ο τίτλος του βιβλίου. Αυτό, είναι η αναγκαία συνθήκη για την καλή απόδοση των ατόμων και των ομάδων. Είναι, όμως, και ικανή για την εξασφάλιση των μεσο-μακροπρόθεσμων αποτελεσμάτων της εταιρείας και της ικανοποίησης – δέσμευσης των εργαζομένων; Αυτό, ίσως, μας το πει η συγγραφέας στο επόμενο βιβλίο της!

Βαρβάρα Χ. Ασημακοπούλου, Κριτική, σελ. 367

Αξιολόγηση εργαζομένων και δεδομένα προσωπικού χαρακτήρα

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Δημήτρης Παν. Αναστασόπουλος

Το ανταγωνιστικό καθεστώς του εργασιακού χώρου και οι σύγχρονες απαιτήσεις των εργαζομένων και εργοδοτών δημιουργούν ένα κοινά αποδεκτό αίτημα για διαφάνεια των αξιολογήσεων των εργαζομένων, με στόχο τη δημιουργία ενός δίκαιου και υγιούς ανταγωνιστικού περιβάλλοντος εργασίας, με ευεργετικά αποτελέσματα και για τα δύο μέρη. Την προώθηση ,δηλαδή, και εξέλιξη των ικανών εργαζομένων και ως εκ τούτου την πρόοδο και ευημερία της επιχείρησης.

Μία σειρά νομοθετημάτων, με κύριο ρυθμιστή το Ν. 2472/1997, περί προστασίας του ατόμου από την επεξεργασία δεδομένων προσωπικού χαρακτήρα, καθώς και η καθοριστική συνδρομή της Αρχής Προστασίας Δεδομένων Προσωπικού Χαρακτήρα, δημιουργούν ένα αξιόλογο πλαίσιο προστασίας για τους εργαζομένους έναντι κάθε παράνομης εργοδοτικής πρακτικής.

Εν προκειμένω, σημαντική υπήρξε η υπ΄ αριθμόν 1/2008 απόφαση της Αρχής, η οποία αφενός αναγνώρισε το δικαίωμα των εργαζομένων να λαμβάνουν, σχετικά με την υπηρεσιακή κατάσταση, προσωπικά δεδομένα άλλου εργαζομένου, χωρίς τη συγκατάθεσή του και αφετέρου την υποχρέωση του εργοδότη να επιμελείται των προσωπικών αυτών δεδομένων¹.

Πραγματικά περιστατικά
Στην, εν λόγω, υπόθεση η αρμόδια διεύθυνση προσωπικού της εταιρείας Χ παρέλειψε να ικανοποιήσει το δικαίωμα πρόσβασης εργαζομένου σε δεδομένα προσωπικού χαρακτήρα, τα οποία αφορούσαν την προσωπική του αξιολόγηση και ειδικότερα, τα ονόματα των αξιολογητών του και το πώς τον κατέταξε ο καθένας τους ονομαστικά.

Οι εκπρόσωποι της εταιρείας ισχυρίστηκαν ότι για τα μισθολογικά κλιμάκια που ανήκε ο εργαζόμενος δεν τηρούσαν αρχείο. Ειδικότερα, αφού καταχωρούσαν τα στοιχεία σε ηλεκτρονικό υπολογιστή της εταιρείας, ο οποίος, μέσω σχετικού λογισμικού προγράμματος, υπολόγιζε τον τελικό βαθμό κάθε αξιολογούμενου εργαζομένου, στη συνέχεια διέγραφαν όλα τα δεδομένα, πλην του τελικού βαθμού.

Χορήγηση Δεδομένων Προσωπικού Χαρακτήρα άλλου εργαζομένου δίχως τη συγκατάθεσή του
Η Αρχή έκρινε ότι τα φύλλα συγκριτικής αξιολόγησης μπορούν να χορηγηθούν υπό τους όρους και τις προϋποθέσεις του Ν. 2472/97. Ειδικότερα, αναγνώρισε ότι ο εργαζόμενος είχε δικαίωμα πρόσβασης σε όλα τα δεδομένα προσωπικού χαρακτήρα που τον αφορούν, ακόμα και αν αυτά αφορούν συγκριτικά δεδομένα τρίτων, καθώς και την προέλευσή τους.

Επιπλέον, έκρινε ότι η πρακτική της εταιρείας, να καταστρέφει δεδομένα προσωπικού χαρακτήρα που αφορούν τη διαδικασία αξιολόγησης εργαζομένων, πλήττει σαφώς τη δυνατότητα κάθε ενδιαφερόμενου εργαζομένου της εταιρείας να ασκήσει τα διάφορα δικαιώματα που του παρέχει η κείμενη εργατική νομοθεσία, καθώς παράλληλα παραβιάζει το νόμο που επιβάλλει αυξημένη υποχρέωση επιμέλειας από τον υπεύθυνο επεξεργασίας ακόμη και για τυχαία απώλεια.

Τι πρέπει να κάνουν οι εταιρείες ούτως ώστε να εφαρμόζουν τις διατάξεις του νόμου
Η νομική πρόληψη είναι η ορθή πρακτική επίλυσης προβλημάτων. Μία σειρά απλών μέτρων που δύνανται να ακολουθήσουν όλες οι εταιρείες μπορούν να τις θωρακίσουν έναντι τέτοιων διενέξεων και να τις καταστήσουν δίκαιες και αξιοπρεπείς στα μάτια των εργαζομένων τους.
Ειδικότερα, για να αποφύγουν τις ‘κακοτοπιές’, επιβάλλεται ο υπεύθυνος επεξεργασίας:
1. να γνωστοποιεί εγγράφως στην Αρχή τη σύσταση και λειτουργία αρχείου ή την έναρξη της επεξεργασίας,
2. να συλλέγει τα προσωπικά δεδομένα κατά τρόπο θεμιτό και νόμιμο για καθορισμένους, σαφείς και νόμιμους σκοπούς,
3. να επεξεργάζεται τα προσωπικά δεδομένα που εξυπηρετούν μόνο το σκοπό που έχει γνωστοποιήσει,
4. να φροντίζει τα δεδομένα να είναι ενημερωμένα και ακριβή,
5. να διατηρεί τα δεδομένα μόνο για τη χρονική διάρκεια που απαιτείται για την πραγματοποίηση των σκοπών της συλλογής τους και της επεξεργασίας τους,
6. να επιλέγει για τη διεξαγωγή της επεξεργασίας πρόσωπα με αντίστοιχα επαγγελματικά προσόντα που παρέχουν επαρκείς εγγυήσεις από πλευράς τεχνικών γνώσεων και προσωπικής ακεραιότητας για την τήρηση του απορρήτου,
7. να λαμβάνει τα κατάλληλα οργανωτικά και τεχνικά μέτρα για την ασφάλεια των δεδομένων και την προστασία τους από τυχαία ή αθέμιτη καταστροφή, τυχαία απώλεια, αλλοίωση, απαγορευμένη διάδοση ή πρόσβαση και κάθε άλλη μορφή αθέμιτης επεξεργασίας,
8. αν η επεξεργασία διεξάγεται για λογαριασμό του υπεύθυνου επεξεργασίας από πρόσωπο μη εξαρτώμενο από αυτόν, να πραγματοποιεί τη σχετική ανάθεση υποχρεωτικά εγγράφως, και 9. να σέβεται τα δικαιώματα ενημέρωσης, πρόσβασης και αντίρρησης των εργαζομένων που υπόκεινται σε επεξεργασία².

Γενικότερα, η νομική υποστήριξη σε θέματα εργασιακών σχέσεων και προστασίας προσωπικών δεδομένων παρουσιάζει εντονότατη αλληλεξάρτηση.

(1) Απόφαση 1/2008, Επιθεώρησις Δικαίου Κοινωνικής Ασφαλίσεως, σελ. 91, Αριθμ. Τευχ. 1/589, Ιανουάριος 2008
(2) http://www.dpa.gr/portal/page?_pageid=33,19278&_dad=portal&schema=PORTAL (last visited April 11, 2008)

Παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις VS Εταιρική κουλτούρα

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Αφροδίτη Αγάλλου

Κουλτούρα= επιχείρηση;
Η κουλτούρα παίζει ιδιαίτερα καθοριστικό ρόλο στην πορεία της επιχείρησης, εφόσον όχι μόνο βοηθάει στην εσωτερική εύρυθμη λειτουργία της, αλλά της προσδίδει τη δική της ταυτότητα και την τοποθετεί στην αγορά. Για να «δέσει» και να αναπτυχθεί ένας οργανισμός δεν πρέπει να παραμένει στάσιμος, αντιθέτως χρειάζεται να εμπλουτίζει τον τρόπο λειτουργίας του τόσο από το εσωτερικό του, δηλαδή από τα ίδια της τα στελέχη και τις μεταξύ τους σχέσεις, όσο και από τις εξελίξεις και τα γεγονότα του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Koυλτούρα και στρατηγική
Επεκτείνοντας τη σκέψη αυτή, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε ακόμα ότι εφόσον η κουλτούρα είναι καθορισμένη, είναι και σαφώς πιο εύκολο να οριστεί η στρατηγική ή ενδεχομένως η υιοθέτηση καινούριων κατευθύνσεων.

Η στρατηγική, όμως, ή η κατεύθυνση που θέλει να κινηθεί η εταιρεία σε μια δεδομένη στιγμή δεν πρέπει, να αποτελούν τα στοιχεία που καθορίζουν και τροφοδοτούν την ταυτότητά της. Σαν να λέμε ότι η κουλτούρα δεν είναι ένα κομμάτι πηλός που τον πλάθουμε για να πάρει το σχήμα που θέλουμε όποτε εμείς το επιλέγουμε.

Οι έμπειροι σύμβουλοι του χώρου προτείνουν την προσαρμογή της κουλτούρας σε σχέση, πάντα, με την εποχή και τα δεδομένα της. Είναι δυνατόν να δρομολογηθεί κάποια μεταστροφή-όχι όμως και ριζική αλλαγή διότι ενδεχομένως μπορεί να προκληθεί σύγχυση στο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας.
Όλα τα παραπάνω είναι κατανοητά και ευκόλως εφαρμόσιμα σε επιχειρήσεις που παράγουν ένα συγκεκριμένο προϊόν, σε ένα συγκεκριμένο τόπο και που επιδρά με ορισμένο τρόπο. Τα στοιχεία αυτά, ωστόσο, δεν αποτελούν πλέον τα χαρακτηριστικά της σημερινής επιχείρησης.

Οι σύγχρονες επιχειρήσεις δεν έχουν γεωγραφικά όρια. Λειτουργούν μέσα σε ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Στην περίπτωση αυτή, τι συμβαίνει με την κουλτούρα; Τη συνοχή και το αίσθημα του «ανήκειν» που πρέπει να προσφέρει μία εταιρεία στους εργαζόμενούς της; Το κοινό όραμα; Όλα αυτά είναι, όντως, τα στοιχεία που αποτελούν το μυστικό της ευημερίας των εταιρειών;

Και έτσι προκύπτει και το βασικό ερώτημα: Υπάρχει άραγε κουλτούρα την εποχή των διεθνοποιημένων επιχειρήσεων και του αποσυγκεντρωτικού management;
Ακούγοντας τις λέξεις «διεθνοποίηση» και «αποσυγκέντρωση», πολλοί συμπεραίνουν ότι για τις επιχειρήσεις που χαρακτηρίζονται από αυτές τις έννοιες, η συνοχή γύρω από ένα σύστημα αξιών φαντάζει ένα άπιαστο όνειρο.

Ακόμη και αν μια εταιρεία μπορεί σε ένα βαθμό να λειτουργεί μέσα σε ένα τέτοιο σύστημα αξιών, δεν είναι σίγουρο ότι θα εξασφαλίσει την αναμενόμενη επιτυχία ή θα καταστεί ανταγωνιστική στη διεθνή αγορά. Δεν είναι επίσης σίγουρο και το αν θα τη βοηθήσουν αυτές οι ίδιες αξίες να ξεπεράσει την ενδεχόμενη κρίση που μπορεί να αντιμετωπίσει σε δεδομένη στιγμή λόγω των πολλών και ποικίλων «παραρτημάτων» της.

Αυτό που μπορεί κανείς να διαπιστώσει με μια γρήγορη έρευνα είναι πως ορισμένες μεγάλες εταιρείες διαθέτουν ένα «πρόσωπο» το οποίο προσπαθούν να αντανακλάται τόσο στο ανθρώπινο δυναμικό της, όσο και στο διαφορετικών χωρών και νοοτροπιών πελατολόγιο το οποίο διαθέτει. Αυτό το «πρόσωπο», ίσως, να είναι η νέα μορφή κουλτούρας.

Το ερώτημα που τίθεται πάλι είναι εάν αυτή η μορφή έχει τα ίδια αποτελέσματα. με την παραδοσιακή κουλτούρα. Εάν δηλαδή υπάρχουν αξίες εφαρμόσιμες σε βάθος ή αν απλά πρόκειται για κάτι επιδερμικό, που βοηθάει την εικόνα.

Σε αυτό έρχεται να προστεθεί μία επιπλέον τακτική που παρατηρείται, που δεν είναι άλλη από την πρόσληψη ατόμων «ευκολοπροσάρμοστων» σε πολλές και διαφορετικές κουλτούρες. Δεν υιοθετούν, δηλαδή, μία και μοναδική κουλτούρα, αντίθετα «υιοθετούν» ένα ανθρώπινο δυναμικό ευέλικτο να κινηθεί στις διάφορες θέσεις της διεθνούς σκακιέρας.

Και βέβαια, πολύ απλά μπορούμε να θεωρήσουμε, ότι οι παγκοσμιοποιημένες επιχειρήσεις λειτουργούν απλά, ακολουθώντας τις συμφωνίες και κατευθυντήριες γραμμές των διεθνών οργανισμών τύπου ΟΟΣΑ, περί επιχειρησιακής ηθικής, σεβασμού του περιβάλλοντος και ανθρωπίνων δικαιωμάτων.

Αφήνοντας προς στιγμήν, τις παραπάνω εικασίες, θα ήταν ενδιαφέρον να εξετάσουμε την περίπτωση της πολυεθνικής εταιρείας Hewlett-Packard, η οποία έχει τη φήμη και το «πρόσωπο» μιας επιχείρησης που δείχνει ιδιαίτερο σεβασμό και εμπιστοσύνη στους υπαλλήλους της.

Το παράδειγμα της Hewlett-Packard
H HP (σύμφωνα με επίσημα στοιχεία που αναφέρονται στο site της) διαθέτει 150.000 υπαλλήλους σε περισσότερες από 940 περιοχές και σε πάνω από 170 χώρες του κόσμου.

Κοιτάζοντας προσεκτικά το site της HP, παρατηρούμε ότι πέρα από τις κλασικές πληροφορίες για τα προϊόντα και τις νέες τεχνολογίες, η ιστοσελίδα μας συνδέει με στοιχεία που έχουν σχέση με την ίδια την εταιρεία και το λεγόμενο global citizenship.

Στην αναφορά του 2006 για το global citizenship, ο Steve Gill – Managing Director της HP στο Ηνωμένο Βασίλειο και την Ιρλανδία- αναφέρει χαρακτηριστικά: «πιστεύουμε στην ενθάρρυνση των υπαλλήλων μας, έτσι ώστε να πετύχουμε την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των ικανοτήτων και των ταλέντων τους. Είμαστε περήφανοι για τον τρόπο διαχείρισης του ανθρωπίνου δυναμικού μας και για την υποδομή που διαθέτουμε, η οποία καθιστά αυτού του τύπου το management εφικτό. Η HP έχει υπάρξει ο υπερασπιστής του ευέλικτου τρόπου εργασίας και της διαφορετικότητας των υπαλλήλων της. Κάνουμε μία συνειδητή προσπάθεια να δημιουργήσουμε μία κουλτούρα ενσωμάτωσης, επειδή πιστεύουμε ότι είναι σημαντικό να επιτύχουμε το όραμά μας, συνδέοντας τον καθένα κάτω από τη δύναμη της τεχνολογίας».

Πραγματικότητα ή ουτοπία;
Από τα παραπάνω μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η εταιρική κουλτούρα είναι ίσως δύσκολο να δημιουργηθεί, αλλά σίγουρα υπάρχουν άτομα που πιστεύουν σε αυτή και προσπαθούν να υλοποιήσουν αυτό το «πιστεύω» με ποικίλους τρόπους.

Παραδείγματα αποτελούν η επιλογή του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας με βάση την κουλτούρα της, η προσπάθεια να μεταλαμπαδευτούν οι θεσμοί και οι αξίες της στους εργαζόμενους, η υιοθέτηση συγκεκριμένων προγραμμάτων υποδοχής και ενσωμάτωσης, η αντιμετώπιση προβλημάτων που ενδεχομένως εμφανίζονται σε άτομα τα οποία δε συμβαδίζουν με τα παραπάνω.

Σε όποιο περιβάλλον και εποχή δρα μια εταιρεία και κάτω από οποιεσδήποτε συνθήκες, η εταιρική της κουλτούρα αποτελεί το σημείο αναφοράς της, αφού την καθιστά ξεχωριστή ανάμεσα στις υπόλοιπες και της προσδίδει κύρος -και φυσικά πολλά περισσότερα από αυτό. Είναι γέφυρα επικοινωνίας μεταξύ των ατόμων που εργάζονται στην επιχείρηση, ενώ παράλληλα διευκολύνει την επίλυση κρίσεων. Σε αυτό το σημείο, επίσης, φαίνεται αν η εταιρεία είναι αυθύπαρκτη και αν μπορεί να ξεπεράσει μόνη της την κρίση που ενδεχομένως αντιμετωπίζει χωρίς εξωτερική βοήθεια.

Όσο ουτοπικό και αν ακούγεται, απλά και συνεπαγωγικά η κουλτούρα οδηγεί σε συνοχή, κατανόηση και σε πιο ικανοποιημένο ανθρώπινο δυναμικό. Αυτό, με τη σειρά του, σημαίνει καλύτερη απόδοση, καλύτερα αποτελέσματα και, εν τέλει, πιο δυναμική εταιρεία.

Αισιοδοξία για τις Προοπτικές Απασχόλησης

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Σόνια Λιόση

Θετικές προδιαγράφονται οι εξελίξεις στην αγορά εργασίας, για το δεύτερο εξάμηνο του 2008 στην Ελλάδα, σύμφωνα με την έρευνα της Manpower για τις Προοπτικές Απασχόλησης. Συγκεκριμένα, η αγορά εργασίας φαίνεται ότι θα κινηθεί ανοδικά και στους εννέα τομείς οικονομικής δραστηριότητας που διερευνήθηκαν. Αισιόδοξοι φαίνονται και οι επιχειρηματίες σε διεθνές επίπεδο, αν και εμφανίζονται συγκρατημένοι όσον αφορά στις προσλήψεις στις οποίες σκοπεύουν να προβούν σε σύγκριση με την αντίστοιχη περίοδο του περασμένου έτους.

Από την εν λόγω μελέτη, που πραγματοποιείται κάθε τρεις μήνες και συμμετείχαν περισσότεροι από 55.000 εργοδότες από 32 χώρες, μεταξύ των οποίων και αντιπροσωπευτικό δείγμα 762 Ελλήνων, καταγράφονται οι προθέσεις των εργοδοτών να αυξήσουν ή να μειώσουν το προσωπικό που απασχολούν στον οργανισμό τους μέσα στο επόμενο τρίμηνο.

Η έρευνα, που αποτελεί ένα αξιόπιστο βαρόμετρο για την αγορά εργασίας, διεξήχθη φέτος για πρώτη φορά στη χώρα μας. Στις ΗΠΑ και τον Καναδά πραγματοποιείται, ήδη, από το 1962 και στο Ηνωμένο Βασίλειο από το 1966. Η μέθοδος που χρησιμοποιείται είναι οι προσωπικές συνεντεύξεις με ανώτερα και ανώτατα στελέχη διοίκησης προσωπικού από τον ιδιωτικό και το δημόσιο τομέα. Ουσιαστικά, η ερώτηση που τέθηκε ήταν: «ποια πιστεύετε ότι θα είναι η μεταβολή στο συνολικό αριθμό των ατόμων που απασχολούνται στον οργανισμό σας στην περιοχή ευθύνης σας, κατά τους τρεις επόμενους μήνες σε σχέση με το τρέχον τρίμηνο;».

Αύξηση των απασχολούμενων στην Ελλάδα
Το 27% των Ελλήνων εργοδοτών εκτιμούν ότι θα αυξηθούν οι απασχολούμενοι το επόμενο τρίμηνο, το 4% δηλώνει ότι αναμένει μείωση εργαζομένων κατά την ίδια περίοδο, ενώ περισσότεροι από τους μισούς (58%) ανέφεραν ότι δε θα υπάρξει κάποια αξιόλογη μεταβολή όσον αφορά στον αριθμό των υπαλλήλων τους. Το ποσοστό των επιχειρηματιών που δηλώνουν αβέβαιοι σε σχέση με την πορεία της απασχόλησης για το διάστημα Απρίλιος – Ιούνιος 2008 κυμαίνεται στο 11%.
Μάλιστα, στο +23% διαμορφώνονται οι Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης για τη χώρα μας. Ο αριθμός αυτός προκύπτει όταν από το ποσοστό των εργοδοτών που αναμένουν αύξηση της απασχόλησης αφαιρεθεί το ποσοστό αυτών που αναμένουν μείωση της απασχόλησης στην περιοχή ευθύνης τους κατά το ερχόμενο τρίμηνο.

Στη συγκεκριμένη έρευνα, η Ελλάδα χωρίστηκε σε δυο γεωγραφικές περιοχές: την Ευρύτερη Περιφέρεια Αττικής και τη Βόρεια Ελλάδα. Για τη Βόρεια Ελλάδα, οι Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης φτάνουν το +22% και για την Αττική το +23%.

Επιπλέον, θετικές είναι οι προοπτικές και για τους εννέα κλάδους δραστηριοποίησης που μελετήθηκαν. Τη μεγαλύτερη δυναμική δείχνει να έχει ο κλάδος των χρηματοοικονομικών, ασφαλειών, ακίνητης περιουσίας και παροχής υπηρεσιών προς επιχειρήσεις με +33%, ακολουθούν ο Δημόσιος Τομέας και οι Κοινωνικές Υπηρεσίες (+26%), η Μεταποίηση (+25%), οι Κατασκευές (+24%) και ο Τουρισμός (+23%). Αντιθέτως, περισσότερο συγκρατημένοι εμφανίζονται οι εργοδότες του τομέα της γεωργίας με μόλις +13%.

Ακόμα και σε αυτόν τον κλάδο, πάντως, το πρόσημο εμφανίζεται θετικό και όσοι αναζητούν εργασία μπορούν να επωφεληθούν από την κινητικότητα αυτή.

Προοπτικές ανα τον κόσμο
Όσον αφορά στη διεθνή έρευνα, το 42% των ερωτώμενων προέρχονται από εφτά χώρες της Αμερικής, το 30% από οκτώ χώρες της Ασίας – Ωκεανίας και το 28% από 17 χώρες της περιοχής ΕΜΕΑ (Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική).

Σε παγκόσμιο επίπεδο, οι περισσότερο θετικές προοπτικές καταγράφονται στις παρακάτω χώρες: Σιγκαπούρη, Ινδία, Ρουμανία, Περού, Κόστα Ρίκα, Αργεντινή, Πολωνία, Χονγκ Κονγκ, Αυστραλία, Ελλάδα και Ν. Αφρική. Οι λιγότερο αισιόδοξοι, σε διεθνές επίπεδο, είναι οι Ισπανοί και οι Ιταλοί.

Συγκριτικά με το προηγούμενο τρίμηνο του 2008 μειωμένες φαίνονται οι προοπτικές σε 16 χώρες, αυξημένες σε επτά, ενώ στάσιμες είναι στις υπόλοιπες τέσσερις. Αντίστοιχη είναι και η εικόνα σε σχέση με το Β’ τρίμηνο του προηγούμενου έτους.

Στο σύνολό τους τα ανώτατα στελέχη του HR στις χώρες ΕΜΕΑ, παρά τις μεγάλες διαφορές που υπάρχουν στην περιοχή, είναι αισιόδοξα. Πιο μεγάλες πιθανότητες για νέες προσλήψεις υπάρχουν στη Ρουμανία, την Πολωνία, την Ελλάδα, τη Ν. Αφρική και τη Νορβηγία. Μικρή βελτίωση παρατηρήθηκε σε σχέση με το Β’ τρίμηνο του 2007 στη Γαλλία και την Αυστρία. Από την άλλη πλευρά, οι εργοδότες στην Ισπανία και την Ιρλανδία είναι λιγότερο θετικοί σε σχέση με πέρυσι. Κάμψη παρατηρείται και στην αγορά εργασίας της Μεγάλης Βρετανίας.

Στην Αμερική, όπου διενεργήθηκαν πάνω από 23.000 συνεντεύξεις, οι εργοδότες, αν και λιγότερο αισιόδοξοι από το Α’ τρίμηνο του 2008, συνεχίζουν να εμφανίζονται θετικοί σε σχέση με τις προοπτικές απασχόλησης. Πάντως, ενώ στην Κόστα Ρίκα και στο Περού αναμένεται αύξηση των προσλήψεων, στις ΗΠΑ οι προοπτικές είναι οι πιο δυσοίωνες από το πρώτο τρίμηνο του 2004. Παρόμοια είναι η εικόνα και στον Καναδά, όπου οι προοπτικές επιδεινώνονται σε ετήσια βάση και είναι οι χειρότερες των τελευταίων 11 ετών.

Τέλος, στην Ασία και την Ωκεανία οι προσλήψεις αναμένεται να αυξηθούν μέσα στο τρίμηνο Απρίλιος – Ιούνιος 2008. Μεγαλύτερη σιγουριά για αύξηση των θέσεων εργασίας εκφράζουν οι ερωτώμενοι από τη Σιγκαπούρη, την Ινδία και την Αυστραλία. Μάλιστα, σε αυτές της χώρες οι αυξητικές τάσεις είναι οι μεγαλύτερες από τότε που ξεκίνησε να διενεργείται η έρευνα. Αντιθέτως, στην Ταϊβάν και την Κίνα τα στελέχη HR φαίνονται περισσότερο απαισιόδοξα για το μέλλον των προσλήψεών τους.

Ηγεσία σε Κορυφαίους Οργανισμούς

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Σόνια Λιόση

Η πλειοψηφία των κορυφαίων εταιρειών (85%) πιστεύουν ότι είναι εξοπλισμένες με τους κατάλληλους εκκολαπτόμενους ηγέτες σε αντίθεση με όλες τις υπόλοιπες επιχειρήσεις που δε θεωρούν ότι είναι προετοιμασμένες για το μέλλον, αποκαλύπτει η έρευνα «Ηγεσία σε Κορυφαίους Oργανισμούς 2007» (Top Companies for Leaders 2007) που διεξήγαγε η εταιρεία Hewitt Associates σε συνεργασία με το περιοδικό FORTUNE και το RBL Group.

Η συγκεκριμένη μελέτη, έχει σκοπό να φέρει στο φως τη σύνδεση μεταξύ της οικονομικής επιτυχίας των Κορυφαίων Επιχειρήσεων και των πρακτικών ηγεσίας που εξασκούν. Το πρώτο κύμα της έρευνας διεξήχθη το 2001, ενώ ακολούθησαν και άλλες τρεις το 2003, το 2005 και το 2007. Οι 45 οργανισμοί που χαρακτηρίστηκαν κορυφαίοι προέκυψαν από μια λίστα 563 επιχειρήσεων από όλο τον κόσμο, ανεξαρτήτως κλάδων δραστηριοποίησης, μεγέθους και ιδιοκτησιακού καθεστώτος.

Η μεγαλύτερη πρόκληση που πρόκειται να αντιμετωπίσουν οι κορυφαίες επιχειρήσεις (68%), αλλά και όλοι οι οργανισμοί, είναι η ανάπτυξή τους, ακολουθούν η εξάπλωση σε νέες αγορές, η παγκοσμιοποίηση, ενώ τα υψηλά κόστη έρχονται στην τρίτη θέση.

Γίνεται, λοιπόν, κατανοητό ότι οι μελλοντικοί ηγέτες πέραν όλων των άλλων ικανοτήτων που είναι απαραίτητες, θα πρέπει να έχουν τη δυνατότητα να διοικούν μια πολυεθνική επιχείρηση.

Το μυστικό των ισχυρών επιχειρήσεων
Οι Κορυφαίες Επιχειρήσεις έχουν αντιληφθεί τη σημασία της ηγεσίας για την εξασφάλιση του μέλλοντός τους και αυτό είναι προφανές από τις στρατηγικές, τις προτεραιότητές και τις συμπεριφορές τους. Πράγματι, ο τρόπος με τον οποίο ασκείται η ηγεσία σε αυτούς τους οργανισμούς είναι πλήρως ευθυγραμμισμένος με τη στρατηγική της επιχείρησης. Αντιθέτως, στις υπόλοιπες εταιρείες η ανάπτυξη ηγεσίας δείχνει να είναι δευτερευούσης σημασίας τόσο για το παρόν, όσο και για το άμεσο μέλλον. Παρόμοια είναι η εικόνα και στο ποσοστό του χρόνου που αξιοποιείται στην ανάπτυξη ηγεσίας από το Διοικητικό Συμβούλιο, αφού η πλειονότητα των κορυφαίων οργανισμών επενδύουν 31 – 40% του χρόνου τους, ενώ οι υπόλοιπες λιγότερο από το 10%.

Πάντως, με το πέρασμα του χρόνου, γίνεται ξεκάθαρο ότι όλες οι επιχειρήσεις, όχι μόνο οι κορυφαίες, κατανοούν ότι η ανάπτυξη ηγεσίας πρέπει να καταστεί μία από τις προτεραιότητές τους. Είναι χαρακτηριστικό, ότι την περασμένη πενταετία μόνο το 21% των επιχειρήσεων και το 70% των κορυφαίων εταιρειών αξιολογούσαν την ανάπτυξη ηγεσίας σαν προτεραιότητα. Όσον αφορά στην επόμενη πενταετία τα ποσοστά αυτά ανέρχονται σε 69% και 100% αντίστοιχα.

Η συντριπτική πλειοψηφία (85%) των ισχυρών οργανισμών παγκοσμίου εμβέλειας θεωρούν ότι οι επιθυμητές ηγετικές συμπεριφορές έχουν εμπεδωθεί από τους εργαζόμενους, σε σύγκριση με το κατά πολύ μικρότερο 37%, που συγκέντρωσαν οι υπόλοιπες επιχειρήσεις.

Η Ευρωπαϊκή κορυφή
Στη γηραιά ήπειρο, η έρευνα διαπίστωσε μεγάλη βελτίωση αναφορικά με τις πρακτικές ηγεσίας των οργανισμών σε σύγκριση με την προηγούμενη έρευνα που είχε πραγματοποιηθεί το 2003. Επιπλέον, ενώ η ψαλίδα των κορυφαίων εταιρειών και των υπολοίπων κλείνει, οι ισχυρές επιχειρήσεις συνεχίζουν να ξεχωρίζουν.
Σύμφωνα με τις προηγούμενες μετρήσεις (2003, 2005) τρεις ήταν οι αρχές που διέκριναν τους καλύτερους από τους καλούς οργανισμούς: υποστήριξη και συμμετοχή ανωτέρων στελεχών, φανατική επικέντρωση στο ταλέντο και κατοχή και χρήση των σωστών τεχνικών ανάπτυξης ταλέντου. Το 2007 οι αρχές αυτές όχι μόνο συνεχίζουν να ισχύουν, αλλά ενδυναμώνονται ακόμα περισσότερο.

Ο τρόπος με τον οποίο οι καλύτερες Ευρωπαϊκές εταιρείες επιλέγουν, αμείβουν και κρατούν τους ηγέτες τους αντικατοπτρίζει τους στρατηγικούς τους στόχους. Παρά το γεγονός ότι κάτι τέτοιο ακούγεται αυτονόητο, λιγότερο από το ένα τέταρτο όλων των υπολοίπων εταιρειών ευθυγραμμίζουν τις πρακτικές τους για την επιλογή ηγετών εσωτερικά και εξωτερικά με την ευρύτερή στρατηγική τους.

Συγκεκριμένα, το 44% των ισχυρών επιχειρήσεων κάνουν χρήση ετήσιων κινήτρων και το 66% μακροπρόθεσμων για την εφαρμογή του σωστού τύπου ηγεσίας. Παράλληλα, σχεδόν όλοι οι κορυφαίοι ευρωπαϊκοί οργανισμοί, έχουν θεσπίσει διαδικασίες, οι οποίες εποπτεύουν την αποτελεσματικότητα των ηγετών σε αντίθεση με τις άλλες επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν τέτοιες διαδικασίες σε πολύ μικρότερο βαθμό.

Ευρωπαϊκές Κορυφαίες Εταιρείες για Ηγέτες 2007
Εταιρεία και Ταξινόμηση	Κεντρικά Γραφεία
1. Nokia Corporation	Φινλανδία
2. BBVA	Ισπανία
3. Inditex, S.A.	Ισπανία
4. GlaxoSmithKline	Ηνωμένο Βασίλειο
5. L’Oreal	Γαλλία
6. Randstand Holding	Ολλανδία
7. Deutsche Lufthansa AG	Γερμανία
8. UBS AG	Ελβετία
9. SAP AG	Γερμανία
10. BMW Group	Γερμανία
Πηγή: Hewitt Associates

Επιπλέον, ενώ η πλειοψηφία όλων των εταιρειών συνηθίζει να καταγράφει τις θέσεις εργασίας που καλύπτονται μέσω πλάνων διαδοχής , όλες οι καλύτερες Ευρωπαϊκές εταιρείες (100%) παρακολουθούν τη διακράτηση των σημαντικών στελέχων. Αντιθέτως, μόνο το 62% των υπολοίπων οργανισμών προβαίνουν σε τέτοιες ενέργειες.

Τέλος, μια ακόμα ειδοποιός διαφορά μεταξύ καλών και άριστων εταιρειών είναι ότι οι τελευταίες κατανοούν τη σημασία της φήμης του leadership brand, στην προσέλκυση και διακράτηση όχι μόνο των ταλέντων αλλά και των πελατών τους. Σύμφωνα με τα στοιχεία της έρευνας, η εταιρική κοινωνική ευθύνη είναι ένα αναπόσπαστο κομμάτι του leadership brand. Η συντριπτική πλειοψηφία των κορυφαίων Ευρωπαϊκών εταιρειών (90%) δήλωσαν ότι η εταιρική κοινωνική ευθύνη είναι άμεσα συνδεδεμένη με το είδος της ηγεσίας το οποίο ασκούν. Αυτό, όμως, δε συμβαίνει και με τις υπόλοιπες Ευρωπαϊκές εταιρείες, όπου μόνο τα δύο τρίτα των ερωτώμενων ανέφεραν ότι η κοινωνική τους ευθύνη είναι άμεσα συνδεδεμένη με το corporate brand και ακόμα λιγότεροι (41%) δήλωσαν ότι είναι σημαντικό κομμάτι του leadership brand.

Ανάπτυξη των ικανοτήτων προσωπικού στο πλαίσιο της εταιρικής κουλτούρας

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Έλενα Καραμποΐκη

HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για τη θέση της AchieveGlobal στην παγκόσμια αγορά;

Sharon Daniels: Στην Achieve Global βοηθάμε τους εργαζόμενους να αποκτήσουν τις ικανότητες που θα τους βοηθήσουν να κάνουν αποτελεσματικά τη δουλειά τους, μετατρέποντας τη στρατηγική σε αποτελέσματα. Αυτή είναι, λοιπόν, η αποστολή μας απέναντι στους πελάτες μας.

Mark Barrett: Από άποψη κερδοφορίας, το 60% των εσόδων της εταιρείας προέρχονται από τον υπόλοιπο κόσμο και το 40% από τις Ηνωμένες Πολιτείες. Bλέπουμε, ωστόσο, ότι η ραγδαία ανάπτυξη προέρχεται, ως επί το πλείστον, από περιοχές όπως η Ανατολική Ευρώπη και η Κίνα. Έτσι, εστιάζουμε στις αναπτυσσόμενες αγορές γιατί εκεί εντοπίζονται οι ανάγκες αλλά και οι περισσότερες ευκαιρίες ανάπτυξης.

HR Professional: Ποια είναι τα νέα της AchieveGlobal; Υπάρχουν κάποιες νέες τεχνικές και προγράμματα που έχετε θέσει σε εφαρμογή τελευταία;

Sharon Daniels: Εμείς πάντα καλούμαστε να επιλύσουμε τα επιχειρησιακά προβλήματα του πελάτη μας. Για το λόγο αυτό, μέσα από συνεχείς έρευνες ανανεωνόμαστε, ώστε να είμαστε σίγουροι ότι έχουμε οτιδήποτε χρειαστεί ανά πάσα στιγμή. Για παράδειγμα, αυτή τη στιγμή αναπτύσσουμε ένα πρόγραμμα ενεργοποίησης της αλλαγής σε οργανισμούς, καθώς, σήμερα, αρκετοί προβαίνουν σε πληθώρα μεταβολών.

Έτσι, είναι απαραίτητο για όλους, από την ανώτερη διοίκηση μέχρι τους εργαζόμενους που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή, να μπορούν να διαχειρίζονται την αλλαγή θετικά και εποικοδομητικά. Ένα δεύτερο θέμα πάνω στο οποίο εργαζόμαστε είναι η ενδυνάμωση του τομέα παροχής υπηρεσιών τεχνολογίας. Οι πελάτες μας ζητούν κάτι περισσότερο από απλή εκπαίδευση μέσα σε μια αίθουσα και σε αυτό θα μπορούσε να βοηθήσει η τεχνολογία.

Mark Barrett: Πράγματι, υπάρχουν μεγάλες διαφορές στον τρόπο που λειτουργούσαμε 15 χρόνια πριν και τον τρόπο που λειτουργούμε σήμερα. Παλαιότερα, οι πελάτες περίμεναν ότι με την ανάπτυξη των ικανοτήτων των εργαζομένων, αυτομάτως, θα έβλεπαν βελτίωση και στα έσοδά τους.

Σήμερα, όμως, αυτό που αποζητούν, είναι η ανάπτυξη των ικανοτήτων των υπαλλήλων που προσφέρουμε να ταιριάζει με το ευρύτερο πλαίσιο της κουλτούρας τους. Για αυτό το λόγο, δουλεύουμε πολύ στενά με τους πελάτες μας παρέχοντας λύσεις προσαρμοσμένες στις δικές τους ανάγκες.

HR Professional: Η AchieveGlobal εκτός από μια εταιρεία εκπαίδευσης είναι ταυτόχρονα και συμβουλευτική; Αν ναι, ποιες υπηρεσίες προσφέρει;

Mark Barrett: Με την ευρεία έννοια η αποστολή των εταιρειών παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών είναι να υποστηρίζουν τους οργανισμούς τους στη διαμόρφωση της στρατηγικής τους. Αυτή την υπηρεσία, λοιπόν, εμείς δεν την παρέχουμε. Συνεργαζόμαστε, όμως, με εταιρείες για την υλοποίηση της ήδη χαραγμένης στρατηγικής τους. Επομένως, προσφέρουμε συμβουλευτικές υπηρεσίες που σχετίζονται με την υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας και την εφαρμογή με τρόπο που εγγυάται ότι οι εργαζόμενοι ευθυγραμμίζονται με τη στρατηγική κατεύθυνση του οργανισμού.

Sharon Daniels: Υπάρχει ένα βιβλίο του Larry Bossidy με τίτλο “Excecution”, το οποίο παραδέχεται ότι είναι όντως εξαιρετικά ενδιαφέρων ο καθορισμός της στρατηγικής του οργανισμού. Ο συγγραφέας υποστηρίζει, όμως, ότι η μεγαλύτερη πρόκληση είναι να καταφέρει να κανείς να κινητοποιήσει τις μάζες των υπαλλήλων. Εμείς, λοιπόν, συνδέουμε τους εργαζόμενους με το αποτέλεσμα δημιουργώντας μια εξαιρετικά σημαντική γέφυρα. Χρησιμοποιούμε αυτό που ονομάζουμε «Stellar Implementation Process», μια διαδικασία, η οποία βοηθά τις επιχειρήσεις να κατασκευάσουν τη γέφυρα μεταξύ στρατηγικής και επιδιωκόμενου αποτελέσματος.

HR Professional: Πώς καταφέρνετε να εγγυηθείτε την ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρετε σε διεθνές επίπεδο;

Sharon Daniels: Επειδή είμαστε πολυεθνική επιχείρηση και παρέχουμε λύσεις σε διαφορετικούς πελάτες προσαρμοσμένες στις ανάγκες τους, ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούν οι εκπαιδευτές μας, η προσέγγιση των συμβούλων μας, καθώς και το πώς διασφαλίζουμε ότι όλοι οι άνθρωποι μας παρέχουν ομοιόμορφες υπηρεσίες ελέγχονται από ειδικές μετρήσεις. Πιο συγκεκριμένα, σπεύδουμε ανά πάσα στιγμή να καλύψουμε τυχόν κενά που είτε προκύπτουν σε επιμέρους συνεργασίες με συγκεκριμένο πελάτη είτε συναντούμε γενικότερα στη δουλειά μας.

Mark Barrett: Υπάρχουν ορισμένοι πελάτες που λειτουργούν σε παγκόσμια κλίμακα. Στη συγκεκριμένη περίπτωση, παρέχουμε μια κοινή λύση διαθέσιμη σε διαφορετικές γλώσσες και υποστηρίζουμε την κεντρική διοίκηση στην προσπάθεια της να την προωθήσει σε όλο τον κόσμο. Υπάρχει, όμως, και η περίπτωση να θέλει ένας οργανισμός να δουλέψει μαζί μας σε πολλές χώρες. Σε αυτή την περίπτωση, προβλήματα που προκύπτουν σε ορισμένες περιοχές είναι πολύ διαφορετικά ανά περίσταση. Έτσι, μια ασφαλιστική δικλείδα για εμάς είναι να εντοπίσουμε κατά πόσο ο πελάτης μας ενεργεί από τα κεντρικά του γραφεία προς τα τοπικά του ή το αντίθετο.

HR Professional: Έχει η AchieveGlobal πολιτική δημιουργίας διεθνών στρατηγικών συμμαχιών;

Mark Barrett: Εξαρτάται από τους παράγοντες του κλάδου δραστηριοποίησης που μας ενδιαφέρει κάθε φορά. Για παράδειγμα, όταν ασχολούμαστε με την εκπαιδευτική τεχνολογία αναζητούμε συνεργάτες που μπορούν να μας υποστηρίξουν σε όλον τον κόσμο. Σε άλλους τομείς, όπως η αξιολόγηση και η πρόσληψη, χρειάζεται να ψάξουμε πολυάριθμες εταιρείες για να συνεργαστούμε στην κάθε χώρα, γιατί υπάρχει διαφορετική εργατική νομοθεσία.

Sharon Daniels: Επειδή οι στρατηγικές συμμαχίες και οι συνεργασίες έχουν καταστεί κομβικό σημείο της δουλειάς μας, έχουμε δημιουργήσει μια ομάδα που έχει την αρμοδιότητα να καθορίζει τους τρόπους αξιολόγησης και επιλογής συνεργατών για παροχή υπηρεσιών. Στη συνέχεια, μοιραζόμαστε τις αρχές συνεργασίας που έχουν προκύψει από την ομάδα με όλους τους συνεργάτες μας, προκειμένου να γνωρίζουν τι ακριβώς σημαίνει μια στρατηγική συνεργασία με την AchieveGlobal.

HR Professional: Η Ελλάδα είναι η ισχυρότερη δύναμη στην περιοχή της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, ενώ οι μεγαλύτεροι επενδυτές στα Βαλκάνια είναι Έλληνες; Πώς επηρεάζει αυτό τα επιχειρηματικά σας σχέδια;

Mark Barrett: Πάντα αποζητούμε να εξαπλωθούμε σε περιοχές που αναπτύσσονται. Ένα παράδειγμα είναι η Ασία. Μια ασιατική αγορά που αναπτύσσεται ταχύτατα τελευταία είναι το Βιετνάμ. Η συγκεκριμένη χώρα έχει ομοιότητες με την Ινδονησία και την Ινδία. Επομένως, τις υπάρχουσες εφαρμογές μας από την Ινδία και την Ινδονησία τις προσαρμόζουμε στο Βιετνάμ, σε συνεργασία με τους τοπικούς μάνατζερ. Την ίδια πρακτική θα εφαρμόσουμε και στα Βαλκάνια.

Γνωρίζουμε ότι η Τουρκία είναι μια μεγάλη αναπτυσσόμενη αγορά στην οποία θα πρέπει να εισέλθουμε Αναζητούμε, λοιπόν, τρόπους ώστε να δραστηριοποιηθούμε στη συγκεκριμένη χώρα με βάση την Ελλάδα.

Sharon Daniels: Πολλές ανταγωνιστικές μας εταιρείες ξεκινούν τοπικά παραρτήματα σε χώρες χρησιμοποιώντας έναν ή δύο ανθρώπους χωρίς καμία υποδομή. Η πρακτική αυτή, όμως, με δυσκολία αποφέρει το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και συχνά αποτυγχάνει στην πλήρη υποστήριξη του εκάστοτε πελάτη.

Ενιαία Κουλτούρα Διαφορετικοί Εργαζόμενοι

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Σόνια Λιόση

HR Pfofessional: Ποιό είναι το όραμά σας στην της Indesit Company;

Neriman Ulsever: Στην εταιρεία μας δίνουμε ιδιαίτερη βαρύτητα στο θέμα του ανθρώπινου κεφαλαίου: στο ταλέντο, την καινοτομία, το πάθος και την αίσθηση της συμμετοχής σε μια ομάδα, τη συμμετοχή όλων των επιπέδων του οργανισμού. Σίγουρα όλα αυτά επηρεάζουν τον τρόπο με τον οποίο διαχειριζόμαστε τους Ανθρώπινους Πόρους ενώ αντικατοπτρίζεται και στις εταιρικές μας αξίες: Σε επαφή, Με Σεβασμό, Καινοτομία, Φιλοδοξία, Γνησιότητα.

Η αποστολή μας, ως τμήμα HR της Indesit, είναι να διασφαλίσουμε ότι κάθε εργαζόμενος έχει τις απαραίτητες και κατάλληλες ικανότητες τόσο τις επαγγελματικές όσο και τις διοικητικές, έτσι ώστε να μπορεί να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις και στους στόχους του οργανισμού.

HR Pfofessional: Πώς διασφαλίζεται η δημιουργία της ενιαίας κουλτούρας για την εταιρεία σε ένα τόσο πολύπλοκο περιβάλλον όπως η Μεσόγειος;

Neriman Ulsever: Η διαχείριση της διαφορετικότητας συνιστά αναπόσπαστο κομμάτι της εταιρείας μας. Επί μονίμου βάσεως, ερχόμαστε σε επαφή με διαφορετικά έθνη, κουλτούρες, γλώσσες, παραδόσεις και κανόνες, πράγμα που κάνει το περιβάλλον μας πολύ διαφοροποιημένο και δυναμικό και μας επιτρέπει να ενισχύσουμε την εργασία διεθνώς.

Ο τρόπος διοίκησης βασίζεται σε μια διαπολιτισμική προσέγγιση, η οποία σέβεται τις γεωπολιτικές διαφοροποιήσεις των τοπικών κοινωνιών, ενώ ταυτόχρονα επικοινωνούμε μια ενιαία εταιρική ταυτότητα και κάνουμε τους υπαλλήλους να νιώθουν μέλη μιας ενιαίας επιχείρησης.

Αυτό είναι ένα είδος «σημαίας» που κρατούν τόσο οι εργαζόμενοι όσο και η διοίκηση, αλλά είναι, κυρίως, και το καθήκον του τμήματος Διοίκησης Προσωπικού να διασφαλίζει την εφαρμογή της συγκεκριμένης προσέγγισης. Για αυτό το λόγο, διαθέτουμε Corporate HR managers, που καθορίζουν τη στρατηγική και τις κατευθυντήριες γραμμές, παράλληλα φροντίζουμε ώστε και οι τοπικοί HR managers να έχουν τα κατάλληλα προσόντα και είναι ικανοί να φέρνουν εις πέρας την καθημερινή διοίκηση στο χώρο δραστηριοποίησής τους. Σε επόμενο επίπεδο, έχουμε τόσο υπερεθνικούς όσο και διασυνοριακούς HR μάνατζερ που διαχειρίζονται τη διαφορετικότητα και επικοινωνούν τα επιτυχημένα παραδείγματα των τοπικών εταιρειών.

Με στόχο να αντεπεξέλθουμε σε αυτή τη γεωγραφική πολυπλοκότητα χρησιμοποιούμε παγκόσμια εργαλεία και διαδικασίες Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, όπως τα: “Performance Management System”, “Human Resources Review”, Compensation Benchmarking, “Global Grading System” και Talent Mapping. Ταυτόχρονα, κάνουμε χρήση όλων των διαθέσιμων εργαλείων εκπαίδευσης με στόχο να κατασκευάσουμε μια εταιρεία κοινή για όλους και να εργαζόμαστε σε πραγματικό χρόνο επωφελούμενοι από τα πλεονεκτήματα της τεχνολογίας όπως το SAP HR.

HR Pfofessional: Συγκεκριμένα, ποιες πολιτικές εφαρμόσατε για τη διασφάλιση των ίσων ευκαιριών (για κάθε εργαζόμενο αλλά κυρίως για τις γυναίκες) στην Indesit Company;

Neriman Ulsever: Αξίζει να αναφέρουμε ότι η εταιρεία κατανοεί και κάνει πράξη την αρχή των ίσων ευκαιριών με την υποστήριξη του τμήματος Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού σε παγκόσμιο επίπεδο. Η Indesit απασχολεί πάνω από 17.000 άτομα, εκ των οποίων το 30% είναι γυναίκες. Για να βοηθηθούν οι εργαζόμενοι, ώστε να αντεπεξέλθουν στις οικογενειακές τους υποχρεώσεις, παρέχουμε τη δυνατότητα μερικής απασχόλησης (στην Ιταλία για παράδειγμα υπάρχουν 200 άτομα που απασχολούνται ως part time, το 88% των οποίων είναι γυναίκες).

Επιπλέον, η Indesit αποφάσισε – σε συμφωνία με τα εργατικά συνδικάτα – να δημιουργήσει μια ειδική επιτροπή. Στόχος της επιτροπής είναι η ανάλυση δεδομένων για την παρουσία γυναικών στον Όμιλο, η αποφυγή διακρίσεων, ο εντοπισμός και η πρόταση εκπαιδευτικών μαθημάτων για γυναίκες και η υπόδειξη πειραματικών ευέλικτων ωραρίων.

HR Pfofessional: Ποιες δυσκολίες αντιμετωπίσατε κατά την υλοποίηση των παραπάνω πρωτοβουλιών;

Neriman Ulsever: Η κουλτούρα της Indesit δεν υποτιμά την ύπαρξη γυναικών, αντιθέτως την υποστηρίζει. Πιο συγκεκριμένα, ο Όμιλος προσπαθεί να αυξήσει τον αριθμό των γυναικών μάνατζερ και η ανάθεση ακόμα και σε εμένα μια γυναίκα των καθηκόντων HR Director του Ομίλου ήταν μια σημαντική ένδειξη αυτής της τάσης. Σαν πολυεθνική εταιρεία, έχουμε σωστή και ισορροπημένη κατανομή. Το ποσοστό των γυναικών Διευθυντών αυξήθηκε στο 14%. Πρόκειται για έναν αξιοσημείωτο ρυθμό αύξησης, τόσο σε διεθνές όσο και σε τοπικό επίπεδο.

HR Pfofessional: Τι σημαίνει η διάκριση από το Bellisario Institute σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο, καθώς και για την ίδια την Indesit;

Neriman Ulsever: Ήταν μεγάλη ικανοποίηση για την επιχείρησή μας το γεγονός ότι βραβευτήκαμε από το Ίδρυμα Bellisario, ένα από τα πιο αξιοσέβαστα στην Ευρώπη, για την εδραίωση της θέσης της γυναίκας τόσο στον ιδιωτικό όσο και στο δημόσιο τομέα.
Η Indesit, βραβεύτηκε για πολιτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων που βασίζονται σε διαπολιτισμική προσέγγιση, η οποία δημιουργεί αξία και τροφοδοτείται από τη συνεχή διαδικασία εκμάθησης, ενσωμάτωσης και ανταλλαγής μεταξύ των ανθρώπων που ανήκουν σε διαφορετικές κουλτούρες και εθνικές ομάδες.

Προγράμματα εκπαίδευσης και ένταξης νέων εργαζομένων ως εργαλείο προσέλκυσης ταλέντων

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Κωνσταντίνος Μποβολής

O εντοπισμός και η διαχείριση του ταλέντου, ωστόσο, είναι μία διαδικασία εξαιρετικά απαιτητική, λόγω:

1. Της εξέλιξης της αγοράς εργασίας:

Πόλεμος για το Ταλέντο» σε Ευρώπη και Ηνωμένες Πολιτείες, δεδομένου, μάλιστα, ότι ο αριθμός των ανθρώπων που συνταξιοδοτούνται είναι μεγαλύτερος απ’ αυτόν που εισέρχονται στην αγορά εργασίας.
Σημαντική επιχειρηματική ανάπτυξη στην Ασία και στην Ανατολική Ευρώπη. Αυτό συνεπάγεται περισσότερες ευκαιρίες καριέρας, όσον αφορά στις συγκεκριμένες γεωγραφικές περιοχές.

2. Της ένταξης της νέας γενιάς εργαζομένων (“Y” Generation) στην αγορά εργασίας:

Αλλαγές προσδοκιών: η νέα γενιά, μέσα από ειδικά προσαρμοσμένα προγράμματα, αναζητά εκείνες τις εταιρικές αξίες οι οποίες μπορούν να συμβληθούν με τις δικές της.
Αλλαγή νοοτροπίας: η εφ’ όρου ζωής εργασία και μάλιστα στην ίδια εταιρεία, δεν αποτελεί πλέον κυρίαρχο ζητούμενο, ούτε συνιστά ενδεδειγμένη προοπτική καριέρας.

Η υιοθέτηση της «κουλτούρας» κάθε εταιρείας, σε συνδυασμό με τη διαρκή επαγγελματική εξειδίκευση αποτελούν αναγκαίες προϋποθέσεις για την επιτυχή υλοποίηση των στόχων της.

Η διατήρηση και η συνέχεια είναι πολύ σημαντικές για τον επιχειρηματικό κόσμο και τη στρατηγική της εταιρείας.
Η τεχνογνωσία του κάθε «επαγγέλματος» είναι δύσκολο να διατηρηθεί και να κληροδοτηθεί στις νεότερες γενιές.
Η «κουλτούρα» μιας εταιρείας είναι συνήθως πολυσχιδής, γι’ αυτό και κατά κανόνα οφείλει να μεταδοθεί προφορικά.
Η μετάδοση αυτής της «κουλτούρας» πρέπει να γίνεται με συστηματικό τρόπο, δεδομένου ότι η αγορά γίνεται ολοένα και πιο ανταγωνιστική.

Η επιτυχημένη ένταξη νέων ταλέντων αποτελεί θεμέλιο στην οικοδόμηση του μελλοντικού προσώπου της κάθε εταιρείας. Οφείλουμε να κερδίσουμε την εμπιστοσύνη των ταλαντούχων υποψηφίων μέσα από επιτυχημένα και ευέλικτα προγράμματα ένταξης. Οι νέοι επαγγελματίες συνηθίζουν να βασίζονται, τουλάχιστον για τα πρώτα τους βήματα, στους ανθρώπους που τους επέλεξαν και τους εμπιστεύθηκαν.

Για το λόγο αυτό, απαραίτητη προϋπόθεση κάθε επιτυχημένου προγράμματος ένταξης είναι ο σχεδιασμός ενός εγκάρσιου διοικητικού προγράμματος με γενικό επιχειρησιακό ενδιαφέρον, το οποίο οφείλει να εμπλέξει τους διευθυντές όλων των επιπέδων της Εταιρείας. Ένα τέτοιο πρόγραμμα ένταξης συμβάλλει:

στην κατανόηση του τρόπου λειτουργίας της εταιρείας και στη δημιουργία μίας αίσθησης «του ανήκειν» για τους νέους εργαζομένους,
στην εξασφάλιση εμπιστοσύνης για τις δυνατότητες εξέλιξης της καριέρας κάθε νέου ταλαντούχου, καθώς και στη διαδικασία προγραμματισμού της εκάστοτε διαδοχής,
στην αξιοποίηση διαφορετικών χαρακτήρων, προσωπικοτήτων και προφίλ για τον περαιτέρω εμπλουτισμό της «κουλτούρας» της εταιρείας.

Οφέλη του προγράμματος εκπαίδευσης και ένταξης
1. Για το νεοπροσλαμβανόμενο: “Έκανα την σωστή επιλογή: Η συγκεκριμένη είναι η καλύτερη εταιρεία για εμένα”

Απόκτηση της κουλτούρας του «επαγγέλματος»
Οικοδόμηση ενός επαγγελματικού δικτύου επικοινωνίας
Αποκάλυψη πραγματικών προοπτικών εξέλιξης
Εκπλήρωση επαγγελματικών προσδοκιών μέσα στο συγκεκριμένο περιβάλλον

2. Για την εταιρεία: “Ο εργαζόμενος που επιλέχθηκε αποδίδει καλά στην εταιρεία”

Συγκρότηση αποδοτικότερων ομάδων μέσα από την αποτελεσματική ένταξη (ξεκινάμε μαζί, μαθαίνουμε να δουλεύουμε σε ομάδες).
Αποτελεσματική συνεργασία με διαφορετικές προσωπικότητες και κουλτούρες.
Δυνατότητα ανάπτυξης μεμονωμένων ταλέντων μέσα διεργασιών της ομάδας.
Καλλιέργεια και περαιτέρω εμπλουτισμός της εταιρικής κουλτούρας.

Ένα Πετυχημένο Πρόγραμμα Ένταξης δίνει ευκαιρίες εκμάθησης για επιτυχία μέσα από λίγα απαραίτητα βήματα. Συνοψίζοντας, επομένως, στην L’Oreal ένα πετυχημένο πρόγραμμα ένταξης οφείλει να περιλαμβάνει τα παρακάτω έξι βήματα:
α. Ξεκινάμε με ένα όμορφο, ζεστό και οικείο καλωσόρισμα
β. Σεμινάρια, παρουσιάσεις και συζητήσεις
γ. Γνωριμία με την αγορά και τα προϊόντα

Έξοδος στην αγορά: συνεχείς επισκέψεις στα διάφορα κανάλια διανομής
Προβολή και παρουσίαση των προϊόντων κατά τη διάρκεια όλων των συναντήσεων

δ. Προσωπικά σχεδιασμένο πρόγραμμα συναντήσεων

Πρέπει να οργανώνεται μετά την ολοκλήρωση των επισκέψεων στην αγορά

ε. On-the-job εκπαίδευση υποστηριζόμενη από την διοίκηση:

Management σεμινάριο/ εργαστήριο προκειμένου να βοηθηθεί ο νέος εργαζόμενος στην συνειδητοποίηση του ρόλου του

στ. Προσωπική καθοδήγηση: mentoring και HR υποστήριξη

Συγκεκριμένες συναντήσεις τον χρόνο με έναν εκπρόσωπο του HR
Mentoring πρόγραμμα

Βασικοί παράγοντες επιτυχίας των προγραμμάτων ένταξης θα μπορούσαν να θεωρηθούν οι εξής:

Συνεργασία όλων των εμπλεκόμενων μερών: ανώτατα στελέχη, προϊστάμενοι, HR και νεοπροσλαμβανόμενοι.
Προσαρμογή του προγράμματος στην τοπική κουλτούρα, στο επιχειρησιακό πλαίσιο και στην αγορά εργασίας.
Χρησιμοποίηση προγραμμάτων εκπαιδευόμενων στελεχών (management trainees).

Τα αποτελέσματα αυτών των ενεργειών, θα μπορούσαν να συνοψιστούν σε δύο κύρια σημεία:
– Βελτίωση της απόδοσης της επένδυσης (return on investment) της διαδικασίας επιλογής

Το πρόγραμμα αποκτά την ουσία μιας εταιρικής παροχής, εφόσον οι εμπειρίες γνωριμίας των μαρκών είναι μοναδικές.

– Ώθηση της εταιρικής κουλτούρας

Οι αξίες της εταιρείας
Ο τρόπος εργασίας
Οι πρακτικές που είναι τα θεμέλια της εμπειρίας και του κάθε «επαγγέλματος».

CV Κωνσταντίνος Μποβολής, Διευθυντής Ανθρωπίνου Δυναμικού L’Oreal Ελλάς
Ο Κ. Μποβολής αφού ολοκλήρωσε τις σπουδές του στο University of Connecticut με Masters στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, επέστρεψε στην Ελλάδα και ξεκίνησε την καριέρα του στην Toyota Ελλάς το 1997, ως εκπαιδευόμενο στέλεχος, όπου προσέφερε τις υπηρεσίες του από διάφορες θέσεις & τμήματα του HR. Πιο συγκεκριμένα, εντάχθηκε στο τμήμα αμοιβών & παροχών, όπου σύντομα ανέλαβε και την ευθύνη του τμήματος.

Κατόπιν, προήχθη σε Προϊστάμενο Ανθρωπίνου Δυναμικού των καταστημάτων λιανικών πωλήσεων, και αργότερα ανέλαβε τον αντίστοιχο ρόλο στην Toyota Ελλάς. Το 2003 προήχθη σε Προϊστάμενο HR των βαλκανικών επιχειρήσεων της Toyota και του κλάδου λιανικών πωλήσεων. Το 2004, ο Κ. Μποβολής προσχώρησε στην βιομηχανική εταιρεία Frigoglass αναλαμβάνοντας τα καθήκοντα του Group Training & Development Manager.

Τον Απρίλιο του 2007 ανέλαβε Διευθυντής HR την ευθύνη του τμήματος στην L’Oreal Ελλάς, στην οποία βρίσκεται μέχρι και σήμερα.

Best Workplaces 2008: Ελληνική Υφαντουργία

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Ιωάννης Πετρίδης

Για αυτό το λόγο, διαχρονικά, προσπαθήσαμε να κτίσουμε και να διαμορφώσουμε ένα δίκαιο, αξιοκρατικό και οργανωμένο εργασιακό περιβάλλον που θα παρείχε τα απαραίτητα εφόδια στους ανθρώπους μας για να μπορέσουν απρόσκοπτα να προσφέρουν τις ικανότητες τους και να δημιουργήσουν, σεβόμενοι την προσωπικότητα και τις φιλοδοξίες τους.

Έτσι δημιουργήσαμε ένα περιβάλλον όπου κάθε εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να επικοινωνήσει ανοιχτά με τη Διοίκηση, οπότε υπάρχει διαρκώς πρωτογενής πληροφόρηση σχετικά με την πραγματική κατάσταση του ανθρώπινου δυναμικού μας.

Προσπαθήσαμε τις περισσότερες φορές να ανταποκρινόμαστε στις προσδοκίες τους, κτίζοντας μαζί τους την καλή και αξιόπιστη φήμη μας, γεμίζοντάς τους περηφάνια για την πρωτοκαθεδρία μας παγκοσμίως, στον τόσο δύσκολο και άκρως ανταγωνιστικό κλάδο που δραστηριοποιούμαστε.

Θεωρούμε ότι το συμφέρον μας είναι κοινό και αυτό το αποδείξαμε εμπράκτως όλα αυτά τα χρόνια της επιτυχίας μας, ανταποδίδοντάς τους το αναλόγως, με την καταβολή αποδοχών κατά πολύ υψηλότερων από τον κλάδο.

Σταθήκαμε κοντά στους ανθρώπους μας και τις οικογένειες τους σε όλες τις ευτυχισμένες τους στιγμές και τους στηρίξαμε στις δύσκολες.

Σαν παράδειγμα, επιβραβεύουμε τα παιδιά τους για τις εξαιρετικές μαθητικές επιδόσεις τους, τους προσφέρουμε σχολικές διατακτικές κατά την έναρξη των μαθημάτων, δώρα και δωροεπιταγές στις μεγάλες γιορτές, παρέχουμε πρόσθετη ιατροφαρμακευτική κάλυψη και δωρεάν ιατρικές εξετάσεις, άτοκα δάνεια με ευκολίες αποπληρωμής, επιδοτούμενα γεύματα εντός και εκτός εταιρείας, διοργανώνουμε αποκριάτικους και χριστουγεννιάτικους χορούς.

Δημιουργήσαμε έτσι μία βάση-πλαίσιο, ώστε απερίσπαστος, πλέον, ο κάθε εργαζόμενος μας να μπορεί να αποδίδει και να νοιώθει ικανό και παραγωγικό μέλος της Οικογένειας της Ελληνικής Υφαντουργίας.

Ακολούθως την καλή απόδοση την επιβραβεύουμε με μηνιαίο πριμ παραγωγικότητας και με συμμετοχή στα κέρδη της εταιρείας.

Συνεπώς, για μας η δημιουργία και η προσφορά ενός αρμονικού εργασιακού περιβάλλοντος στο ανθρώπινο δυναμικό μας, σε συνδυασμό με τη συνεχή μέριμνα για τους ανθρώπους μας καλλιέργησε υψηλά ποσοστά αφοσίωσης και δέσμευσης τους στην πραγμάτωση του Οράματος και την επίτευξη της Αποστολής μας. Παράλληλα, η αφοσίωση αυτή των συνεργατών μας, δημιούργησε μέσω της παρεχόμενης εκπαίδευσης και της συνεχούς ανάπτυξης τους υψηλή τεχνογνωσία και καινοτομία.

Και ως αποτέλεσμα όλων των προαναφερόμενων, η εταιρεία μας καθιερώθηκε ως Ηγέτιδα Εταιρεία στην παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών και προϊόντων υφάσματος (Denim) στους μεγαλύτερους και επώνυμους κατασκευαστές Jeans στην Ευρώπη και παγκοσμίως.

Best Workplaces 2008: Eagles Palace Hotel & Spa

Posted on 27 Ιουνίου 2008 by Λένα Κουλούρη - Τορνιβούκα

Κυριότερα χαρακτηριστικά εργασιακού περιβάλλοντος Eagles Palace
Το επίπεδο ήταν πάντα πάρα πολύ υψηλό με διακεκριμένους επισκέπτες όπως η Μαρία Κάλλας, ο Franz Josef Strauss, πολιτικοί και σημαντικοί άνθρωποι απ’ όλο τον κόσμο. Οι εργαζόμενοι που ήταν πάντα σε ποσοστό πάνω από 50% από την περιοχή, εκπαιδεύτηκαν ήδη από τα πρώτα χρόνια προσωπικά από την ιδιοκτήτρια Ισμήνη Τορνιβούκα, η οποία δημιούργησε κυριολεκτικά μαζί με το σύζυγό της Γεώργιο «σχολή» στη δραστηριότητά τους. Λαμβάνοντας δε υπ’ όψιν ότι το ξενοδοχείο είχε πάντα εξάμηνη λειτουργία (θερινούς μήνες) καταλαβαίνει κανείς πόσο δύσκολο ήταν το έργο τους.

Περνώντας τα χρόνια το προσωπικό εξακολουθούσε να είναι σταθερό, ένα μεγάλο ποσοστό συνταξιοδοτήθηκε παρ’ όλη την εξάμηνη λειτουργία, ενώ το ξενοδοχείο ανανεωνόταν συνεχώς βελτιώνοντας ή αναβαθμίζοντας τις υπηρεσίες του. Το προσωπικό συμμετείχε πάντα στη διαδικασία αυτή νιώθοντας περηφάνια ή σιγουριά ότι το δικό τους ξενοδοχείο είναι του πιο υψηλού επιπέδου.

Παράλληλα, υπήρχε πάντα η διάθεση τα άτομα να εκπαιδεύονται ή να αναβαθμίζονται σε ανώτερες ή πιο υπεύθυνες θέσεις. Και αυτή η δυνατότητα εξέλιξης ή επιμόρφωσης νομίζω ότι είναι ένα βασικό στοιχείο που συμβάλει στην ικανοποίηση των εργαζομένων. Επιπλέον, η θητεία τους κοντά μας είναι για το βιογραφικό των νέων ένα ισχυρό χαρτί λόγω της καλής φήμης του ξενοδοχείου.

Επίσης, ο ρόλος που έπαιξε και παίζει το ξενοδοχείο στην κοινωνία της περιοχής, Clean ups, περιβαλλοντικές και πολιτιστικές δραστηριότητες εντείνουν αυτή την αίσθηση. Αίσθηση η οποία επιβεβαιώθηκε όταν λάβαμε το feed back της έρευνας και διαπιστώσαμε τα υψηλά ποσοστά που είχε η επιχείρηση στην αξιοπιστία, σεβασμό, εντιμότητα, υπερηφάνεια και συντροφικότητα μεταξύ των εργαζομένων. Αποδείχτηκε αυτό ακριβώς που επαγγέλλονται οι υπεύθυνοι της έρευνας: ότι ο δίκαιος μισθός είναι δεδομένος, αλλά δε συμβάλλει καθοριστικά στην καλή ψυχολογία του εργαζομένου.

Οι ανθρώπινες σχέσεις που φτιάχνουν την καλή ψυχολογία (ειδικά σε μια επιχείρηση παροχής υπηρεσιών όπως η δική μας) είναι πολύ πιο σημαντικές. Άλλωστε, είναι γνωστό ότι η αποδοτικότητα κάποιου στη εργασία του είναι 20% προσόντα και 80% διάθεση. Πέρυσι τον Απρίλιο το ξενοδοχείο βραβεύτηκε από την αλυσίδα SLH of the World με το βραβείο Caring Luxury που αφορά περιβαλλοντικά, κοινωνικά και εργασιακά θέματα.